俞瑤 張露曦 文

從破產(chǎn)重組到連續(xù)盈利，瑞幸交出的成績單越來越靚麗。根據(jù)最新發(fā)布的第二季度財報，瑞幸總凈收入為4.932億美元，同比增長72.4%。而星巴克中國2022財年第三季度（4月3日-7月3日）營收則為5.4億美元，同比下降40%。

也就是說，瑞幸的單季營收，與長期坐穩(wěn)國內(nèi)咖啡市場老大位置的星巴克中國相比較，只剩下0.5億美元的差距。

記者注意到，除了營業(yè)額，瑞幸的賺錢能力也在逐漸變強：營業(yè)利潤率和同店銷售額都在高速增長。其靈活性高、開店速度快的小店模式，在疫情之下也似乎擁有更強的抗風險能力。

種種跡象表明，瑞幸已經(jīng)漸漸走出財務(wù)造假、破產(chǎn)重組的至暗時刻。

2022年第一季度，星巴克在中國市場的收入達8.6億美元，幾乎為瑞幸的兩倍。第二季度星巴克業(yè)績下滑，主要由于其聚焦的北京、上海兩個城市受疫情影響較大。星巴克臨時CEO霍華德·舒爾茨預計，星巴克下一財季中國市場營收將得到有效改善。

瑞幸在性價比方面有優(yōu)勢，而星巴克中國在“第三空間”和30元價格帶產(chǎn)品的打造上有二十余年的沉淀。

瑞幸想要取代星巴克，并非那么容易。

僅差0.5億美元

8月8日，瑞幸發(fā)布了第二季度財報。

據(jù)財報，瑞幸第二季度總凈收入為人民幣32.99億元（合4.932億美元），較2021年同期增長72.4%，較上一季度收入增長37.18%。

第二季度利潤為2.42億元人民幣，較去年同期增長2.90億元。記者注意到，這是瑞幸連續(xù)第二個盈利的季度，今年第一季度盈利1610萬元。

另一邊，咖啡巨頭星巴克也于近日發(fā)布了2022財年第三季度報告，其總凈收入為81.50億美元，營業(yè)利潤為12.95億美元。其中，國際業(yè)務(wù)總凈收入為15.85億美元，星巴克中國營收則為5.4億美元，同比下降40%。

也就是說，瑞幸的季度總收入只有星巴克同期的6%左右。但單看中國市場，瑞幸已經(jīng)只差星巴克中國0.5億美元。

除此以外，瑞幸在國內(nèi)的門店數(shù)量已經(jīng)超過星巴克，位居全國咖啡品牌第一。第二季度末，瑞幸門店數(shù)量為7195家，超過了星巴克中國的5761家門店。

瑞幸7195家門店中，包括4968家自營店和2227家合作店商店。第二季度，自營店同店銷售額增長41.2%，自營店營業(yè)利潤為人民幣7.122億元（合1.065億美元），店面經(jīng)營利潤率為30.6%。

根據(jù)財報，瑞幸的月均交易客戶也在提升，達到2070萬，同比增長近70%。

更加體現(xiàn)其賺錢能力的，是第二季度瑞幸自營門店的營業(yè)利潤率超過了30%，同比上漲7%。瑞幸CEO郭謹一在財報中表示，這是因為門店規(guī)模不斷擴大和經(jīng)營杠桿續(xù)推動收益。

小店略顯優(yōu)勢

近日，星巴克中國董事長王靜瑛在財報電話會上披露，才進入到上季度，星巴克就有超過1300家門店要暫時關(guān)閉。而據(jù)瑞幸CEO郭謹一表示，二季度，瑞幸平均每天約有670家門店臨時關(guān)閉。

在這樣的背景下，星巴克中國第二季度市場同店銷售額下降了44%，但瑞幸自營店同店銷售額卻增長41.2%。

瑞幸是如何做到逆勢上揚的？記者對比星巴克中國和瑞幸發(fā)現(xiàn)，瑞幸小店模式在疫情背景下更顯優(yōu)勢，所受影響較小。

瑞幸門店面積小，采用全自動咖啡機制作。這一模式促使瑞幸的門店運營成本、人力成本較低，靈活度較高，也容易下沉、散點分布。城市、點位多了之后，對疫情的抵抗能力也較強。

雖然是“小店”，但瑞幸的平均單店營收并不低。第二季度，瑞幸單店營收為人民幣45.85萬元，是“大店模式”代表星巴克單店收入的72.41%。食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬分析稱，瑞幸的客單價雖然不高，但是訂單率高。

此外，瑞幸在第二季度也在不斷地推新品、開新店，刺激了各店鋪產(chǎn)品的銷售，從而促進營收增長。

瑞幸CEO郭謹一表示，瑞幸在第二季度推出了34款新產(chǎn)品，相當于每三天就會上一款。新品中還有爆款出現(xiàn)，2022年4月推出到第二季度末，新品“椰云拿鐵”銷量超過2400萬杯。

第二季度，瑞幸凈新開店數(shù)為615家。據(jù)郭謹一稱，第二季度，瑞幸通過聯(lián)營店進入11個新的低線城市，通過自營店進入了3個新的低線城市。

值得注意的是，瑞幸的供應(yīng)鏈能力也在加強。去年，瑞幸第一個烘焙工廠投產(chǎn)使用，設(shè)計產(chǎn)能1.5萬噸。郭謹一在財報會上透露，瑞幸咖啡第二家咖啡烘焙工廠（昆山工廠）已于第二季度簽訂完成了投資協(xié)議，設(shè)計產(chǎn)能3萬噸。

并非同一賽道

種種跡象表明，瑞幸已經(jīng)漸漸走出財務(wù)造假、破產(chǎn)重組的至暗時刻，但想要取代星巴克，也并非那么容易。

首先，雖然第二季度凈收入只有0.5億美元的差別，但其實瑞幸與星巴克的體量仍有差距。

從2022年第一季度的數(shù)據(jù)來看，星巴克在中國市場的收入達8.6億美元，幾乎為瑞幸的兩倍。第二季度星巴克業(yè)績下滑，主要由于其聚焦的北京、上海兩個城市受疫情影響較大。報告期屬于星巴克中國的低谷期。

星巴克臨時CEO霍華德·舒爾茨表示，隨著6月上海大部分星巴克門店已恢復室內(nèi)用餐服務(wù)，預計星巴克下一財季中國市場營收將得到有效改善。

其次，雖然自創(chuàng)立之初瑞幸就常常將自己與星巴克對比，也被外界稱為“中國版星巴克”，但瑞幸與星巴克并非在同一賽道。

從價格來看，瑞幸客單價在15元上下，而星巴克客單價在30元上下，定位已有所不同。

瑞幸和星巴克的消費場景也各不相同。瑞幸主打小店模式，講究即買即走，消費者的需求重點是咖啡功能和咖啡口味；而星巴克講究“第三空間”，商務(wù)會面、交友聚會乃至品牌調(diào)性等社會屬性是消費者對其的期待。

兩者對咖啡師的培養(yǎng)也有區(qū)別。星巴克一直非常重視咖啡師的培養(yǎng)，會用不同顏色的圍裙和胸前的徽章區(qū)分咖啡師等級，用比賽和考試劃定咖啡師的升級路線。而有業(yè)內(nèi)人士稱，瑞幸咖啡師只有見習咖啡師和咖啡師兩種，對咖啡師的要求或較低。

正如新式茶飲賽道的中端品牌提價、高端品牌降價趨勢，其實星巴克和瑞幸也在嘗試對方的模式。

星巴克借鑒了瑞幸的一些經(jīng)驗：一方面大力發(fā)展專星送和啡快；另一方面開始嘗試更注重效率、服務(wù)和數(shù)字化的“啡快”概念店。瑞幸也在向星巴克所在的消費場景滲透，開起了包含沙發(fā)、桌椅等可容納超十人的店鋪。

不過，瑞幸和星巴克仍然是截然不同的品牌。瑞幸在性價比方面有優(yōu)勢，而星巴克中國在“第三空間”和30元價格帶產(chǎn)品的打造上有二十余年的沉淀。

如今，瑞幸看似已經(jīng)翻身，甚至有后來居上的趨勢，但仍然面對很多難題：財務(wù)造假帶來的品牌力受損等影響，產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)受到質(zhì)疑，Manner等新銳咖啡品牌的圍剿……這些都需要瑞幸一一面對。