鄭林沖

（中國航發(fā)商用航空發(fā)動機有限責任公司，上海 200241）

高新技術企業(yè)的興衰成敗，在很大程度上受到企業(yè)員工的激勵策略影響。知識型員工在高新技術企業(yè)中占員工的大多數，對這部分員工如何激勵，不僅影響企業(yè)的管理水平，也關系企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)未來的生存與發(fā)展。因此，要充分了解知識型員工的特點及成長規(guī)律，這樣才能更好地掌握知識型員工的激勵方法，調動員工的積極性，穩(wěn)定員工隊伍、促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、知識型員工的概念和特征

管理大師彼得·德魯克最早提出“知識型員工”的概念，是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。當前，知識型員工一般指從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為組織帶來知識資本增值，促進人力資源水平的提升。

高新技術企業(yè)是在一定的領域內從事創(chuàng)新技術和高端技術開發(fā)的經濟實體，是知識型人才的匯聚地。知識型員工是高新技術企業(yè)中知識這一無形資產的所有者。知識型員工群體結構的特征主要為：年齡上以“80后”和“90后”為主，性別上以男性員工為主，學歷上以碩士和博士為主。知識型員工具有鮮明的個性特征，在工作中追求自主、創(chuàng)造性的工作，重視實現自身價值。

企業(yè)管理的最終目的是保證企業(yè)和個人利益相一致，實現科學、合理的激勵，從而有效地實現兩者的調和，是企業(yè)管理的基本手段和重要途徑，有助于企業(yè)和個人實現雙贏。從企業(yè)層面來講，有效地運用激勵手段可以穩(wěn)定員工隊伍，激發(fā)工作潛力，提高工作效率。從員工來講，通過有效激勵，以獲得滿意的薪酬和工作環(huán)境，促進自身能力得到提高。

二、激勵依據和原則

（一）激勵依據

激勵是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體實施的連接手段。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求從低級到高級可以分為生理、安全、社交需要、尊重和自我實現共五個層次。為了達到激勵效用最大化，應建立與需求相對應的物質激勵和精神激勵措施，在激勵過程中堅持物質激勵和精神激勵雙輪驅動。物質激勵主要滿足生理、安全和社交需要的需求，物質激勵如同每日三餐的主食，如果不吃，會餓肚子甚至造成營養(yǎng)不良，屬于工作的基本因素，保證企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定，倘若缺乏會造成員工不滿、甚至離職。精神激勵主要滿足尊重和自我實現的需求，精神激勵好比水果，不吃也不會餓死，但吃了會更健康，能夠使員工在工作中有更好的表現。

（二）激勵原則

合理的激勵機制對員工工作積極性產生促進作用，反之，不合理的激勵機制無法產生效果或者對員工工作的積極性產生不利影響，不利于員工的自我提升與發(fā)展，使員工對企業(yè)喪失信心，最終影響企業(yè)的經濟利益。因此，制定激勵機制應關注以下原則：

1.物質和精神激勵相結合

物質激勵是基本手段，但精神激勵作用更加顯著，兩者相輔相成。在物質激勵基本滿足的基礎上，應以精神激勵為主，一味追求物質激勵，會使物質激勵的邊際效應逐年遞減。精神激勵的滿足會使員工更有滿意感和積極性，能激發(fā)其工作熱情，提高勞動生產率。

2.激勵制度化

激勵要有所依據，形成制度，并明確激勵目標。企業(yè)及時梳理和規(guī)劃其內部激勵機制，把對員工的激勵和實現企業(yè)目標有效結合。企業(yè)人力資源部門或者引進外部人力資源咨詢公司，制定合理的激勵制度并公布于眾，使員工清楚激勵目標以及要獲得激勵目標所需要的途徑，并建立公平、公正、公開的激勵考核體系。在具體執(zhí)行過程中，按照PDCA管理循環(huán)法則，不斷總結和完善激勵機制。

3.員工參與激勵制定

激勵主要用于調和企業(yè)利益和個人的需求，涉及員工切身利益，為使激勵機制更具針對性，應當鼓勵員工積極參與激勵機制制定過程，不能僅憑企業(yè)管理層“拍腦袋”的單方面決策。企業(yè)定期開展員工滿意度調查，實時了解員工在企業(yè)管理制度、工作環(huán)境、工作壓力等方面的實際問題，知悉員工需求，更有針對地制定激勵機制。

4.短期激勵與長期激勵相結合

短期激勵時效性較好，而長期激勵穩(wěn)定性更強，二者互為補充的關系。設置短期激勵目標時，不應把目標設置過高，以體現及時激勵的目的。企業(yè)結合其現狀和長遠目標設置長期激勵目標，一般采用股權、期權激勵方式，對特定骨干核心員工進行激勵，使該部分員工更具凝聚力，享受企業(yè)成長的收益。

三、激勵因素及常見問題

激勵因素需要合理運用到企業(yè)的管理活動中去，產生正向作用，激勵員工提升工作熱情和增強對企業(yè)文化的認同感。在實際工作中，激勵是一個復雜的過程，高新技術企業(yè)知識型員工具有鮮明的行為特征，形成比較特殊的激勵因素及常見問題。

（一）薪酬因素

薪酬是影響知識型員工隊伍穩(wěn)定的最主要因素之一，影響薪酬因素激勵作用的常見問題有：1.橫向競爭力不足。企業(yè)所提供的薪酬在其所在的地區(qū)同類企業(yè)中不存在競爭力，知識型員工在校學習時間長，又以男性為主，通常為家庭主要收入來源，面臨更大的薪酬壓力。2.公平問題。由于薪酬體系不合理，存在“工資倒掛”現象，一是已在企業(yè)工作一年以上的員工在同等學歷情況下，工資低于校園招聘應屆生；二是企業(yè)自己培養(yǎng)的員工與社會招聘人員在同等學歷、同等工作年限的情況下，工資待遇低于社會招聘人員。影響薪資滿意度最重要的因素是公平性，“工資倒掛”現象嚴重影響了企業(yè)自己培養(yǎng)的員工的積極性。3.離職的“羊群效應”。產生一人離職帶動一群人離職的現象，或者前期離職員工在離職后獲得了較高薪酬的信息，對企業(yè)員工心態(tài)引起了很大的波動。

（二）工作環(huán)境及企業(yè)文化因素

工作環(huán)境包括“硬件”和“軟件”環(huán)境?！坝布杯h(huán)境相關問題主要為企業(yè)所在的辦公大樓、家具、內部裝飾凌亂或者企業(yè)信息化程度低，存在辦公系統(tǒng)或者軟件等使用不便辦公效率低下的問題?！败浖杯h(huán)境相關問題主要表現為企業(yè)不夠人性化、管理僵化或者內部人際關系復雜等問題。另外，知識型員工以“80后”和“90后”為主，家庭因素影響較大，員工對穩(wěn)定的工作環(huán)境存在需求，存在男、女朋友異地戀，家庭成員分隔兩處的情況，目前部分特大城市如北京、上海等，員工對于落戶的需求較高，受各種條件限制，落戶需求不能及時滿足，導致員工存在一定離職的風險。

知識型員工往往沉浸于具體的研發(fā)工作中，對企業(yè)文化和價值觀缺乏了解。工作環(huán)境中經常存在著企業(yè)管理機制方面的相關問題，如服務支撐部門工作效率低，服務意識不強；內部會議決策效率低，重形式，輕實效；上級領導管理簡單，批評多，鼓勵少等。這些情況讓員工看到了企業(yè)中存在的問題，影響他們及時發(fā)現企業(yè)文化中積極向上的因素。

（三）員工成長因素

員工個人能力提高慢，缺乏成就感。主要體現在：1.缺乏有效職業(yè)規(guī)劃。對于入職1～3年的員工，職業(yè)規(guī)劃模糊，不清楚自身成長空間，同時項目工作任務緊，時間節(jié)點壓力大，對技術缺乏深入思考和理解，找不到能夠專注研究的技術點，對自身未來的技術發(fā)展方向感到迷茫。2.過多從事事務性工作。在具體項目工作中，很多知識型員工大量從事溝通協調等事務性工作或者長期從事工程軟件操作的工作，導致自我感覺專業(yè)能力提升不明顯。3.從事與自身專業(yè)不匹配的工作。員工從事與自身專業(yè)或者感興趣的專業(yè)不相關的工作，導致所學專業(yè)背景與實際崗位匹配度不高，員工自我感覺才能未充分展示。4.培訓效果不佳。崗位培訓并未很好執(zhí)行或者培訓效果不明顯，且企業(yè)內部培訓資源有限。

員工職業(yè)發(fā)展速度緩慢。主要體現在：1.職稱評定難度大。大部分企業(yè)存在職稱評定供需矛盾突出，晉升難度大的問題，員工平時忙于具體項目工作，無法集中精力準備職稱評定相關材料。受“幸存者偏差”效應影響，對比外部單位，員工自我感覺在類似工作年限和經歷條件下，外部單位人員更容易達到更高職稱或職位。2.工作挑戰(zhàn)性不足。新入職員工期望更多參與重點項目工作，期望得到更好的指導以盡快地提升能力，從而獲得更好的績效。入職三年以上較為資深的員工，對于個人發(fā)展和任務分配有自己的工作期望，期望牽頭承擔項目任務，從事更有挑戰(zhàn)性的工作，有更大的展示平臺。3.項目中的“挫敗感”。團隊和個人付出了最大努力，項目仍然失敗，或者個人很努力，但沒有得到所期望的績效結果。企業(yè)沒有及時開展心理疏導，導致員工心理壓力過大，產生“挫敗感”。

（四）績效評估因素

在績效評估過程中，存在績效評估不成體系，評估的原則不明確，績效目標不合理、考核標準沒量化等問題。具體體現為：1.過分強調績效引導作用，績效目標設置太高，強績效弱管理，績效激勵只涵蓋一小部分員工，造成項目團隊其他員工產生得過且過的心態(tài)。2.高新技術企業(yè)知識型員工在學校都是績效“佼佼者”，但進入職場后，某些員工連續(xù)幾年未獲得較好的績效結果，對其自身的能力產生懷疑，或者認為其上級未發(fā)現其工作成果，產生困惑。3.績效考評過程中未采用分層級績效考核方式。項目團隊領導、技術組長、設計人員統(tǒng)一開展績效考核，往往團隊領導、技術組長大概率獲得較好績效評估結果。知識型員工有較強的被尊重及認同的需求，期望得到鼓勵和認可?？冃гu估不合理，對其工作積極性產生較大負面影響。

四、加強高新技術企業(yè)知識型員工激勵的對策

知識型員工的激勵是一項復雜的系統(tǒng)工程，要充分分析企業(yè)激勵成本和預期收益，充分考慮知識型員工的個性特征。研究發(fā)現，知識型員工在工作初期（參加工作前3年），需要學習的東西很多，在物質激勵滿足的情況下，工作相對穩(wěn)定；3年以后，隨著自身工作經驗豐富，從業(yè)機會多，激勵不夠容易跳槽；而8～10年后，隨著年齡增長，更追求工作穩(wěn)定性，離職意愿降低。根據前述激勵因素及常見問題，企業(yè)要采取有針對性的對策措施開展激勵，給知識型員工以充分實現其價值的發(fā)展空間，最終提升企業(yè)核心競爭力。

（一）提升薪酬水平，豐富薪酬體系

公平性是影響薪資滿意度最重要的因素。因此，首先，要開展薪酬對標，薪酬水平橫向與同行業(yè)同類高新技術企業(yè)的員工對標，應當具有競爭力；同時與企業(yè)內部同崗位和貢獻類似的員工對標，薪資水平應當大體一致。其次，要梳理存在“薪酬倒掛”現象的員工，在薪酬調整前，先解決“薪酬倒掛”問題，再進一步開展薪酬對標及薪酬調整。

薪酬體系制定應在公平前提下，反對平均主義。采用短期激勵和長期激勵相結合的方式，并不斷豐富和完善薪酬體系。薪酬體系要關注激勵時效，在重要項目節(jié)點完成后，及時兌現激勵，鼓舞士氣；另外，對核心、骨干員工開展持股、期權等長期激勵措施，以利于其潛心工作，把個人利益和企業(yè)長遠目標緊密結合。

（二）改善工作環(huán)境，加強企業(yè)文化宣貫

企業(yè)應致力于營造環(huán)境整潔、運行有序的良好工作環(huán)境。企業(yè)高層加強走動管理，深入現場開展交流，了解員工思想動態(tài)，協調解決實際問題。另外，企業(yè)加強對隱形福利政策的宣傳，例如，企業(yè)在尋求政府資源，為員工在子女上學、公租房、落戶等方面所做的努力。讓員工切實認可企業(yè)所提供的平臺，進而形成良性循環(huán)。

企業(yè)文化是在企業(yè)長期的經營實踐中逐步積累沉淀形成的，企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀取向，即多數員工的共識。企業(yè)文化中積極的價值觀念、企業(yè)家精神、行為文化等因素對研發(fā)能力的提升有很大的幫助。企業(yè)文化也是一種有效的激勵手段，達到文化認同后，員工從內心自覺產生動機，對其產生巨大的激勵作用。因此，高新技術企業(yè)也應大力開展企業(yè)文化建設和宣貫，知識型員工不僅要“埋頭干活”，更要“抬頭看路”。

（三）充分授權，助力員工實現自我價值

針對知識型員工從事創(chuàng)造性工作、自我實現的需求，企業(yè)創(chuàng)新技術攻關機制，通過設立技術招標機制等方式，為員工承擔課題任務、發(fā)揮技術特長提供機會。一方面，企業(yè)應根據任務要求和員工特點充分授權，用好員工長處和優(yōu)點，同時允許員工采用不同的工作方式開展工作，減少行政監(jiān)督和干預。另一方面，企業(yè)為知識型員工承擔的創(chuàng)造性工作，提供所需的資金和人力支持，確保員工在技術工作中的時間投入，減少其在具體事務工作中的所用時間。

（四）完善職位體系，明確職業(yè)規(guī)劃

針對知識型員工相關的每個崗位和人員，明確相應的工作職責，制定清晰的職業(yè)發(fā)展通道，以明確其工作方向。不同特性的知識型員工對不同激勵因素的敏感程度不一致，通常非常重視受尊重感、組織認可感，因此，在設置職位體系時，工作能力越強的員工越有機會擔當團隊領導和從事更具挑戰(zhàn)性的工作，并得到進一步晉升。企業(yè)建立知識型員工的培養(yǎng)梯隊，關注后備團隊領導的選拔和培養(yǎng)，企業(yè)高層主動與知識型領導多溝通，協助其改善情緒表達方式、提升領導的藝術和帶隊伍的能力，從而提升其履職能力。

（五）持續(xù)進行培訓“充電”，促進員工不斷成長

企業(yè)提供的高質量培訓機會是吸引人才和留住人才的重要方式之一，對員工開展有效培訓是員工不斷成長的動力與源泉。企業(yè)創(chuàng)建學習型組織，為知識型員工提供學習、培訓的機會，重視員工的個體成長和職業(yè)發(fā)展，是知識型員工管理和激勵的必要手段。同時，在企業(yè)內部針對不同專業(yè)、不同技術層級的員工制定切實可行的培訓和培養(yǎng)計劃，積極拓展內外部培訓資源，以滿足員工在技術方面進階的需求，以不斷更新員工知識結構，使專業(yè)技能不斷成長。