文/黃秀芳 （安徽皖瑞會(huì)計(jì)師事務(wù)所）

預(yù)算管理自從20世紀(jì)20年代開始被應(yīng)用之后，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作的重要性。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，企業(yè)所面臨的競爭日趨激烈，企業(yè)的管理要求在不斷提高，當(dāng)前，企業(yè)只有優(yōu)化自身的管理機(jī)制，通過全面預(yù)算管理體系對企業(yè)內(nèi)部的各類資源進(jìn)行合理配置，促使企業(yè)優(yōu)化各項(xiàng)管理流程，幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理水平。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的問題分析

（一）預(yù)算目標(biāo)設(shè)立的問題

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不能僅以企業(yè)短期內(nèi)的利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。但是很多企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置沒有跟上時(shí)代的發(fā)展趨勢，沒有設(shè)置基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)，不利于落實(shí)預(yù)算工作的要求。

（二）預(yù)算管理組織的問題

企業(yè)在預(yù)算管理組織體系設(shè)置時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)管理工作的實(shí)際設(shè)置完善預(yù)算組織體系，但是很多企業(yè)的預(yù)算組織僅由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，預(yù)算管理工作沒有企業(yè)的高層管理者參與，沒有建立預(yù)算管理委員會(huì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預(yù)算的各項(xiàng)工作，不利于提高預(yù)算管理的權(quán)威性。同時(shí)部分企業(yè)也沒有針對預(yù)算執(zhí)行部門明確具體的執(zhí)行責(zé)任，員工在執(zhí)行預(yù)算的過程中認(rèn)為預(yù)算僅是財(cái)務(wù)部門的工作，不主動(dòng)配合預(yù)算執(zhí)行。

（三）預(yù)算編制環(huán)節(jié)的問題

在預(yù)算編制的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)的預(yù)算編制工作較為粗糙，沒有細(xì)化不同預(yù)算項(xiàng)目的編制。同時(shí)針對不同預(yù)算項(xiàng)目編制方法的選擇不合理，沒有結(jié)合不同預(yù)算項(xiàng)目采用合適的編制方法，僅采用增量預(yù)算的方法不利于實(shí)現(xiàn)對各類支出的有效控制。

（四）預(yù)算執(zhí)行與控制的問題

在預(yù)算執(zhí)行中很多企業(yè)沒有建立預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系，針對預(yù)算的編制沒有通過合理的方法進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，不利于幫助企業(yè)第一時(shí)間調(diào)整可能存在的各類偏差，容易導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)成。

（五）預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)的問題

當(dāng)前很多企業(yè)在預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)中，過于注重對個(gè)人層面的考評(píng)，忽視部門層面與企業(yè)層面的考評(píng)，過于注重個(gè)人層面考評(píng)容易導(dǎo)致企業(yè)的個(gè)人利益和企業(yè)整體利益相違背，員工為了個(gè)人利益而忽視整體利益。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)

（一）預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定的優(yōu)化

第一，明確預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的原則。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，企業(yè)應(yīng)對激烈的市場競爭，所制定的預(yù)算管理體系必須要符合企業(yè)的實(shí)際設(shè)置。企業(yè)在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要注重企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，遵循以下原則：首先，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)充分考慮在內(nèi)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的特點(diǎn)，細(xì)致分析預(yù)算工作的要求，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)對資源進(jìn)行合理分配，以促使企業(yè)短期預(yù)算目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接[1]。其次，在確定預(yù)算目標(biāo)的過程中，需要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，并結(jié)合企業(yè)的市場環(huán)境進(jìn)行判斷，考慮影響預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的各方面因素，分析企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過全面分析企業(yè)不同環(huán)節(jié)的要求，促使預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，動(dòng)態(tài)優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)體系，以促使企業(yè)能夠適應(yīng)新常態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢。再次，企業(yè)需要將平衡計(jì)分卡的原則納入預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過程中。傳統(tǒng)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行細(xì)致分析，通過引入平衡計(jì)分卡的方法，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)模式的缺陷，幫助企業(yè)制定更為科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)體系，并通過上下層級(jí)的溝通，幫助企業(yè)優(yōu)化企業(yè)的管理機(jī)制。平衡計(jì)分卡要求結(jié)合企業(yè)的管理情況，針對企業(yè)管理中的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。企業(yè)在設(shè)立預(yù)算目標(biāo)時(shí)，就需要結(jié)合平衡計(jì)分卡的各關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，并從不同維度的指標(biāo)入手設(shè)置具體的崗位指標(biāo)，結(jié)合關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展對預(yù)算的考核。

第二，對預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)之后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)，并進(jìn)一步分解為不同部門的預(yù)算指標(biāo)，通過對預(yù)算的層層分解，促使企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接性更強(qiáng)。首先，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為中長期目標(biāo)，再進(jìn)一步分解為年度預(yù)算，之后再細(xì)化分解為月度、季度的預(yù)算目標(biāo)。其次，在企業(yè)內(nèi)部將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解為不同層級(jí)人員管理工作的目標(biāo)，通過對各層級(jí)目標(biāo)層層細(xì)化分解，幫助員工了解自身具體的工作任務(wù)，以促使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更加科學(xué)、合理。

（二）預(yù)算管理組織的優(yōu)化

第一，完善企業(yè)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。首先，企業(yè)要在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高層管理者參與到其中，負(fù)責(zé)預(yù)算制度制定、預(yù)算編制審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整審核、預(yù)算考評(píng)方式審批等方面的工作，負(fù)責(zé)對預(yù)算工作的最高決策，并且每年召開2至3次會(huì)議，確定不同階段的預(yù)算工作方向，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展要求，對預(yù)算進(jìn)行全面管控，促使企業(yè)達(dá)成既定的目標(biāo)。其次，企業(yè)要在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算的常設(shè)機(jī)構(gòu)。通常而言，預(yù)算管理辦公室由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門參與到其中，負(fù)責(zé)對預(yù)算規(guī)定起草，對預(yù)算執(zhí)行過程中各項(xiàng)數(shù)據(jù)的分析，將預(yù)算的結(jié)果匯總上報(bào)，并對預(yù)算進(jìn)行考評(píng)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常性管理工作。再次，明確企業(yè)內(nèi)部各職能部門的預(yù)算責(zé)任分工體系。企業(yè)內(nèi)部的各職能部門需要加強(qiáng)對預(yù)算工作的積極性，落實(shí)企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)需要細(xì)化劃分內(nèi)部各部門預(yù)算工作要求，讓企業(yè)各部門的工作目標(biāo)和企業(yè)的總體目標(biāo)相銜接，根據(jù)企業(yè)員工工作的主要任務(wù)明確企業(yè)不同員工的工作流程和任務(wù)要求，在企業(yè)內(nèi)部結(jié)合各部門的實(shí)際工作需求與企業(yè)的資金支出限額，由管理層對企業(yè)的各部門資源使用進(jìn)行合理配置與統(tǒng)籌安排。各部門需要結(jié)合企業(yè)工作實(shí)際，定期分析自身預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行的各職能部門需要嚴(yán)格按照預(yù)算管理委員會(huì)的要求，落實(shí)預(yù)算工作具體環(huán)節(jié)的工作要求，確保各環(huán)節(jié)工作實(shí)現(xiàn)科學(xué)分工，從而促使預(yù)算管理工作達(dá)成既定的目標(biāo)。

第二，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部員工的培訓(xùn)。企業(yè)在優(yōu)化預(yù)算管理體系之后，為達(dá)到既定的預(yù)算執(zhí)行效果，就要加強(qiáng)對全體員工的培訓(xùn)，讓員工了解預(yù)算要求。企業(yè)需要讓內(nèi)部全體員工認(rèn)識(shí)到預(yù)算工作的重要性，認(rèn)識(shí)到只有員工主動(dòng)參與到預(yù)算工作中，才能切實(shí)提高預(yù)算管理水平。因此企業(yè)可以聘請高校講師、行業(yè)專家等方面的人員到企業(yè)內(nèi)部開展培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓企業(yè)員工了解預(yù)算管理的要求，從而主動(dòng)參與到預(yù)算管理工作中[2]。

（三）預(yù)算管理編制的優(yōu)化

第一，明確預(yù)算編制的具體要求。企業(yè)的預(yù)算編制必須要細(xì)化落實(shí)不同指標(biāo)，確保預(yù)算編制更加科學(xué)合理。首先，銷售預(yù)算是企業(yè)在經(jīng)營期間內(nèi)提供勞務(wù)或銷售產(chǎn)品的預(yù)算，包括銷售收入預(yù)算、應(yīng)收賬款預(yù)算等。企業(yè)的各類成本費(fèi)用支出是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)量決定的，產(chǎn)量又是根據(jù)銷量決定的，因此企業(yè)的銷售預(yù)算是其他預(yù)算的起點(diǎn)。企業(yè)在確定銷售預(yù)算時(shí)，需要結(jié)合市場需求、年度銷售規(guī)劃等方面對未來一年的銷售預(yù)算進(jìn)行合理預(yù)測，并結(jié)合產(chǎn)品、顧客等方面的因素綜合考慮銷售預(yù)算，結(jié)合銷售部門與經(jīng)銷商的談判以及銷售部門的實(shí)際編制下一年度的銷售預(yù)算表。其次，生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算指生產(chǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)所需要支出的預(yù)算，包括固定預(yù)算和變動(dòng)預(yù)算兩方面。固定預(yù)算是不以產(chǎn)量變動(dòng)的固定資產(chǎn)折舊等方面的預(yù)算，變動(dòng)預(yù)算是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)變動(dòng)的材料費(fèi)用等方面的預(yù)算。再次，采購預(yù)算。采購預(yù)算的編制需要企業(yè)結(jié)合各類材料進(jìn)行編制，企業(yè)的采購預(yù)算必須要切實(shí)可行，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)制定合理的采購標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)采購的范圍，并對采購的數(shù)量及合理性進(jìn)行界定，結(jié)合企業(yè)采購需求量開展采購預(yù)測，并且企業(yè)需要針對采購工作制定備選方案，避免由于供貨方斷貨或發(fā)生不可抗力導(dǎo)致供應(yīng)商無法供貨的問題。在采購預(yù)算編制之后，企業(yè)需要留出一部分的采購儲(chǔ)備金，以備原材料的購買。最后，利潤預(yù)算。利潤預(yù)算是結(jié)合企業(yè)各類成本收入預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行匯總得出的，企業(yè)在編制利潤預(yù)算需要結(jié)合其他指標(biāo)進(jìn)行匯總。

第二，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，不能一味采用增量預(yù)算的方法，要充分采用不同的預(yù)算編制方法（見表1）。對于企業(yè)內(nèi)部變動(dòng)不大的物業(yè)費(fèi)、水電費(fèi)等費(fèi)用，可以采用增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制，節(jié)約預(yù)算編制的時(shí)間。對于靈活性較大的培訓(xùn)費(fèi)、拓展費(fèi)等費(fèi)用，應(yīng)采用零基預(yù)算的方法進(jìn)行編制。對于規(guī)模較大、經(jīng)歷時(shí)間較長的項(xiàng)目，應(yīng)采用滾動(dòng)預(yù)算的方法進(jìn)行編制，包括企業(yè)的無形資產(chǎn)研發(fā)等方面。企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，選擇恰當(dāng)?shù)木幹品椒ā＠鏏企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，在編制2022年預(yù)算時(shí)，結(jié)合2021年的情況進(jìn)行編制，結(jié)合不同預(yù)算編制方法的特點(diǎn)進(jìn)行編制的優(yōu)勢在于，對于簡單的項(xiàng)目采用增量預(yù)算的方法，而對于相對復(fù)雜的項(xiàng)目采用零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算的方法，使預(yù)算貼近企業(yè)的實(shí)際。

表1 2022年A企業(yè)部分預(yù)算指標(biāo)編制表

（四）預(yù)算管理執(zhí)行與控制的優(yōu)化

第一，建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控程序。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)經(jīng)過董事會(huì)的審批，下達(dá)各部門執(zhí)行之后，各部門需要嚴(yán)格按照預(yù)算管理工作的要求開展執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控程序是由預(yù)算管理辦公室監(jiān)控各部門是否嚴(yán)格按照既定的預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行預(yù)算的方式，分析在預(yù)算執(zhí)行的過程中預(yù)算指標(biāo)是否存在較大偏差，判斷預(yù)算是否在可控范圍內(nèi)，對于發(fā)生偏差的指標(biāo)需要對偏差進(jìn)行分析，并查明原因，糾正偏差[3]。針對重大偏差需要及時(shí)上報(bào)企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)與裁決，當(dāng)員工個(gè)人利益和整體利益發(fā)生沖突時(shí)，要以企業(yè)的總體利益為主對個(gè)人的工作進(jìn)行調(diào)整。在預(yù)算控制的過程中，各部門在資金支付申請時(shí)，必須要提出書面申請，由部門經(jīng)理審批之后由財(cái)務(wù)部門審批，財(cái)務(wù)部門需要分析資金是否在預(yù)算范圍內(nèi)，對于預(yù)算范圍內(nèi)的資金辦理支付，對預(yù)算外的資金要報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，之后由董事會(huì)審核，對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整之后方可執(zhí)行。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，針對不同的項(xiàng)目應(yīng)該采用不同的預(yù)算執(zhí)行方式。針對管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、職工薪酬這類費(fèi)用，應(yīng)該按照剛性的原則執(zhí)行，原則上超過預(yù)算值的不予以審批。對于企業(yè)的采購預(yù)算、研發(fā)預(yù)算，在預(yù)算開展的過程中可能會(huì)受到外部環(huán)境的影響，應(yīng)該設(shè)置一定的波動(dòng)比例，對波動(dòng)比例以內(nèi)的預(yù)算可以執(zhí)行。對于生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算等預(yù)算，需要靈活適應(yīng)市場的變化，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，相應(yīng)的預(yù)算也應(yīng)該予以調(diào)整，以促使企業(yè)的預(yù)算能夠靈活適應(yīng)市場變化。

第二，優(yōu)化預(yù)算調(diào)整機(jī)制。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)過多個(gè)部門共同協(xié)商探討的結(jié)果，預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)不得隨意變更，以確保預(yù)算工作具有權(quán)威性。但是在預(yù)算執(zhí)行過程中，若發(fā)生重大影響變化導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算難以繼續(xù)執(zhí)行，企業(yè)也不調(diào)整預(yù)算，將導(dǎo)致預(yù)算過于死板，不利于靈活應(yīng)對環(huán)境動(dòng)態(tài)變化，因此企業(yè)需要規(guī)范對預(yù)算調(diào)整的審批流程。一方面，企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算審批的條件，只有當(dāng)發(fā)生國家政策重大改變、企業(yè)行業(yè)環(huán)境重大改變、企業(yè)業(yè)務(wù)重大調(diào)整、企業(yè)經(jīng)營模式重大改變等情況時(shí)，才能對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整[4]。另一方面，企業(yè)在對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，需要提供足夠的佐證材料，確保預(yù)算管理更加科學(xué)。

（五）預(yù)算管理考評(píng)與激勵(lì)的優(yōu)化

第一，完善預(yù)算考核機(jī)制。為了有效考核各層級(jí)人員預(yù)算執(zhí)行的效果，需要針對預(yù)算建立完善的考核機(jī)制，反映員工在預(yù)算工作中的效果。首先，企業(yè)需要通過對員工預(yù)算工作情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以此促使員工注重創(chuàng)新，形成相互競爭的方式，以此來引導(dǎo)員工的工作[5]。其次，企業(yè)需要促使員工利益和企業(yè)總體利益相統(tǒng)一，要設(shè)置具有針對性的動(dòng)態(tài)跟蹤機(jī)制，對企業(yè)層面、部門層面、個(gè)人層面分別設(shè)置相應(yīng)的考評(píng)權(quán)重。例如A企業(yè)在對員工進(jìn)行考評(píng)的過程中，企業(yè)層面的權(quán)重為30%，部門層面的權(quán)重為30%，個(gè)人層面的權(quán)重為40%，在考評(píng)時(shí)結(jié)合不同層面的指標(biāo)完成情況計(jì)算員工的考核系數(shù)，并以此來分析員工的年終獎(jiǎng)系數(shù)，只有個(gè)人層面、部門層面、企業(yè)層面完成的效果都好，員工才能拿到最高的獎(jiǎng)金，從而促使員工在工作中注重完成個(gè)人層面指標(biāo)，同時(shí)也注重完成部門層面及企業(yè)層面的指標(biāo)。

第二，建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。企業(yè)在開展績效考核時(shí)，需要落實(shí)具體的獎(jiǎng)懲措施。企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制需要針對不同層級(jí)的員工進(jìn)行差異化設(shè)置。針對企業(yè)的基層人員，要以職務(wù)晉升、教育機(jī)會(huì)、績效工資、獎(jiǎng)金等方面進(jìn)行激勵(lì)，對于企業(yè)的高層管理者，主要以股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)等方面的激勵(lì)為主。

三、結(jié)語

本文以新常態(tài)下企業(yè)預(yù)算管理工作為研究對象，認(rèn)為在當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理工作的要求在不斷提高，企業(yè)在預(yù)算管理的過程中需要針對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)存在的問題，制定完善的管理對策，促使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)銜接，并改善企業(yè)預(yù)算組織架構(gòu)、完善預(yù)算編制流程、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制、改進(jìn)預(yù)算考評(píng)激勵(lì)，從而提高預(yù)算的有效性，幫助企業(yè)在新常態(tài)下，完善企業(yè)的管理機(jī)制。