李茗瀟

（中國海洋大學(xué)，山東 青島 266100）

一、“線上+線下”業(yè)態(tài)下商超的發(fā)展趨勢

2016年10月，馬云首次提出新零售概念，提出線上線下、線下、現(xiàn)代物流一體化的新理念，很多傳統(tǒng)零售商都在實現(xiàn)企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)重組與優(yōu)化。為進一步推動馬云“戰(zhàn)略”，阿里巴巴集團企業(yè)甚至投資近兩百多億港幣，并直接、間接地占有總股份額度的36.16%，這相當(dāng)于間接地掌控大潤發(fā)的主導(dǎo)權(quán)。2018年11月11日，大潤發(fā)全部門店實現(xiàn)線上、線下的融合，三個月內(nèi)，營業(yè)額增長10%以上，從此打開商超銷售模式一體化轉(zhuǎn)型線上+線下經(jīng)營發(fā)展的大門。

“線上+線下”是基于網(wǎng)絡(luò)的零售，這一銷售模式旨在聯(lián)系線上線下平臺和現(xiàn)代物流技術(shù)，以此實現(xiàn)對企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)的升級換代。在此基礎(chǔ)上，“線上+線下”模式能有效延伸企業(yè)的零售環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)鏈條，實現(xiàn)對本行業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和生態(tài)圈的優(yōu)化重塑。一方面，“線上+線下”中的“線下”環(huán)節(jié)旨在拓展企業(yè)市場范圍，彌補大數(shù)據(jù)和云計算等計算技術(shù)的分析缺陷，提升對銷售對象的精準分析；另一方面，“線上”環(huán)節(jié)旨在延伸線下品牌發(fā)展，彌補線下物流銷售的短板和門店銷售機制的不足等問題。在“線上+線下”模式下，零售業(yè)正進入智能化和數(shù)字化升級的快速發(fā)展軌道，通過運用大數(shù)據(jù)、云計算等智能技術(shù)以及計算機實時監(jiān)控各個環(huán)節(jié)，使得零售業(yè)能夠大量運用市場數(shù)據(jù)，更好地分析消費者的購買習(xí)慣，精準服務(wù)，智能化升級；能夠儲存企業(yè)管理、決策等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，更好地管理每一數(shù)據(jù)，云端儲存，數(shù)字化發(fā)展。零售業(yè)，在追趕線上線下的深度融合，逐步轉(zhuǎn)型“線上+線下”運營模式。但是，企業(yè)的“線上+線下”轉(zhuǎn)型之路并不平坦，很多企業(yè)思想保守、沒有經(jīng)驗，再加上轉(zhuǎn)型本身的不確定因素，使部分企業(yè)對轉(zhuǎn)型持觀望態(tài)度。因此，在信息高速發(fā)展的時代，如何打破傳統(tǒng)的商業(yè)模式，實現(xiàn)“線上+線下”的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為當(dāng)前的重要課題。通過對已有的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)橫向整合、縱向整合能力對商場線上+線下轉(zhuǎn)型具有積極的影響。本文的研究目的在于對大潤發(fā)進行深刻的分析，以期為我國的傳統(tǒng)超市企業(yè)帶來一些有益的啟示。

二、“線上+線下”業(yè)態(tài)下一體化發(fā)展現(xiàn)狀

“線上+線下”一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)利潤最大化，通過將經(jīng)濟活動聯(lián)系緊密的、具有優(yōu)勢和潛力的產(chǎn)品以及經(jīng)辦業(yè)務(wù)，以橫向和縱向延伸經(jīng)營鏈條的形式，拓展銷售的廣度和深度，從而構(gòu)建起更加完整的銷售體系，并提高企業(yè)對該領(lǐng)域的橫向一體化和縱向一體化控制力。

（一）橫向整合發(fā)展現(xiàn)狀

1.新市場創(chuàng)新業(yè)態(tài)

在“線上+線下”背景下，傳統(tǒng)商超市場正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，不再以本地商超倉庫為依據(jù)，而是通過數(shù)字化讓無數(shù)商超結(jié)合變成可能，云端倉儲讓市場模式變得更加靈活。大潤發(fā)與盒馬鮮生簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，以“新鮮+精選+線上線下”為核心，以全國400多家門店的大潤發(fā)作為商品庫，以門店緊湊的便利店形式存在。

2.超經(jīng)濟聯(lián)營合作

大型傳統(tǒng)商超與先進的線上商城進行合作，依托大型商超基礎(chǔ)設(shè)施、固定的消費群體線上商城可以為消費者提供更好的服務(wù)體驗，擺脫線上虛擬的缺點；而傳統(tǒng)商超可以借助功能強大的線上商城數(shù)據(jù)分析，更好地了解消費者數(shù)據(jù)，提供更具有個性化的消費體驗。

3.多業(yè)態(tài)下沉市場

大潤發(fā)在大賣場之外，還在大潤發(fā)超市、社區(qū)超市小潤發(fā)等小型超市進行布局，以多渠道拓展市場。“線上+線下”模式使得小型商超能夠更好地依附于大型商超的供應(yīng)鏈、管理模式，借助大平臺接觸更貼近于民生的場所，通過類似于便利店的形式提供大型商超的產(chǎn)品與服務(wù)，贏得小型市場，以小見大。

（二）縱向整合發(fā)展?fàn)顩r

1.調(diào)整和升級供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)大型商場中，供應(yīng)鏈的調(diào)整是對“線上+線下”模式的一種有效的變革。大潤發(fā)于2018年1月推出了“天貓下凡”，將以往僅在網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品導(dǎo)入到大潤發(fā)的“天貓超市”中，實現(xiàn)了線上和線下的交互。大潤發(fā)與天貓達成供應(yīng)鏈合作協(xié)議，天貓供應(yīng)鏈將根據(jù)大潤發(fā)的庫存情況，利用大數(shù)據(jù)對產(chǎn)品的篩選進行優(yōu)化。大潤發(fā)利用阿里的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)資源和自己的零售業(yè)運營模式，為飛牛便利店選址、篩選商品結(jié)構(gòu)、降低成本、提高效率。大潤發(fā)在創(chuàng)立自己的品牌的同時，也在塑造明星的產(chǎn)品，以吸引顧客。

2.聯(lián)合經(jīng)營3C商品

所謂3C產(chǎn)品，是計算機類、通信類和消費類電子產(chǎn)品三者的統(tǒng)稱，亦稱“信息家電”。自20世紀90年代，數(shù)字化發(fā)展日益滲透社會生活的各個方面。在互聯(lián)網(wǎng)普及的今天，家庭生活數(shù)字化趨勢更加明顯，消費電子計算機和通信一體化趨勢不可阻擋成為發(fā)展方向。傳統(tǒng)商超早期功能主要是以民生日常生活品為主要商品，解決人們最基本的需求。但是，由于長期發(fā)展傳統(tǒng)的管理模式往往限制其發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量都遠遠比不上專業(yè)的家電零售商。大潤發(fā)在大型商場的“線上+線下”轉(zhuǎn)型中，選擇與蘇寧易購合作，依托其專業(yè)的銷售模式，強強聯(lián)手。

3.打造創(chuàng)新多樣化終端

在市場銷售理論中，常被用來引用稱為市場銷售的最后一環(huán)，如果把產(chǎn)品從廠家到消費者手中的過程視為渠道，那么擔(dān)負著消費者形成購買的最前沿（通常為零售批發(fā)店面），則可以稱為“終端”，這意味著產(chǎn)品價值的實現(xiàn)，是消費者和經(jīng)銷者之間完成交換的環(huán)節(jié)。

截至2018年末，大潤發(fā)的所有店鋪都與“淘鮮達”的手機淘寶平臺相連。“淘鮮達”在2019年3月的銷售范圍從3公里擴展到了5公里。在3公里范圍內(nèi)，所購商品可以在1個小時或更長的時間內(nèi)發(fā)送；在3-5公里范圍內(nèi)，可以增加到1.5個小時。到2020年10月，大潤發(fā)的所有門店都能在一小時之內(nèi)完成5公里的配送任務(wù)。由此，大潤發(fā)以調(diào)整自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加購物場景配套、提升銷售服務(wù)質(zhì)量和優(yōu)化購物方式的等形式，有效地將新老消費群體銜接起來，確保大潤發(fā)消費群體的無縫銜接。

三、“線上+線下”業(yè)態(tài)下大潤發(fā)一體化發(fā)展的困境

大潤發(fā)在一體化模式下“線上+線下”的轉(zhuǎn)型同樣也存在相關(guān)問題，阻礙了后續(xù)更好的發(fā)展。

（一）橫向整合發(fā)展困難

1.平臺間資源整合欠佳

大型商超在進行“線上+線下”轉(zhuǎn)型時，會存在大規(guī)模的重組和整合。然而大規(guī)模的重組和整合往往存在資源對接信息不對稱、不完全等問題，最終重組整合的信息存在錯誤，這使得企業(yè)在做決策時存在偏差，管理出現(xiàn)錯層，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。然而，隨著社區(qū)消費模式的出現(xiàn)，未來零售業(yè)勢必會朝著社區(qū)化的方向發(fā)展，這也就意味著平臺間資源整合的重要性，平臺間資源整合欠佳的問題亟待解決。

2.企業(yè)間數(shù)字化協(xié)同較差

橫向整合，必然會進行企業(yè)間的合作，企業(yè)通過自己優(yōu)質(zhì)的資源與對方資源進行聯(lián)合互換，從而達成雙方互贏的局面。然而企業(yè)在合作過程中，難免會出現(xiàn)溝通信息的變形，對關(guān)鍵技術(shù)的隱瞞、產(chǎn)生沖突等，數(shù)字化協(xié)同程度不足，阻礙企業(yè)之間的協(xié)作，從而進一步阻礙雙方的發(fā)展和市場的進一步開拓。

3.規(guī)模發(fā)展合作不足

長期以來，在傳統(tǒng)的規(guī)模環(huán)境中發(fā)展，企業(yè)間難免會對橫向整合產(chǎn)生抵觸，不肯接受合并等措施。同時，在進行企業(yè)間合作時，企業(yè)之間的價值觀和經(jīng)驗觀念會存在很大的差別，會導(dǎo)致雙方的合作出現(xiàn)裂痕，導(dǎo)致合作不足，雙方收益無法達到預(yù)期，故橫向合作的逐步進行，需要長時間磨合，投入巨大。

（二）縱向整合發(fā)展問題

1.內(nèi)部管理問題

大潤發(fā)在“線上+線下”轉(zhuǎn)型時面臨著兩個基本問題，首先是如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化；其次是如何協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的有效利用。大潤發(fā)是以傳統(tǒng)零售起家的企業(yè)，其經(jīng)營管理經(jīng)驗更多地應(yīng)用于銷售。當(dāng)其經(jīng)營范圍擴大到全新的產(chǎn)品領(lǐng)域，這也對大潤發(fā)的經(jīng)營能力有新的要求。嘗試、改正、探索、不斷地積累新的管理經(jīng)驗、培訓(xùn)人員等，將為企業(yè)帶來很高的試錯成本，從而能提高企業(yè)的經(jīng)營成本，所以，內(nèi)部管理的革新是大潤發(fā)在縱向整合中最大問題。

2.冷鏈管理問題

冷鏈管理是指國家規(guī)定企業(yè)必須確保所生產(chǎn)產(chǎn)品，尤其是冷藏冷凍食品，在從生產(chǎn)、運輸、銷售到消費的完整環(huán)節(jié)中始終符合國家規(guī)定的低溫要求的環(huán)境之中，以此確保產(chǎn)品質(zhì)量、減少產(chǎn)品損耗的有效工程，隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，居民的消費能力在不斷提高，生鮮產(chǎn)品消費巨大，市場需求增長迅速。促使冷鏈市場的需求不斷擴大，驅(qū)動冷鏈行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。由于中國冷藏車數(shù)量基數(shù)小，冷庫大部分較為老舊，造價高昂，使大潤發(fā)在短時間內(nèi)無法通過縱向整合解決冷鏈問題，且大潤發(fā)所建的小型商超的零售終端的冷鏈設(shè)備直接影響消費者的體驗，易造成顧客滿意率低，因此，冷鏈問題在一定程度上對行業(yè)快速發(fā)展造成阻礙。

3.配送渠道問題

物流配送涉及生產(chǎn)、銷售、運輸、輸送、管理等環(huán)節(jié)，大潤發(fā)是一家傳統(tǒng)的實體店，其B2B的物流和配送系統(tǒng)十分完備，而B2C的物流配送系統(tǒng)卻很少。生鮮產(chǎn)品對物流配送速度和服務(wù)要求都比較高，而我國物流業(yè)集中度低、信息化水平不高、粗放經(jīng)營的模式使顧客滿意率大大下降，物流保管和物流管理費用的不斷上漲，使大潤發(fā)在配送方面的支出越來越大，大大降低企業(yè)的利潤，故大潤發(fā)應(yīng)整合物流商，強化上下游各環(huán)節(jié)的協(xié)同聯(lián)動，最大限度地降低物流全鏈條的成本，為公司贏得更多利益。

4.人才斷層問題

在“線上+線下”時代，相關(guān)人才出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，優(yōu)質(zhì)的人才越來越少，又亟須招聘更多人才，導(dǎo)致企業(yè)人員短期需求規(guī)劃沒有做好，在經(jīng)營過程中，對人員的培訓(xùn)費用大大升高，人才儲備存在問題。巨大的轉(zhuǎn)型，讓現(xiàn)有人才無法勝任崗位工作，企業(yè)績效難以管理。人員培訓(xùn)不到位，人才的缺失會嚴重阻礙企業(yè)的正常運行，甚至是企業(yè)的轉(zhuǎn)型。大潤發(fā)等大型超市逐步向“線上+線下”模式轉(zhuǎn)變，銷售規(guī)模逐年增加，對經(jīng)營管理和工作效率的要求也越來越高。人才問題成為致命問題，使業(yè)務(wù)發(fā)展大受影響。

四、“線上+線下”業(yè)態(tài)下商超轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑

（一）推動平臺間數(shù)據(jù)協(xié)同

平臺之間的數(shù)據(jù)協(xié)同是調(diào)動資源的前提。通過線上線下深度融合，線下平臺能夠?qū)崟r向線上提供消費者的數(shù)據(jù)，而線上平臺則利用消費者的數(shù)據(jù)分析線下消費者個性化需要與偏好。兩者共同協(xié)調(diào)，為消費者提供個性化的服務(wù)，提高消費者的滿意度。例如在“線上+線下”模式下，大潤發(fā)更換傳統(tǒng)的商品陳列形式。與傳統(tǒng)方式不同，大潤發(fā)依靠大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，將熱門熱銷商品放置在商超醒目位置，并依據(jù)大數(shù)據(jù)對商品銷售反饋信息及時調(diào)整商品陳列布置。同時，大潤發(fā)依靠更精準的顧客消費群分析，將大數(shù)據(jù)統(tǒng)計的消費傾向進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并以此為依據(jù)劃分特定的消費區(qū)域，以此來滿足顧客更完整、更便捷的消費需要。

（二）確保商超內(nèi)管理穩(wěn)定

隨著電子商務(wù)、商超的快速轉(zhuǎn)型，這也就意味著企業(yè)內(nèi)部的巨大改變。商超在進行轉(zhuǎn)型，改革的同時，要確保企業(yè)間內(nèi)部人員工作方法的更新，確保原有員工適應(yīng)新的工作環(huán)境、新的崗位、維護原有穩(wěn)定的管理秩序。企業(yè)可以加強對員工的培訓(xùn)力度，減少企業(yè)在人員招聘的投入，提高企業(yè)的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)的管理制度也應(yīng)與時俱進，完善績效制度等來提高原有員工的積極性，避免員工產(chǎn)生不良情緒影響工作效率。

（三）完善商超間物流模式

商超可以完善實體倉庫、電子倉庫、配貨環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，利用數(shù)據(jù)互通實現(xiàn)資源調(diào)配。實體倉庫是商超原有的倉庫，現(xiàn)實中的倉庫；電子倉庫是指消費者在線上所接觸的所有商品總和，包括商品類型與數(shù)量。電子倉庫應(yīng)充分調(diào)動實體倉庫，通過訂單信息進行分析，為各倉庫分配優(yōu)質(zhì)高效的訂單，提供更加高效的配送。在企業(yè)計算機技術(shù)允許的條件下，可以在商超中引入懸掛鏈分揀配送系統(tǒng)。在充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計和分析的基礎(chǔ)上，將集單、分揀和掛包等8大環(huán)節(jié)有效結(jié)合，不僅能有效提高商超的備貨效率，更能實現(xiàn)“線上+線下”下單、配送業(yè)務(wù)的時效性。

（四）加強用戶數(shù)據(jù)運用

“線上+線下”一體化銷售模式對傳統(tǒng)的商超具有不可比擬的發(fā)展優(yōu)勢。通過“線上+線下”方式的結(jié)合，有效創(chuàng)新多種消費情境，在結(jié)合線下門店供應(yīng)和線上消費情境拓展的基礎(chǔ)上，為消費者供給多樣化的消費情境。同時，借助大數(shù)據(jù)和信息化技術(shù)，商超能有效實現(xiàn)線下門店的數(shù)字化、智能化。在“線上”和“線下”雙重銷售形勢下，更新消費者消費預(yù)期，給予消費者全新的消費體驗，帶來更優(yōu)質(zhì)、更便捷和更高效的消費服務(wù)。當(dāng)然更重要的是，“線上+線下”相結(jié)合的模式對實體零售也是一次更新?lián)Q代的新機遇。

五、結(jié)語

“線上+線下”模式，已經(jīng)成為一種不可阻擋的轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)零售業(yè)必須擁抱并推進“線上+線下”轉(zhuǎn)型，通過促進線上、線下的深度融合，對“線上+線下”業(yè)態(tài)進行一系列的改革，從而保證企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，確保產(chǎn)品需求量。但與此同時，也可能帶來資源整合欠佳、物流配送體系不穩(wěn)定等問題，進而給核心業(yè)務(wù)發(fā)展帶來更大的挑戰(zhàn)。對傳統(tǒng)大型商超而言，實施“線上+線下”轉(zhuǎn)型是一項巨大的挑戰(zhàn)，也是一次前所未有的機遇，要想在新時代立足，實施轉(zhuǎn)型發(fā)展是必然的選擇。