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對(duì)話蘇敬軾:教父級(jí)企業(yè)家的勇氣和技巧

2022-07-22 00:29尹曉琳
中歐商業(yè)評(píng)論 2022年2期
關(guān)鍵詞:百勝肯德基決策

尹曉琳

曾經(jīng)有人這樣評(píng)價(jià)電影《教父》:如同一滴水在海洋里,永不干涸,總有新的內(nèi)涵可供挖掘;如同一滴水來(lái)自海洋,它極其有限,卻折射出無(wú)限,可以從這一滴水里看到整個(gè)大洋。

在采訪蘇敬軾之前,我想起了這部電影,緣由是他一向被業(yè)內(nèi)稱為“中國(guó)快餐教父”——1989年接手肯德基中國(guó);1995年開始負(fù)責(zé)包括必勝客在內(nèi)的所有百勝中國(guó)業(yè)務(wù);2005年成立中國(guó)事業(yè)部,直接向美國(guó)總部匯報(bào);2008年被任命為全球董事會(huì)副主席,在歐美跨國(guó)公司中能做到這個(gè)級(jí)別的華人鳳毛麟角。

百勝總部無(wú)法不重視這個(gè)“事業(yè)部”。全球快餐市場(chǎng)的第一品牌向來(lái)是麥當(dāng)勞,而非肯德基。但在中國(guó)市場(chǎng),卻正好相反,麥當(dāng)勞曾長(zhǎng)期活在蘇敬軾的“陰影”下。2015年退休時(shí),蘇敬軾帶領(lǐng)的百勝已發(fā)展為中國(guó)最大的餐飲集團(tuán),同時(shí)中國(guó)區(qū)成為百勝全球最大的利潤(rùn)來(lái)源地。

但贏得話語(yǔ)權(quán)并非一蹴而就。

“他是善于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的人。”百事香港前財(cái)務(wù)人員唐·穆里根這樣形容蘇敬軾。他在20世紀(jì)90年代曾與蘇敬軾共事,有一次蘇敬軾直接致電母公司會(huì)計(jì)部門,質(zhì)疑他們對(duì)中國(guó)的一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)限制集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張能力?!澳翘焯K敬軾勝利了,很多人記住了他,當(dāng)時(shí)他的職級(jí)并不高?!蹦吕锔鶎?duì)此印象深刻。

在一次美國(guó)總部會(huì)議現(xiàn)場(chǎng),肯德基臺(tái)灣的前總經(jīng)理吳美君目睹了蘇敬軾挑戰(zhàn)總部。當(dāng)時(shí)全球高階主管齊聚一堂,蘇敬軾提出在中國(guó)大陸開賣早餐的具體規(guī)劃,但被美國(guó)主管質(zhì)疑“全世界做早餐沒(méi)人成功”,結(jié)果他高聲反駁,并承諾自負(fù)后果。后來(lái)早餐粥品成為賣得最好的產(chǎn)品之一。

一個(gè)教父級(jí)企業(yè)家的底色是膽識(shí)、謀略和決斷。

蘇敬軾出生于中國(guó)臺(tái)灣,一路就讀名校,但一個(gè)細(xì)節(jié)佐證了他并非“求穩(wěn)”的學(xué)霸型管理人才。1992年鄧小平南方講話后,蘇敬軾意識(shí)到中國(guó)要“玩真的了”,幾年之內(nèi)就推動(dòng)陸續(xù)開了十幾家分公司,鎖定中國(guó)大陸作為自己的長(zhǎng)期主戰(zhàn)場(chǎng)。

而“既好奇,又小心”的性格特質(zhì),又使他向來(lái)對(duì)企業(yè)管理之外的更多問(wèn)題表現(xiàn)出極高的興趣強(qiáng)度,以至于突破了“范圍”的限制,展現(xiàn)出一種開闊性和豐富性。2015年,蘇敬軾從百勝退休后,第一件事竟然是花了幾年時(shí)間跨界拍了一部推理懸疑電影。

如庫(kù)布里克所說(shuō),理性只能帶你到達(dá)一定邊界,越過(guò)邊界,若還想前行,則需要詩(shī)意和想象力。事實(shí)上,蘇敬軾從不有意區(qū)分認(rèn)識(shí)論和方法論。他既是學(xué)化工的科學(xué)碩士,也是沃頓商學(xué)院MBA和多年管理者、實(shí)干家,還是骨子里的電影和歷史愛(ài)好者。所有標(biāo)簽背后的同一性在于,務(wù)求甚解的好奇心與思辨力。

最近,蘇敬軾出版了一本立言之作:“也許人們希望看到當(dāng)年披荊斬棘、乘風(fēng)破浪的故事,讀到驚心動(dòng)魄的危機(jī)幕后,但這本書不是。茶余飯后的談資固然更有市場(chǎng)和話題性,但曾經(jīng)帶領(lǐng)這么一個(gè)優(yōu)秀的42萬(wàn)人團(tuán)隊(duì)的我,希望留下一些更有價(jià)值的東西,給有緣的企業(yè)和管理者一些思索和啟發(fā),這才是我伏案創(chuàng)作的初衷?!?/p>

一個(gè)人一旦穿越過(guò)風(fēng)浪,就很難忘記當(dāng)中的感受。這本名為《正路—我在百勝餐飲26年的感悟》的書中記錄了蘇敬軾在企業(yè)管理和個(gè)人修煉層面的開悟心得與心路歷程。他試圖與有緣人談一談“勇氣和技巧”。

有一個(gè)詞能涵蓋蘇敬軾的“思維原點(diǎn)”,那就是決策——激情性低、科學(xué)性高地做好每一個(gè)決策。

他曾經(jīng)是一名學(xué)化工的工科生,這段經(jīng)歷不長(zhǎng),但絕非偶然,而是暗合了他底層邏輯中的“工程師思維”,凡事講究方式方法。

學(xué)化工期間,除了學(xué)物理、化學(xué)之類的科學(xué)課程之外,蘇敬軾還要學(xué)如何蓋化工廠?!吧w化工廠不是開玩笑的。每一個(gè)設(shè)備,包括管線的設(shè)計(jì)和流量的大小,如何配套,都必須非常精準(zhǔn)。投資浪費(fèi)或是建廠失敗還是小事,出了安全事故就不得了了。所以蓋工廠之前,一定要掌握know-how(訣竅或門道)。同樣蓋一個(gè)工廠,一百噸產(chǎn)量的工廠和一萬(wàn)噸產(chǎn)量的工廠完全不是一回事。這其中涉及的專業(yè)技術(shù)完全不同。如果只是把一切事情乘上一百,是要出大問(wèn)題的。所以一定要做大量的實(shí)驗(yàn)和論證。這是每個(gè)工程師必須具備的素養(yǎng)?!?/p>

等到蘇敬軾轉(zhuǎn)換跑道做了企業(yè)管理,他發(fā)現(xiàn)這種講究know-how的精神和習(xí)慣,在商業(yè)世界并不常見(jiàn)。很多決定是拍腦袋做的,缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的支持。

但是蘇敬軾確信,成功取決于決策質(zhì)量。為了幫助團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)科學(xué)決策,他甚至親自操刀設(shè)計(jì)了一門課程,取名Make Better Decisions(中文名“運(yùn)籌帷幄,當(dāng)機(jī)立斷”),規(guī)定中層以上的管理人員都要上課。

“不要太信直覺(jué),更不要自以為老道。有些人的確厲害,任何事情都能很快抓到重點(diǎn),給出好的解決方案,但這些人的能力往往都是練了幾十年的本事,平常就已經(jīng)對(duì)事情觀察入微,對(duì)各種可能也都有很好的預(yù)判能力。我們要學(xué)的,就是這種堅(jiān)實(shí)的基本功,而不是信口開河的輕率?!碧K敬軾說(shuō)。

他把決策步驟分解為六步:第一,搞清楚狀況;第二,搞清楚目標(biāo);第三,搞清楚對(duì)策,最好多幾個(gè)方案;第四,對(duì)方案的成功機(jī)會(huì)和預(yù)期后果做預(yù)測(cè);第五,選擇最好的方案;第六,做出決策。曾經(jīng)長(zhǎng)期協(xié)助蘇敬軾公共事務(wù)工作的徐慧說(shuō):“如果沒(méi)做好功課就去見(jiàn)Sam,會(huì)被挑戰(zhàn)得很慘。”

“當(dāng)處理餐廳層面的危機(jī)時(shí),Sam對(duì)我的要求是必須跟這家餐廳的當(dāng)事員工直接對(duì)話,了解所有第一線和真實(shí)的信息,不允許只是看看市場(chǎng)報(bào)上來(lái)的郵件或報(bào)告就做判斷。另外這樣也會(huì)提升工作效率,在最短時(shí)間做出應(yīng)對(duì)。Sam會(huì)問(wèn)我各種細(xì)節(jié),就像他經(jīng)常提到的福爾摩斯探案。因?yàn)樗虒?dǎo)我們,不知道一線到底發(fā)生了什么,就不能負(fù)責(zé)任地給出解決方案和回復(fù)。”徐慧回憶,“有時(shí)涉及相關(guān)法規(guī),不論食品安全法,還是產(chǎn)品質(zhì)量法、廣告法、反壟斷法……盡管開會(huì)現(xiàn)場(chǎng)有法律部的同事,但Sam還是會(huì)問(wèn)我,這法條你讀了沒(méi)有?你怎么理解?你為什么認(rèn)為適用這個(gè)法條而不是另外一個(gè)……”

在蘇敬軾看來(lái),決策能否快和好,關(guān)鍵在于有沒(méi)有know-how;而想要積累know-how,就應(yīng)該對(duì)每一件事仔細(xì)思考,搞清楚為止。

他從不推崇996、狼性文化。所謂聰明地做事,不是事到臨頭才去“研究”如何提高效率,而是日?!皠?wù)求甚解”。

“平常每件事情都積累有效認(rèn)知,而不是留下一些似是而非、模糊不清的想法,用時(shí)拿出來(lái)發(fā)現(xiàn)這也不對(duì),那也沒(méi)用,想高效也高效不起來(lái)?;蛘哒f(shuō)你平常跟這個(gè)朋友也不來(lái)往,跟那個(gè)合作部門也不了解,真要溝通時(shí)就得來(lái)回碰,抓不到關(guān)鍵?!碧K敬軾說(shuō),“思考勤快,表面看起來(lái)費(fèi)精力,其實(shí)是很好的投資。一次想通了,下次就不必再費(fèi)神了?!?/p>

他自認(rèn)是個(gè)“想偷懶的人”,不但不加班,還經(jīng)常翹班,或者躲在辦公室睡覺(jué)?!澳芙唤o別人做的事,我絕對(duì)不做??墒窃撐易龅氖拢乙欢ㄗ龅帽热魏稳硕己?、都徹底。我的信念是‘Earn the right to be lazy’——靠努力贏得懶的權(quán)利?!?/p>

而“懶”的訣竅就是務(wù)求甚解?!拔覀兡贻p的時(shí)候,什么都不懂,但應(yīng)該養(yǎng)成習(xí)慣,一樣一樣地去深挖、去理解。假以時(shí)日,就會(huì)逐漸耳清目明,甚至可以做到舉一反三、以小推大。”

想要達(dá)到福爾摩斯探案般的境界,領(lǐng)導(dǎo)者需要保持全局視角,尤其是掌舵一家員工超過(guò)40萬(wàn)人的大型企業(yè)。

百勝中國(guó)總部的員工,經(jīng)常會(huì)互開玩笑說(shuō):“那個(gè)高個(gè)子又來(lái)了?!?/p>

蘇敬軾身高接近1.9米,時(shí)常到各個(gè)樓層轉(zhuǎn)圈,今天出現(xiàn)在這個(gè)樓層,明天出現(xiàn)在那個(gè)樓層,他會(huì)和員工聊天:“最近怎么樣?還好嗎?”膽大的人還可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì):“Sam,我能跟你聊幾句嗎?”

如果他知道你在做一個(gè)挺重要的項(xiàng)目,還會(huì)主動(dòng)問(wèn):“有什么困難嗎?”

這些場(chǎng)合都可以直接反映困惑和問(wèn)題,請(qǐng)他答疑解惑。當(dāng)時(shí)百勝有很多層級(jí),但并沒(méi)有層級(jí)壁壘,這使得蘇敬軾非?!敖拥貧狻?,他常常鼓勵(lì)市場(chǎng)向總部“造反”。

為了讓大家都能聰明地決策、聰明地做事,百勝內(nèi)部還有很多“直達(dá)天庭”的渠道。蘇敬軾在內(nèi)部設(shè)立了十幾個(gè)決策委員會(huì),有關(guān)于開店的、技術(shù)投資的、采購(gòu)的、品牌宣傳的、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判的,各式各樣,但機(jī)制都差不多。

委員會(huì)的成員必須能夠幫助建立knowhow,同一個(gè)委員會(huì)處理的問(wèn)題有共同點(diǎn),所以每個(gè)議題委員會(huì)有幾位固定的核心成員,但參與討論的員工不同,而且沒(méi)有職級(jí)限制。蘇敬軾鼓勵(lì)不同背景的人參與,原則是要把公司在某個(gè)話題上最有資格發(fā)言的人聚集一堂。

在這些會(huì)議中,無(wú)論什么級(jí)別的人,只要有思考、困惑,直接舉手就可以挑戰(zhàn)管理層,沒(méi)人會(huì)被穿小鞋,這在百勝是一種文化。

蘇敬軾反感“鄉(xiāng)愿”,如果太輕易放棄,人云亦云,慢慢就進(jìn)入“不求甚解”的狀態(tài)。在他看來(lái),“鄉(xiāng)愿”是古人再三告誡要防范的心態(tài)?!班l(xiāng)愿”的人,貌似忠厚,但是缺乏勇氣,立場(chǎng)不堅(jiān)定,取媚于世。

他將決策分為起與合兩個(gè)階段。起的階段,要搞清楚狀況,要做各種調(diào)查研究,要搜集前人的最佳案例,還要思考創(chuàng)新的可能。最重要的是集思廣益、征求不同的意見(jiàn)和方案。而合的階段,就是對(duì)不同方案做評(píng)估,并做出決定。

最常見(jiàn)的誤區(qū),是太快進(jìn)入合的階段。“其實(shí)真的不要著急走‘合’這一步?!稀褪且荒钪g的事。哪怕已經(jīng)到了比較方案的階段、贏家眼看都要浮出水面了,但如果有別的更好的想法,也應(yīng)該允許推翻重來(lái)。這不涉及面子或威嚴(yán)的問(wèn)題?!碧K敬軾說(shuō)。

除了“上會(huì)”,如果有問(wèn)題想得到指引,任何人都可以直接找蘇敬軾的秘書預(yù)約時(shí)間,然后在安排好的時(shí)間段去找蘇敬軾暢所欲言。

如果非要讓蘇敬軾評(píng)價(jià)自己的功過(guò),他會(huì)用四個(gè)字:幸不辱命。與此同時(shí),他深諳一句西方諺語(yǔ)“To err is human”,意即“是人就都會(huì)犯錯(cuò)”。

在百勝任內(nèi),蘇敬軾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自創(chuàng)了一個(gè)中式快餐品牌東方既白,又收購(gòu)了一個(gè)火鍋品牌小肥羊,這兩個(gè)品牌一直沒(méi)有得到很好的發(fā)展。外界一直好奇,當(dāng)初為什么要做這些決定?如果有機(jī)會(huì)重新來(lái)過(guò),還會(huì)做同樣的決定嗎?

當(dāng)年肯德基、必勝客都做成功之后,百勝中國(guó)想證明自己不只能做成一個(gè)品牌;總部更提出要在每個(gè)餐飲類別都做一個(gè)領(lǐng)先品牌,甚至鼓勵(lì)中國(guó)區(qū)想得更大一點(diǎn)。

但真正做了以后才發(fā)現(xiàn)比想象中更難?!氨M管都是餐飲業(yè),但有很多細(xì)分,每一類都有很大壁壘。中國(guó)人吃西餐相對(duì)容易聚焦,但是中餐有太多選擇,想做一個(gè)像肯德基那樣的大型連鎖餐飲,非常難。當(dāng)下中餐連鎖,有些已經(jīng)做到幾百家規(guī)模,再往上走都面臨這樣那樣的挑戰(zhàn)。”

而對(duì)于百勝這樣體量的企業(yè),新品牌只有100家~200家店,對(duì)股東來(lái)講沒(méi)有太大意義,花這么大的精力做這么難的事情,后期自然會(huì)被調(diào)整。

但到底算不算錯(cuò)?決策是大膽假設(shè)、小心求證的過(guò)程。這跟打仗很像,如果途中發(fā)現(xiàn)原本想打的山頭打不下來(lái),便要調(diào)整和改變。

蘇敬軾認(rèn)為,決策不談對(duì)錯(cuò),而是談質(zhì)量。有些事情回頭看沒(méi)有那么成功,但團(tuán)隊(duì)從中學(xué)到很多東西。第一,謙虛。不能狂妄地認(rèn)為把百勝那套拿出來(lái)就可以了,要針對(duì)品牌現(xiàn)實(shí),細(xì)致打造;第二,在實(shí)踐中積累了很多know-how,對(duì)主品牌尤其是肯德基產(chǎn)生了非常大的助益。

肯德基后來(lái)推出很多中式產(chǎn)品,其實(shí)都是東方既白團(tuán)隊(duì)研發(fā)的。這些產(chǎn)品在東方既白影響較小,但放到肯德基的影響就非常大。

相對(duì)而言,小肥羊的決策失誤令蘇敬軾感到懊惱,他自稱犯了無(wú)知和驕傲的錯(cuò)誤。團(tuán)隊(duì)太過(guò)相信整合的必要性和急迫性,輕忽了太大、太快的改變所帶來(lái)的副作用。統(tǒng)一菜單品項(xiàng)和價(jià)格的后果,是讓很多消費(fèi)者看不懂。等到發(fā)現(xiàn),已經(jīng)有點(diǎn)晚了。

“事后分析起來(lái),還是我太大意了。店經(jīng)理都以為品牌迭代是既定策略,沒(méi)人敢挑戰(zhàn)。而總部人員太過(guò)激進(jìn),也不知道基層調(diào)研的重要性,自己坐辦公室,打幾個(gè)電話,就以為達(dá)成共識(shí)了?!蠹颐つ俊⑦^(guò)度樂(lè)觀地看事情,就踩雷了。”

蘇敬軾一度反思:“百勝再?gòu)?qiáng),也不是真的能百戰(zhàn)百勝。學(xué)得越多,越知道有所敬畏。面對(duì)每件事,還是必須戒慎恐懼?!泵總€(gè)人要主動(dòng)去聽(tīng)不一樣的意見(jiàn),養(yǎng)成“如果你講的跟我一樣,就沒(méi)什么意思了,我希望聽(tīng)些不一樣的”的預(yù)期。

蘇敬軾在跟人談事時(shí)會(huì)有意去捕捉對(duì)方眉眼間的懷疑和困惑,他會(huì)主動(dòng)問(wèn):“你有什么不一樣的想法?”就好像摸到了大象的鼻子,他就想看到大象的腿,找到欠缺的一環(huán)。

如今誰(shuí)負(fù)責(zé)提供負(fù)面反饋和當(dāng)頭棒喝?蘇敬軾笑說(shuō):“大概率都是太太了?!碑?dāng)代社會(huì)很少有人給別人當(dāng)頭棒喝,最重要還是靠自己保持警覺(jué)性。

但是身處順境之中,人有可能不膨脹嗎?

“我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是,要給自己的腦袋下個(gè)死命令——以后不準(zhǔn)怎樣。烏龜過(guò)門檻,就看這一翻,定了就定了。有點(diǎn)像西方的commitment,你要對(duì)自己承諾,一輩子該做什么,不做什么。一旦承諾了,就永世遵循。一個(gè)人的一生其實(shí)就看幾個(gè)commitment。舉個(gè)例子,我從今天開始要聽(tīng)不好聽(tīng)的話,你做了承諾就一步步去做。當(dāng)然有些人的commitment是假的,我只能說(shuō)這個(gè)壞毛病一定要改?!?/p>

蘇敬軾對(duì)自己也有很多的commitment,比如主觀上一定要積極,客觀上一定要保守。這個(gè)“承諾”源自他對(duì)于性格的自我覺(jué)察。

他發(fā)現(xiàn)自己性格的典型特點(diǎn)是既比較好奇,也比較小心:“這是一個(gè)很有意思的組合,我要琢磨怎么面對(duì)。反正我就不停地學(xué)習(xí)、觀察,我很喜歡學(xué)習(xí)別人處理問(wèn)題的好招數(shù),現(xiàn)實(shí)生活中學(xué)不到,就到書和電影里面學(xué)。”

這個(gè)電影重度愛(ài)好者還尤其喜歡“辯證”。當(dāng)兩個(gè)對(duì)立概念出現(xiàn)時(shí),他一定會(huì)想怎么融合。如何權(quán)衡決策中的求穩(wěn)和求變?答案正是:主觀上積極,客觀上保守。

人是很容易被錨定(anchor)的。對(duì)方要價(jià)3 000元,我們就不敢回價(jià)200元。常常陷入被動(dòng),隨著別人的音樂(lè)跳舞。為了避免被錨定,蘇敬軾一個(gè)重要的原則就是主觀積極——敢想,往大里想;想得大,才能做得大。

如果不放過(guò)機(jī)會(huì),一個(gè)人看到的視野就會(huì)大不相同。有一次,開發(fā)部向他匯報(bào)當(dāng)年業(yè)績(jī)時(shí)提到開了百家門市,創(chuàng)下歷史紀(jì)錄,隔年目標(biāo)同樣是100家。沒(méi)想到他立刻追問(wèn):“這樣就滿意了嗎?為何目標(biāo)不是1年開500家?”

百勝中國(guó)餐廳優(yōu)化部前副總裁張朝陽(yáng)回憶稱,開發(fā)部門員工覺(jué)得不可思議,反問(wèn):“怎么可能?這樣1年要有多少開發(fā)專員、主管?!苯Y(jié)果蘇敬軾回應(yīng):“對(duì),就是這樣,你先不要考慮預(yù)算困難。重新規(guī)劃,需要任何資源跟我說(shuō)。”

客觀上保守則是客觀的標(biāo)準(zhǔn)尺一定要卡,比如數(shù)字要算細(xì),開新店的能力儲(chǔ)備要高,心態(tài)也要夠。

“真正到了做決策的時(shí)候,比方說(shuō)這個(gè)店到底要不要開,我就變得保守了。一定要達(dá)到我的條件,要符合文化要求,能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值。不能說(shuō)有個(gè)機(jī)會(huì)看起來(lái)還行,靠猜測(cè)做決策?!?/p>

但是他也強(qiáng)調(diào),決策的保守要有一定的容錯(cuò),否則員工就不敢試錯(cuò)。很多人說(shuō):“你看,我開店有100%的成功率?!碧K敬軾一聽(tīng)就知道不對(duì),這個(gè)數(shù)字意味著你根本不敢嘗試。

在可控范圍內(nèi),要適當(dāng)接受風(fēng)險(xiǎn)。在一個(gè)大公司里面,蘇敬軾鼓勵(lì)多半人不要以自己的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)作為決策依據(jù)。個(gè)人決策,小心為上或許是對(duì)的,但企業(yè)的決策是長(zhǎng)期的、全面的,需要有一定的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。不能把自己的限制變成企業(yè)的限制。天生膽小懦弱的人,一旦戴上公司團(tuán)隊(duì)的帽子,就必須借了熊心豹子膽,該出手的時(shí)候就大膽出手。

也有很多人不解,以蘇敬軾的膽識(shí)與謀略,為何在中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的位置上一干就是26年?

每年總部做人力資源評(píng)估,問(wèn)他想不想更上一層樓,有機(jī)會(huì)做全球總部CEO,他回答:沒(méi)興趣。

總部的人也被搞糊涂了,有人這么沒(méi)野心?但最終結(jié)果是,蘇敬軾把中國(guó)事業(yè)部做到了全球最大,后來(lái)因?yàn)樘蠖仨殢娜虬賱俨鸱知?dú)立上市。

“我的地位越來(lái)越高了,待遇越來(lái)越好了,并沒(méi)吃虧,反而把中國(guó)事業(yè)部做到了前所未有的高度。這個(gè)過(guò)程,我始終能與自己的團(tuán)隊(duì)在自己適合也喜歡的市場(chǎng)一起享受,這遠(yuǎn)比在全球總部要快樂(lè)許多?!碧K敬軾說(shuō),“這跟中國(guó)人的智慧有關(guān),我不會(huì)被那種虛的東西綁架?!?/p>

蘇敬軾真正的歸屬還是在中國(guó)。他在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)出生長(zhǎng)大,去美國(guó)念書,再后來(lái)加入跨國(guó)公司,在美國(guó)、歐洲、日本、中國(guó)香港都工作過(guò),但始終覺(jué)得沒(méi)有相對(duì)優(yōu)勢(shì)?!拔也豢赡鼙鹊聡?guó)人更了解德國(guó)人,比美國(guó)人更了解美國(guó)消費(fèi)者?!?/p>

百勝中國(guó)獨(dú)立拆分上市前夕,有投資機(jī)構(gòu)想與蘇敬軾結(jié)成同盟,但在他看來(lái),首先機(jī)構(gòu)未必是最好的投資者,不如直接面對(duì)股民,更容易做“對(duì)的事”;其次,拿錢來(lái)砸,對(duì)他而言沒(méi)什么吸引力,他的commitment之一就是不為錢做事?!拔业腻X也夠多了,并不想做首富,再多也沒(méi)意思。”

蘇敬軾好奇心的終點(diǎn)可能是人性。在他看來(lái),好的心態(tài)就是見(jiàn)怪不怪,其怪自敗。

“如果不能看穿人性,你就會(huì)陷入輪回。中國(guó)幾千年文明,老祖宗把人性研究清楚了,但是大部分人聽(tīng)聽(tīng)講講也就算了,沒(méi)有很認(rèn)真地執(zhí)行,反而西方很多急功近利的做法,比如資本主義拿錢砸人的事情天天在發(fā)生,大家被砸昏了,就覺(jué)得是對(duì)的,認(rèn)為資本比你聰明什么的?!?/p>

2016年,果斷轉(zhuǎn)場(chǎng)的蘇敬軾回到臺(tái)灣,想做點(diǎn)好玩的事情,搖身一變成為電影出品人兼編劇。為了籌拍電影,他創(chuàng)辦了費(fèi)思兔文化娛樂(lè)公司,取名“Phase 2”,意味著“現(xiàn)在開始,是我人生的第二階段”。

而當(dāng)初之所以不走理工走管理,同樣是因?yàn)椤皩?duì)人感興趣”。做企業(yè)管理離不開對(duì)人的觀察與理解,好的創(chuàng)作也不外乎描寫人性。作為重度影迷,蘇敬軾嘗試用一種新的媒介、更寬闊的視角去思辨人性。

“他為什么這樣想?為什么這樣說(shuō)?如果能夠把事情搞清楚,慢慢就沒(méi)有什么意外,可以理解甚至預(yù)測(cè)后面出現(xiàn)什么情況,等到事情發(fā)生時(shí),你發(fā)現(xiàn)自己是對(duì)的,就更有信心了?!?/p>

這是蘇敬軾向往的境界,像諸葛孔明那樣,羽扇綸巾,談笑間,檣櫓灰飛煙滅。

蘇敬軾對(duì)諸葛孔明的關(guān)注,也源自他對(duì)于“將帥”角色的自覺(jué)性。他深知,好的將帥,無(wú)兵無(wú)糧,也可以草船借箭,空城退敵。反之,將帥無(wú)能,累死三軍。

他喜歡看日本大河劇,講述日本戰(zhàn)國(guó)時(shí)代各蕃武士互相征討的故事。這些劇里面常常出現(xiàn)一位大將軍武田信玄,他帶兵如神,令敵人聞風(fēng)喪膽,旗幟上有四個(gè)大字代表治軍理念——風(fēng)林火山。

這其實(shí)是中國(guó)人的智慧,出自《孫子兵法》中的“其疾如風(fēng),其徐如林,侵略如火,不動(dòng)如山”,意即一個(gè)好隊(duì)伍可以隨情況不斷調(diào)整步伐。

“該快速行軍,還是匍匐前進(jìn);該按兵不動(dòng),還是大舉入侵;該自己帶頭沖鋒,還是幕后運(yùn)籌帷幄,都要根據(jù)時(shí)機(jī)作出恰如其分的決策。不要永遠(yuǎn)只是程咬金的三板斧,唰唰唰就沒(méi)招了?!碧K敬軾說(shuō)。

肯德基也曾“其徐如林”。1989年,肯德基在中國(guó)內(nèi)地只有4家門店。當(dāng)時(shí)合資公司在中國(guó)比較難做,內(nèi)部對(duì)于擴(kuò)充開店的態(tài)度是:有不就行了,開店干嗎?我們是不是太快了?

1992年鄧小平南方講話后,鼓勵(lì)引進(jìn)外資,蘇敬軾迅速將節(jié)奏調(diào)整到“其疾如風(fēng)”,短短幾年陸續(xù)成立了十幾家分公司,因?yàn)椤斑@個(gè)機(jī)會(huì)太大了,一定要遍地開花”。

他稱這個(gè)階段自己最重要的事情,不是管人,而是招人。他在亞洲尤其是中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)招攬了一批大將,其中不少來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣麥當(dāng)勞。但招攬大將并非靠錢,驅(qū)動(dòng)力來(lái)自成就。

“我跟他們說(shuō),你現(xiàn)在的老板永遠(yuǎn)比你多三年經(jīng)驗(yàn),你所有會(huì)做的事情都是他教的,只能慢慢往上走。但肯德基在中國(guó)大陸是新的,而且當(dāng)時(shí)肯德基剛被百事收購(gòu),先天授權(quán)度比較高?!碧K敬軾回憶,“絕對(duì)有機(jī)會(huì)做得比麥當(dāng)勞好,而且咱們一起干就是兄弟了?!?/p>

一開始頗有難度,但當(dāng)他招到幾個(gè)優(yōu)秀的大將之后,業(yè)內(nèi)開始覺(jué)得如果蘇敬軾到了中國(guó)臺(tái)灣沒(méi)找自己就很沒(méi)面子。

這幫大將到大陸后紛紛獨(dú)當(dāng)一面,蘇敬軾向來(lái)樂(lè)于授權(quán),“他們都比我懂快餐,我干嗎還非要每個(gè)事都去挑戰(zhàn)一下?我告訴他們放手做,過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題,我們一起研究解決,慢慢形成這樣一種氛圍?!?/p>

他推動(dòng)團(tuán)隊(duì)建立know-how,提升決策的質(zhì)量。“譬如一年新開100家店,就有100個(gè)開店決策要做,不可能是某個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)做這100個(gè)決策,所以關(guān)鍵問(wèn)題在于,怎樣讓大家都能夠掌握竅門,這是一個(gè)系統(tǒng)性的大工程?!?/p>

早期,蘇敬軾參與了每個(gè)部門的重新打造,直到消滅短板。這個(gè)過(guò)程是一步步完成的,每年做幾點(diǎn),等到系統(tǒng)工程全部完成后,他的角色變成了品控、政府和媒體關(guān)系代表、投資者關(guān)系代表。“我就專心思考大的、遠(yuǎn)的事,要不就是把那些老大難的事找出來(lái)考考自己。再后來(lái),就可以退休了?!?/p>

現(xiàn)在的蘇敬軾有了更多時(shí)間。他打打球、陪陪家人、搞搞音樂(lè)、交交朋友。一身靜氣、無(wú)限探索。

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