摘 要：國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，隨著國有企業(yè)分類混改、分層混改及眾多改革專項行動的推進，國有企業(yè)應當選擇何種外部投資者來推進混合所有制改革成為了亟待解決的問題?；诖耍疚囊灾屑Z集團為研究對象，結合中糧集團與其專業(yè)化子公司的混改案例來研究商業(yè)類國有企業(yè)混改對象選擇問題，并基于上述分析結果得出相關結論啟示，以期為商業(yè)類國有企業(yè)解決“和誰混”的問題提供一些借鑒。

關鍵詞：商業(yè)類國有企業(yè);混改對象選擇;混改效果;中糧集團

一、引言

混合所有制改革（以下簡稱“混改”）是推動國有企業(yè)（以下簡稱“國企”）改革的一項重要舉措，對激發(fā)各類市場主體活力、推動國民經(jīng)濟高質量發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義。從1978年黨的十一屆三中全會提出發(fā)展商品經(jīng)濟、推動所有權與經(jīng)營權相分離，到1997年黨的十五大首次提出“混合所有制”的概念，從2003年黨的十六屆三中全會提出大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，到2013年黨的十八屆三中全會確立了全面深化改革的總體精神，國企混改自改革開放以來經(jīng)歷了形式混合、混資本、混產(chǎn)權、改機制四個發(fā)展階段，改革成效顯著，有效激發(fā)了國企活力。

此外，為準確界定國企功能、解決國有獨資集團公司混改不徹底的問題，2015年，國資委等部門聯(lián)合印發(fā)《關于國有企業(yè)功能界定與分類的指導意見》，根據(jù)國企核心主業(yè)范圍將其分為商業(yè)類和公益類，其中商業(yè)類國企包括主業(yè)處于充分競爭行業(yè)的商業(yè)一類國企和主業(yè)處于關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)的商業(yè)二類國企，而公益類國企則是以提供公共產(chǎn)品和服務為主要目標。許多大型的集團化的國企業(yè)務領域較廣，可能同時承擔了以上三類功能，集團的功能定位不夠清晰，很難在集團層面進行徹底改革，因此，明確國企自身優(yōu)勢資源與市場定位，選擇引入何種類型的混改對象才能充分發(fā)揮企業(yè)資源的增值優(yōu)勢便成了國企分類改革面臨的首要挑戰(zhàn)。

新時代背景下，國企深化混改強調要完善治理機制、深度轉換市場化經(jīng)營機制，隨著“雙百行動”、“兩類公司”等國企改革專項行動的開展，國企開始注重引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者參與公司治理?；诖耍疚倪x擇研究商業(yè)類國企中糧集團混改案例，一方面，中糧集團作為我國大型商業(yè)類國企，在承擔保障糧食供應和食品安全的重大責任的同時也參與充分競爭領域，旗下專業(yè)化公司的商業(yè)一類、二類國企性質明顯;另一方面，中糧集團在集團層面和專業(yè)化公司層面推進的分類、分層混改取得了顯著成效，外部投資者靈活高效的治理和經(jīng)營機制為有效激發(fā)國企活力注入了新鮮血液。本文聚焦中糧集團及其旗下專業(yè)化公司混改案例，以期通過總結中糧集團的成功經(jīng)驗為其他商業(yè)類國企解決“和誰混”的問題提供一些借鑒。論文具體內容安排如下：第一部分是國企分類分層混改、國企混改對象選擇問題的相關研究綜述;第二部分是案例分析，具體包括案例背景介紹與中糧集團及其旗下專業(yè)化公司混改對象選擇分析;第三部分是研究結論與研究啟示。

二、文獻綜述

1.國企分類分層混改的相關研究

黨的十八大以來，國企混改已進行了三批試點，取得了眾多顯著成效，為進一步深化國企改革，本輪混改的重點是堅持“一企一策”、“分類、分層實施”，以實現(xiàn)不同所有制資本的融合發(fā)展（沈昊和楊梅英，2019）。就分類混改而言，處于不同領域的國企應選擇合適的改革模式，如公益類國企應保持政府經(jīng)營，在實現(xiàn)社會效益的同時加大國有資本投入，以更好的承擔政策性功能，自然壟斷行業(yè)的國企應在保證政府監(jiān)管的同時適當引入非國有資本，以彌補市場失靈，而競爭性國企應從市場效率出發(fā)，逐步推進產(chǎn)權多元化（楊瑞龍，2014），從而更有效地發(fā)揮非國有股東的監(jiān)督與治理作用、提升國企經(jīng)營效率（蔡貴龍、盧銳等，2021）。

此外，國企混改不能僅局限于集團下屬子公司，也應適當向集團層面混改分層推進（徐曉松，2019），但并非所有類型的國企都適合在集團層面推進混改，在分層混改時也應注意國企的功能定位與個體差異，將縱向企業(yè)分層混改機制與分類混改機制相結合。具體而言，商業(yè)一類國企應自上而下積極推進混改，因企施策適當加大集團層面的混改力度，商業(yè)二類國企應積極推進下屬企業(yè)混改，集團層面改組為國有資本投資運營公司，而公益類國企可因業(yè)施策，推進業(yè)務或項目層面的混改，保持國有資本的控制權（何瑛和楊琳，2021）。

2.國企混改對象選擇的相關研究

區(qū)別于簡單的股權多元化，國企通過混改構建異質性、互補性的資源型大股東聯(lián)盟、有效發(fā)揮資源價值，才是混改的根本要義（王斌，2021），但囿于改革模式單一、環(huán)境制約等問題，國企混改可能會帶來股東價值觀差異風險、公司治理風險等風險（何瑛和楊琳，2021），因此，國企在推進混改的過程中應明確自身優(yōu)勢，選擇引入合適的外部投資者以降低混改風險，即啟動混改的關鍵一步為“和誰混”。

目前學術界有關國企混改對象選擇的研究較少，但現(xiàn)有研究普遍認為，民資背景的戰(zhàn)略投資者通過“資源效應”和“制衡效應”能更深層次解決國企“所有者缺位”與“內部人控制”問題。因此，國企在選擇混改對象時應首先明確國企自身及其混改對象的資源優(yōu)劣勢（李明敏、李秉祥等，2019），選擇具有戰(zhàn)略匹配性和產(chǎn)業(yè)互補性的非國有資本作為合作伙伴（甄偉麗，2019）。此外，國企在選擇混改對象時既要保障國有資本的控制權，也要給予民營資本一定決策權（張繼德和劉素含，2018），在借助外部投資者優(yōu)勢資源完善治理機制、轉換經(jīng)營機制的同時放大國有資本功能，以保障混改能真正激發(fā)國企活力。

3.文獻述評

通過梳理相關學者的研究成果發(fā)現(xiàn)，目前與國企混改相關的文獻大多集中于研究混改的動因及效果，鮮有文獻關注國企混改選擇何種類型的外部投資者才能更好地發(fā)揮各方股東資源優(yōu)勢創(chuàng)造價值?；诖?，本文將創(chuàng)新研究內容，以商業(yè)類國企中糧集團為研究對象，分析中糧集團在集團和旗下專業(yè)化公司層面選擇了何種類型的外部投資者推進混改，以期從實踐成果中總結商業(yè)一類、二類國企混改對象的選擇標準，為更多商業(yè)類國企解決“和誰混”的問題提供一些借鑒。

三、案例分析

1.案例背景

（1） 中糧集團簡介

中糧集團有限公司（以下簡稱“中糧集團”）創(chuàng)立于1949年，是中國最大的糧油食品進出口公司，旗下?lián)碛幸院诵漠a(chǎn)品為主線的18個專業(yè)化公司（平臺），其中包括中糧包裝（00906.HK）、中糧家佳康（01610.HK）等9家香港上市公司，以及中糧糖業(yè)（600737.SH）、中糧資本（002423.SZ）等7家內地上市公司。截至2021年底，中糧集團已連續(xù)27年入圍《財富》世界500強企業(yè)榜單，名列榜單第112位，且在中國農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)企業(yè)中綜合排名第1。

中糧集團致力于發(fā)展成為立足中國的國際一流糧食企業(yè)，以農(nóng)糧食品為核心主業(yè)，聚焦糧、油、乳等品類，打通從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品布局，同時涉及金融、地產(chǎn)領域，建設全服務鏈的城市綜合體。依托國資背景和率先在市場中建立的全產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢，中糧集團在其核心主業(yè)所處的農(nóng)糧食品行業(yè)擁有同類型企業(yè)無可比擬的競爭優(yōu)勢，集團的銷售網(wǎng)點覆蓋了中國90%以上的地級市，其中“福臨門”、“蒙?！薄ⅰ伴L城”等子品牌更是享譽海內外市場，在保障糧油供應、推進三農(nóng)發(fā)展的同時助力城市升級與服務。截至2021年底，中糧集團的資產(chǎn)總額高達6860億元，2021年度集團實現(xiàn)營業(yè)總收入6649億元，利潤總額238億元。

（2） 中糧集團混合所有制改革介紹

中糧集團是國務院國有資產(chǎn)管理委員會（以下簡稱“國資委”）確立的第一批國有資本投資公司改革試點公司，2016年7月，集團率先發(fā)布了國有資本投資公司改革方案，通過引入外部投資者、實施骨干員工持股計劃、推進專業(yè)化公司上市等方式，在優(yōu)化戰(zhàn)略定位、完善公司治理、強化激勵機制等方面逐步推進混改，在聚焦核心業(yè)務資源配置、保障核心業(yè)務絕對控制權的同時實施提質增效三年攻堅戰(zhàn)，成功實現(xiàn)了專業(yè)化公司轉型，提升了集團的盈利能力、經(jīng)營效率與核心競爭力。

此外，中糧集團也是中國第一大糧商，集團始終從保障國家糧食安全和食品安全的戰(zhàn)略出發(fā)，因企施策，通過分類分層推進混改，健全集團旗下專業(yè)化公司的市場化經(jīng)營機制，將專業(yè)化公司打造成為自主經(jīng)營的市場競爭主體，在保障國有資本對核心主業(yè)的控制力、放大國有資本的市場影響力的同時，推動集團高質量發(fā)展。截至2020年底，中糧集團旗下的18家專業(yè)化公司（平臺）中已有12家專業(yè)化公司完成了混改或實現(xiàn)了股權多元化，引入外部資本合計超過300億元，有效激發(fā)了國企活力。

作為大型商業(yè)類國企，中糧集團旗下既有處于充分競爭領域的商業(yè)一類國企，又有處于關乎國家命脈的關鍵領域的商業(yè)二類國企，具體來看，中糧貿(mào)易、中糧包裝、中糧資本等專業(yè)化公司的主要業(yè)務處于充分競爭領域，屬于商業(yè)一類國企，而中糧集團及其旗下中糧糧谷、中糧油脂、中糧糖業(yè)等專業(yè)化公司承擔著關乎國家命脈的保障糧食供應和食品安全的重大責任，屬于商業(yè)二類國企?；诖?，本文采取案例研究法，研究中糧集團及其旗下專業(yè)化公司在分類、分層推進混改過程中選擇引入何種外部投資者，以期為商業(yè)類國企解決“和誰混”的問題提供一些借鑒。

2.中糧集團混改對象選擇分析

（1） 商業(yè)一類國企：專業(yè)化公司層面推進混改

中糧集團經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，目前已成為中國最大的糧食市場化經(jīng)營企業(yè)，旗下十余家專業(yè)化公司業(yè)務涵蓋多個品類，同時涉足包裝、資本投資等綜合性產(chǎn)業(yè)，主要承擔商業(yè)一類國企功能。針對商業(yè)一類國企，中糧集團積極在專業(yè)化公司層面推進混改，選擇引入優(yōu)勢資源互補的戰(zhàn)略投資者、實施骨干員工持股計劃以增強國有經(jīng)濟活力。

①引入優(yōu)勢資源互補的戰(zhàn)略投資者

區(qū)別于其他類型的投資者，戰(zhàn)略投資者通過投入戰(zhàn)略性資源和參與公司治理兩種途徑來幫助企業(yè)完善治理機制、實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同與優(yōu)勢資源互補，在“引資”的同時實現(xiàn)“引制”與“引智”。中糧集團作為首批國有資本投資公司改革試點企業(yè)之一，明確除核心業(yè)務外不搞一股獨大，因此，為更好地補足集團在技術資源、市場資源、人力資源等方面的短板，在完善公司治理結構的同時進一步放大國有資本功能、提升國企經(jīng)營效益，中糧集團選擇主動考察意向投資者在資本實力、業(yè)務協(xié)同、資源基礎等方面的優(yōu)勢后，在旗下專業(yè)化公司層面引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者積極推進混改，實現(xiàn)國有資本與民營資本共同發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

2015年，中糧包裝引入戰(zhàn)略投資者奧瑞金包裝股份有限公司（以下簡稱“奧瑞金”），中糧包裝和奧瑞金分別是中國包裝行業(yè)規(guī)模最大、業(yè)績最好的公司，雙方在生產(chǎn)技術、供應鏈管理、市場營銷等方面展開全面戰(zhàn)略合作，奧瑞金的優(yōu)勢技術資源、財務資源、市場資源等在幫助中糧集團增添市場活力的同時，也能與中糧集團共同實現(xiàn)資源共享與優(yōu)勢互補，推動國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟取長補短、共同繁榮。

②實施骨干員工持股計劃

作為企業(yè)關鍵知識和技能的載體，企業(yè)骨干員工為企業(yè)價值創(chuàng)造做出了巨大貢獻，中糧集團選擇通過在旗下專業(yè)化公司層面實施員工持股計劃吸收骨干員工參與混改，建立長效激勵機制。中糧集團發(fā)展至今，先后在中糧包裝、中糧工科、中茶公司等專業(yè)化公司實施了員工持股計劃，把員工利益和企業(yè)發(fā)展結合起來，充分發(fā)揮激勵機制作用。

2015年，中糧工科實施了首期員工持股計劃，2019年11月，中糧工科在綜合考慮公司每股凈資產(chǎn)價格與分紅影響后，決定新設4家員工持股平臺繼續(xù)實施員工持股計劃，兩期持股員工合計不超過196人;此外，中茶公司于2016年12月正式啟動員工持股試點改革，引入管理層及核心員工140余人，持股比例為15%，同時中茶公司預留部分員工持股份額作為后續(xù)激勵基礎，以此動態(tài)激勵機制來激發(fā)員工活力，并充分保證員工以市場化的方式參股。

（2） 商業(yè)二類國企：集團層面推進混改

除處于充分競爭領域的業(yè)務外，以糧為本的中糧集團也承擔著政策性功能，集團與其旗下部分專業(yè)化公司為保障國家農(nóng)糧食品資源供應做出了突出貢獻，商業(yè)二類國企性質明顯。針對商業(yè)二類國企，中糧集團堅持對農(nóng)糧業(yè)務保持國有資本絕對控股，通過引入產(chǎn)業(yè)鏈資源協(xié)同的國有資源和優(yōu)質企業(yè)，突出國企主業(yè)發(fā)展。

①推進國有資本戰(zhàn)略重組和專業(yè)化整合

國以民為本，民以食為天，保障糧食安全是維護國家安全的基礎，國企應在保障糧食供應和食品安全方面發(fā)揮市場主渠道作用，推進混改旨在更好地承擔政策性功能、服務社會，而非引入過多的市場化基因。基于此，中糧集團將集團自身定位為國有資本整合平臺，在防止國有資本流失、保障核心業(yè)務控制權的同時，逐步推進與產(chǎn)業(yè)鏈資源協(xié)同的國有資本的戰(zhàn)略重組和專業(yè)化整合，聚焦主業(yè)，優(yōu)化資源配置與業(yè)務結構，在集團層面實現(xiàn)混改。

2016年7月，中國中紡集團公司整體并入中糧集團，成為其全資子公司，雙方在糧油行業(yè)市場資源方面的專業(yè)化整合進一步壯大了中糧集團的糧油主業(yè)，重組后，中糧集團在油脂加工行業(yè)擁有了中國第一、國際領先的市場地位，整體市場份額大幅提升;2022年2月，中糧集團和中國儲備糧管理集團有限公司開展股權合作，根據(jù)中糧集團的商業(yè)類國企功能定位，雙方合作組建了由中糧集團控股的油脂油料加工合資公司，在推動產(chǎn)業(yè)內組織、市場等優(yōu)質資源向中糧集團主業(yè)集中的同時，進一步放大了國有資本的功能，更好地維護了國家糧食安全。

②收購產(chǎn)業(yè)鏈資源協(xié)同的優(yōu)質企業(yè)

除推進與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的國有資本進行戰(zhàn)略重組和專業(yè)化整合外，中糧集團也注重核心主業(yè)在海外市場的布局，以期形成國際化的產(chǎn)業(yè)布局和經(jīng)營網(wǎng)絡，加速實施“糧食走廊”國際化戰(zhàn)略。早在混改初期，中糧集團就制定了保證集團對糧、油、糖、棉等核心業(yè)務的絕對控股權的目標，因此，相較于在核心主業(yè)引入戰(zhàn)略投資者來開拓海外市場，發(fā)揮集團海外資源投資平臺優(yōu)勢、在集團層面通過收購的方式直接引入產(chǎn)業(yè)鏈資源協(xié)同、具有海外市場優(yōu)勢的優(yōu)質企業(yè)，才是更適合承擔商業(yè)二類國企功能的中糧集團及其旗下專業(yè)化公司的混改方式。

2014年3月，中糧集團正式收購荷蘭知名農(nóng)產(chǎn)品及大宗商品貿(mào)易集團Nidera 51%的股權，同年4月，中糧集團宣布收購全球農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易和加工服務商來寶農(nóng)業(yè)有限公司51%的股權，3年后，中糧集團取得了Nidera的完全所有權，被收購方的市場資源、技術資源等與中糧的糧油食品全產(chǎn)業(yè)鏈布局具有很強的互補性，雙方的有效協(xié)同將促進中糧集團拓展資源供應渠道與國際市場銷售渠道，聚焦主業(yè)，推動集團現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)高質量發(fā)展。

四、結論與啟示

1.研究結論

通過研究商業(yè)類國企中糧集團在其集團層面和專業(yè)化公司層面分類、分層推動的混改成功實踐經(jīng)驗，本文得出以下結論：對于主業(yè)處于充分競爭領域的商業(yè)一類國企，在混改過程中可選擇在專業(yè)化公司層面引入優(yōu)勢資源互補的戰(zhàn)略投資者、實施骨干員工持股計劃，在完善治理結構和激勵機制的同時激發(fā)國企活力，實現(xiàn)國有資本與民營資本共同發(fā)展;而主業(yè)處于關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)的商業(yè)二類國企，在推進混改時更適合在集團層面選擇引入產(chǎn)業(yè)鏈資源協(xié)同的國有資源和優(yōu)質企業(yè)，既能保障國有資本對關鍵領域的絕對控制權，也能聚焦主業(yè)以保障國企更好的服務社會。

2.研究啟示

國企混改不同于簡單的股權多元化，如何在“混資本”的同時更好地實現(xiàn)“改機制”，其關鍵一步在于選擇“和誰混”，因此國企在混改前應明確自身的功能定位，清楚認識其自身與意向投資者的優(yōu)劣勢所在，了解雙方在戰(zhàn)略合作、資源互補、產(chǎn)業(yè)鏈布局等方面的匹配度，選擇引入優(yōu)勢資源互補、產(chǎn)業(yè)資源協(xié)同的混改對象，分類、分層推進混改，以更好地完善國企治理機制與激勵機制，有效激發(fā)國企活力。

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作者簡介：陳藝楠（1998- ），女，漢族，湖南永州人，廣西大學工商管理學院，碩士研究生在讀，研究方向：財務理論應用