馮瑩 云南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司

一、背景

Y 企業(yè)是集卷煙生產(chǎn)銷售、煙草物資配套供應(yīng)、科技研發(fā)，以及多元化經(jīng)營為一體的大型國有企業(yè)，下轄多家全資子公司和非法人實體單位，擁有多個全國知名的卷煙品牌。經(jīng)過多年的穩(wěn)健發(fā)展，Y 企業(yè)品牌規(guī)模持續(xù)壯大、市場份額持續(xù)增加，但與此同時，品牌內(nèi)部競爭不斷加劇、資源無效消耗不斷增多。為持續(xù)釋放改革紅利、挖掘發(fā)展?jié)摿Α?chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，2014 年Y 企業(yè)啟動實施了以品牌為核心的戰(zhàn)略整合改革，過去由各子公司獨立行使的品牌管理職能被集中上劃至母公司，系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)單位的經(jīng)營管理的職能也隨之發(fā)生了重大變化。為適應(yīng)改革的新形勢、新要求，充分發(fā)揮品牌整合的優(yōu)勢，亟需建立一套規(guī)范、有序、高效、順暢的品牌管理體系，以實現(xiàn)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)下的研銷協(xié)同和物資、物流、生產(chǎn)高效聯(lián)動。

二、需要解決的問題

（一）戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳

戰(zhàn)略是實現(xiàn)遠景目標(biāo)的重要部署，需要全系統(tǒng)共同推進才能落到實處。在推進執(zhí)行過程中，往往由于涉及部門多、環(huán)節(jié)多、周期長，各職能部門權(quán)責(zé)界定不清晰，執(zhí)行過程缺乏跟蹤檢查，戰(zhàn)略舉措難以執(zhí)行到位，存在戰(zhàn)略、執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象。

（二）品牌工作計劃統(tǒng)籌不足

戰(zhàn)略發(fā)布后，如何分解執(zhí)行缺乏統(tǒng)籌安排，年度品牌工作由各單位自發(fā)組織，缺乏的統(tǒng)一目標(biāo)、步調(diào)，各單位之間業(yè)務(wù)存在交叉重疊，品牌發(fā)展缺乏思路，常常出現(xiàn)盲目跟風(fēng)、隨意變化的情況。

（三）部門協(xié)同不足

在品牌計劃及生產(chǎn)計劃推進過程中，縱向上涉及多個層級指令的下達、反饋，橫向上涉及研、采、產(chǎn)、銷多個跨職能、跨部門的業(yè)務(wù)協(xié)同，因各項業(yè)務(wù)工作缺乏清晰的管理標(biāo)準(zhǔn)，流程運行不順暢，部分管理內(nèi)容存在脫節(jié)，業(yè)務(wù)推進更多依靠會議或人與人溝通解決，協(xié)同效率較低，差錯頻發(fā)，推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，改革優(yōu)勢未能充分發(fā)揮。

（四）過程管控不足

品牌任務(wù)決策下達后，由于責(zé)任主體不明確、工作接口不清晰、業(yè)務(wù)流程不閉環(huán)，工作推進主要靠各單位自己理解、安排，過程中又缺乏監(jiān)督檢查，常常出現(xiàn)因為工作推進不及時錯失機遇，或因工作執(zhí)行有偏差造成目標(biāo)完不成的情況。

（五）信息傳遞不及時、不暢通

由于缺乏統(tǒng)一的信息傳播渠道，信息的上傳下達更多依靠具體單位或是工作人員點對點交換，信息的傳播面窄、渠道不暢通，信息傳遞不對稱、不準(zhǔn)確、不及時的情況常常出現(xiàn)，給業(yè)務(wù)工作的開展造成了很多不便。

三、研究方法

精益管理起源于精益生產(chǎn)，是美國麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·P·沃麥克等專家對全世界90 多個汽車制造廠調(diào)查分析后提出的概念，是對日本豐田汽車公司生產(chǎn)組織管理方式的研究總結(jié)。其核心是通過運用科學(xué)的管理手段方法，從管理的全要素、運營的全流程進行價值流分析，找到并消除不增值的環(huán)節(jié)，以消除各種浪費、減少工作差錯，促進資源優(yōu)化配置、管理效率提升。本文中應(yīng)用的精益管理的工具主要是“PDCA”循環(huán)和業(yè)務(wù)流程管理（BPM）。

（一）“PDCA”又被稱為戴明循環(huán)，是包含“計劃-執(zhí)行-檢查-處理”四個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進模型，采用該循環(huán)方式可推動系統(tǒng)內(nèi)各單元朝著策劃→實施→監(jiān)測→改進的一致路徑實現(xiàn)經(jīng)營的“自循環(huán)”系統(tǒng)化管理。

（二）業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是一種以標(biāo)準(zhǔn)化地構(gòu)造端到端的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織效率為目標(biāo)的系統(tǒng)管理方法，主要是通過清晰識別業(yè)務(wù)內(nèi)容和關(guān)鍵控制節(jié)點，建立、重組、優(yōu)化、再造業(yè)務(wù)流程，推動業(yè)務(wù)規(guī)范、穩(wěn)定、高效運行。

四、機制建設(shè)的思路和做法

圍繞Y 企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和深化改革的總體要求，以保障品牌戰(zhàn)略落地、服務(wù)品牌發(fā)展為核心，深入貫徹精益管理理念，從目標(biāo)精準(zhǔn)、過程簡潔、結(jié)果真實三方面要求切入，基于“PDCA”管理架構(gòu)，以管理流程化為基礎(chǔ)，建立覆蓋全流程、全產(chǎn)品生命周期的一體化管控體系，通過自上而下的戰(zhàn)略開展和自下而上的措施保障，全面提升行動力“ACT”（精確Accurate、簡潔Concise 和真實True）。

（一）識別業(yè)務(wù)內(nèi)容，建立管理架構(gòu)

立足Y 企業(yè)“經(jīng)營管控型”戰(zhàn)略定位，圍繞品牌生命周期，全面識別業(yè)務(wù)內(nèi)容、實質(zhì)、邊界，搭建母公司統(tǒng)領(lǐng)下的品牌管理一體化管控架構(gòu)。

1.全面識別業(yè)務(wù)內(nèi)容

（1）品牌發(fā)展戰(zhàn)略編制：運用PEST 分析法、SWOT 分析法等，客觀分析品牌發(fā)展所面臨的外部環(huán)境形勢，剖析自身發(fā)展的優(yōu)劣條件，全面把握品牌發(fā)展的大方向、總目標(biāo)，立足全局，著眼未來，從宏觀上對發(fā)展的方針、目標(biāo)、任務(wù)、策略作總體部署。

（2）品牌發(fā)展計劃的編制：以品牌發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，結(jié)合當(dāng)年外部環(huán)境和品牌發(fā)展實際，分解年度品牌發(fā)展目標(biāo)，確定涵蓋產(chǎn)品研發(fā)、儲備、改造、提質(zhì)、上市、培育、退市等方面的任務(wù)內(nèi)容和時間進度要求。

（3）品牌計劃的推進執(zhí)行：對品牌年度發(fā)展計劃做進一步分解，細化每個環(huán)節(jié)的責(zé)任單位、責(zé)任人及時間進度要求，對重要環(huán)節(jié)進行監(jiān)督跟進。

（4）品牌研發(fā)：圍繞品牌年度研發(fā)計劃，組織推進產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、提質(zhì)改造、維護等方面的工作，并對研發(fā)過程重要環(huán)節(jié)組織專業(yè)評審。

（5）品牌上市：對獲得準(zhǔn)產(chǎn)資格的產(chǎn)品制定上市計劃，并做好生產(chǎn)安排和原輔材供應(yīng)，確保按需供給，如期上市。

（6）品牌退市：以品牌生命周期評價為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確把握每一個產(chǎn)品的成長狀態(tài)，對于發(fā)展動力衰退、不具培育價值的產(chǎn)品進行退市處理，并有序做好庫存消化，避免資源浪費。

（7）品牌分析：以品牌生產(chǎn)、銷售、庫存、價格、市場布局等信息為基礎(chǔ)，建立品牌分析決策模型，為品牌生產(chǎn)組織、質(zhì)量維護、狀態(tài)調(diào)控、投放策略制定等提供決策參考。

2.建立品牌管理架構(gòu)

建立以Y企業(yè)品牌管理委員會（以下簡稱“品管會”）為最高決策層，品牌規(guī)劃組、品牌研發(fā)組、品牌營銷組、品牌保障組四個專業(yè)小組為執(zhí)行層的品牌管理機構(gòu)，統(tǒng)籌負責(zé)Y 企業(yè)品牌管理相關(guān)工作，并根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容，對職能作出清晰界定。

品管會，負責(zé)審議Y 企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)劃及年度品牌發(fā)展計劃，以及品牌研發(fā)、整合、改造、培育、維護、價格調(diào)整等實施方案，審定新產(chǎn)品研發(fā)成果，對品牌建設(shè)的重大或緊急事項作出決策。下設(shè)品管會辦公室，負責(zé)分解任務(wù)計劃，做好過程跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)，組織開展過程評審。

品牌規(guī)劃組，負責(zé)搜集品牌管理先進經(jīng)驗和方法，分析品牌發(fā)展形勢，為品牌管理委員會決策提供信息支持，結(jié)合發(fā)展形勢，編制、修訂品牌發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)控規(guī)劃執(zhí)行。

品牌研發(fā)組，結(jié)合市場需求和技術(shù)發(fā)展動向，編制年度品牌研發(fā)計劃，并根據(jù)計劃，開展卷煙產(chǎn)品外觀設(shè)計、內(nèi)在感官設(shè)計研發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量維護工作。

品牌營銷組，圍繞品牌發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合市場情況制定年度品牌營銷計劃。組織實施卷煙品牌市場測試和產(chǎn)品生命周期評價，根據(jù)評價結(jié)果，提出新產(chǎn)品研發(fā)需求和品牌整合、改造、維護、退市、價格調(diào)整的意見。

品牌保障組，負責(zé)組織開展產(chǎn)品制造、成本管控、原料保障、質(zhì)量管控、物流保障等相關(guān)工作。

（二）做好頂層設(shè)計，再造流程體系

按照“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一資源調(diào)配使用”的“四統(tǒng)一”原則，基于“PDCA”循環(huán)架構(gòu)，運用BPM 業(yè)務(wù)流程管理方法，系統(tǒng)梳理和優(yōu)化品牌管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，推動Y 企業(yè)從“職能管理”向“流程管理”演進。如圖1 所示。

圖1 Y 企業(yè)品牌一體化管控體系設(shè)計圖

1.對標(biāo)戰(zhàn)略、系統(tǒng)管理。立足各小組職能定位，以品牌戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以目標(biāo)精準(zhǔn)、過程簡潔、結(jié)果真實為追求，圍繞品牌全生命周期，識別價值創(chuàng)造過程，梳理品牌管理所有業(yè)務(wù)，明確品牌經(jīng)營責(zé)任主體，打通各系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)過程之間的接口，按照“計劃-執(zhí)行-檢查-改進”的“PDCA”循環(huán)，評估確認流程節(jié)點的職能責(zé)任以及評價控制方法和關(guān)鍵控制點的適宜性，構(gòu)建形成快速響應(yīng)的供給系統(tǒng)，以適應(yīng)快速變化的消費需求。

2.鎖定計劃，規(guī)范過程。以年度計劃的執(zhí)行作為貫徹戰(zhàn)略的主要抓手，圍繞產(chǎn)品研發(fā)、市場測試、產(chǎn)品培育業(yè)務(wù)鏈，建立從上至下全貫通、從下至上有支撐的“三級”業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)體系，推動研、銷協(xié)同機制以及物資、物流、生產(chǎn)聯(lián)動機制穩(wěn)定運行。結(jié)合過程管理的要求，對產(chǎn)品研發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、計劃推進的具體節(jié)點、品牌生命周期的重要階段配套建立評審、檢查、跟蹤機制，形成過程監(jiān)管的有效覆蓋。

五、實施效果

2020 年以來，依靠品牌管理機制的順暢運行，Y 企業(yè)對品牌工作的統(tǒng)領(lǐng)作用得到充分發(fā)揮，品牌發(fā)展的合力逐步形成，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果逐步呈現(xiàn)，深化改革的紅利進一步得到釋放。

（一）建立了標(biāo)準(zhǔn)化的品牌管理體系

將精益管理理念貫徹于品牌管理過程，以保障品牌戰(zhàn)略落地、服務(wù)品牌發(fā)展為核心，以消除一切浪費和不斷提高生產(chǎn)率為目標(biāo)，建立了覆蓋品牌管理全流程、產(chǎn)品發(fā)展全生命周期的一體化管控體系，自上而下形成三級管控流程，并以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式進行固化，管理的空白地帶得到填補，權(quán)責(zé)邊界和職能接口清晰明確，規(guī)范化運行的狀態(tài)已經(jīng)形成。

（二）提升了戰(zhàn)略及計劃的執(zhí)行效率

基于“PDCA”管理架構(gòu)和過程管理設(shè)計思想建立的品牌一體化管控體系，實現(xiàn)了對品牌戰(zhàn)略制定、分解、執(zhí)行、檢查的全程閉環(huán)管控，通過流程約束、過程跟蹤，品牌業(yè)務(wù)運行和計劃推進的要求被分解到具體的責(zé)任部門、責(zé)任人，戰(zhàn)略和計劃制定的科學(xué)性明顯提高，導(dǎo)向性明顯增強，品牌管理過程中職責(zé)不清、推諉扯皮的現(xiàn)象已經(jīng)消除，整個系統(tǒng)的合力逐步形成。

1.決策部署更科學(xué)。品牌發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃制定、監(jiān)控有標(biāo)準(zhǔn)化的程序予以規(guī)范。在制定環(huán)節(jié)，改變了過去各自研究、各自規(guī)劃，缺乏統(tǒng)籌、分散執(zhí)行的情況，加強了整體規(guī)劃研、產(chǎn)、銷的聯(lián)合分析，完善了戰(zhàn)略、計劃評審的程序，增強了戰(zhàn)略、計劃制定的系統(tǒng)性、科學(xué)性、嚴肅性，提升了企業(yè)對宏觀形勢預(yù)判和對現(xiàn)實情況的把握能力。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了年度計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接，以年度計劃的執(zhí)行推動品牌發(fā)展戰(zhàn)略落地。為確保戰(zhàn)略及計劃的方向正確、推進及時，分別明確了戰(zhàn)略和計劃推進效果檢查的周期及要求，做到了全程跟蹤、動態(tài)調(diào)節(jié)。

2.執(zhí)行力明顯增強。在品牌發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，分解制定各年度品牌發(fā)展計劃，并以品牌為核心、計劃為主線，按照“一品一項”的項目管理模式推進年度計劃執(zhí)行，圍繞每一個產(chǎn)品建立從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的具體負責(zé)團隊，細化每一個任務(wù)節(jié)點的進度要求，全程高效聯(lián)動、密切跟蹤、真實評審，保證了計劃的高質(zhì)量、順利完成。

（三）促進了品牌發(fā)展勢頭整體回升

Y 企業(yè)品牌一體化管理機制經(jīng)過兩年的持續(xù)運行，品牌發(fā)展穩(wěn)步提速，發(fā)展動力明顯增強，銷量增長面持續(xù)擴大，品牌單箱銷售收入2020 年突破3 萬元大關(guān)，一、二類煙銷量占Y 企業(yè)卷煙品牌比重持續(xù)提升。創(chuàng)新品類加速發(fā)展，2020 年，量價增長貢獻率分別達到46.47%和47.36%；2021 年1—11 月，創(chuàng)新品類對Y 企業(yè)卷煙品牌的銷量貢獻占比較上年同期提升0.95 個百分點為8.52%，銷售額貢獻同比提升1.28 個百分點，銷售額增量對Y 企業(yè)卷煙品牌的銷額增量貢獻接近62%。

（四）提升了品牌管理規(guī)范水平

1.議事程序規(guī)范，議事效率提升。完善決策審議程序，按照“精簡、高效”的原則合理適度分權(quán)，清晰界定品牌管理鏈條相關(guān)方的權(quán)責(zé)內(nèi)涵，確保了議事過程符合規(guī)范，各方職能充分發(fā)揮，有效解決了過去長期存在的會議召開次數(shù)少、議題等待時間長、決策效率低的問題。

2.過程監(jiān)管到位，運行風(fēng)險降低。建立產(chǎn)品評審程序，把過程監(jiān)管嵌入產(chǎn)品研發(fā)重要環(huán)節(jié)，從源頭做好成本控制和法律風(fēng)險防范。外觀設(shè)計評審環(huán)節(jié)，組織專家審?fù)庥^、選方案，并由法務(wù)部門作出法律風(fēng)險提示。產(chǎn)品成果評審環(huán)節(jié)開展三級評審，在職能部門審查成本水平和產(chǎn)品設(shè)計的合法合規(guī)性的基礎(chǔ)上，隨機抽取專家對產(chǎn)品成果作由內(nèi)而外全面評審，最后由品管會審定后申報執(zhí)行。在層層監(jiān)管下，產(chǎn)品研發(fā)過程的規(guī)范性顯著提高。

六、推廣性分析

品牌是企業(yè)發(fā)展的核心，Y 企業(yè)品牌發(fā)展一體化管控體系的構(gòu)建，為Y 企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和深化改革提供了重要保障，且從行業(yè)范圍來看，具有較強的推廣應(yīng)用價值。

（一）標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系

在行業(yè)品牌管理的整體政策框架下，Y 企業(yè)構(gòu)建了覆蓋全產(chǎn)品生命周期、全業(yè)務(wù)推進過程的一體化管控體系，并形成了規(guī)范的企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)和三級流程作為配套支撐。無論是戰(zhàn)略的制定、分解、執(zhí)行、檢查，還是產(chǎn)品研發(fā)、維護各環(huán)節(jié)的推進、監(jiān)督，或是品牌工作與生產(chǎn)計劃的統(tǒng)籌銜接，對行業(yè)其他工業(yè)企業(yè)都具有較強的參考價值。

（二）規(guī)范化的管理模式

按照“PDCA”過程管理的思路，圍繞品牌計劃制定、執(zhí)行、檢查、改進的全過程，建立了配套的監(jiān)督、評審機制，在充分發(fā)揮財務(wù)、審計、法務(wù)等職能部門監(jiān)督作用的同時，成立了完全獨立于業(yè)務(wù)工作的評審專家?guī)?，充分發(fā)揮了第三方監(jiān)督檢查的作用。在制度的約束下，織緊織密了風(fēng)險防控的網(wǎng)絡(luò)，確保了品牌業(yè)務(wù)推進全過程的規(guī)范和產(chǎn)品研發(fā)的真實。