譚淵媛

摘?要：當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)信息一體化，信息透明，競爭加劇，價格優(yōu)勢很難支撐企業(yè)長期發(fā)展，再加上近期“新冠病毒”疫情的全球彌漫，使企業(yè)競爭壓力加大。在企業(yè)生存發(fā)展的空間里，成本、收益、利潤是企業(yè)必須考慮的三大因素，市場因素導(dǎo)致企業(yè)價格基本固定，成本就成為企業(yè)擴(kuò)大利潤空間的重要因素之一。如何將成本剖析到企業(yè)每個角落，使得價格相同的前提下，利潤最大化，是每個企業(yè)管理者都十分感興趣的話題。但是節(jié)支降耗、減人提效這種“老掉牙”的成本管理模式早已退出歷史舞臺，許多大中型企業(yè)都考慮了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，文章從成本領(lǐng)先的起因為出發(fā)點(diǎn)，全面對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開展討論。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè);成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;意義及目標(biāo);科技創(chuàng)新

中圖分類號：F276.3????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?文章編號：1005-6432（2022）16-0098-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.16.098

企業(yè)在行業(yè)競爭中，要么發(fā)展強(qiáng)大，要么萎靡不振，走向衰弱，最終退出歷史舞臺。在市場競爭中求生存，在行業(yè)競爭中求發(fā)展壯大，這是現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求，于是乎成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)生了，如小米、華為率先推行，其結(jié)果是不但降低了成本，還提高了品牌聲譽(yù)，這讓一些企業(yè)刮目相看，因為它實現(xiàn)了企業(yè)與客戶的雙贏，同時社會效益也得到了顯著提高。于是“沒有最好，只有更好”成了成本領(lǐng)先的代名詞。文章就筆者對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理解展開探討。

1?企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)生、含義及企業(yè)實施的重要性

1.1?企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)生

可以直白地說，企業(yè)競爭的目的就是打敗對手，獲得超額利潤。但是技術(shù)的更新，信息的透明，使得競爭與利潤成了“孿生兄弟”，于是戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了，競爭戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理的主要部分，成本領(lǐng)先就成為競爭戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。成本領(lǐng)先最早提出者是英國的學(xué)者肯尼斯，1993年美國學(xué)者杰克等人在波特價值鏈分析研究的基礎(chǔ)上，發(fā)表了《戰(zhàn)略成本管理》，1998年作業(yè)成本法被引入戰(zhàn)略成本管理中來，隨后成本領(lǐng)先戰(zhàn)略出爐，進(jìn)入21世紀(jì)以來，成本領(lǐng)先被更多企業(yè)所認(rèn)可，并且將其作為企業(yè)在競爭中獲勝的法寶。

1.2?企業(yè)成本領(lǐng)先的含義

成本領(lǐng)先是企業(yè)競爭的優(yōu)勢之一，它不是簡單的產(chǎn)品價格降低，而是指企業(yè)在研發(fā)、采買、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等一系列活動過程中，將企業(yè)總成本和顧客成本降到同行業(yè)最低，從而使企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效益和聲譽(yù)效益，最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。那些以取得短期經(jīng)濟(jì)效益為目的，不惜血本的價格降低來獲取市場份額，最終結(jié)果只能是影響企業(yè)內(nèi)部正常運(yùn)行，傷害了供應(yīng)商與消費(fèi)者，擾亂了社會秩序。

1.3?企業(yè)成本領(lǐng)先的重要意義

企業(yè)總成本領(lǐng)先，而不是僅僅價格領(lǐng)先，是企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、價格、信譽(yù)、品牌等都達(dá)到了領(lǐng)先，是實實在在地打敗了競爭對手，從而真正地獲得了競爭領(lǐng)先的地位。成本領(lǐng)先從產(chǎn)品的市場調(diào)研與研發(fā)設(shè)計開始，到產(chǎn)品的售后服務(wù)都達(dá)到領(lǐng)先，讓對手無處進(jìn)攻。由于成本領(lǐng)先，增強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商討價還價的能力。由于成本在設(shè)計階段領(lǐng)先，而不是價格領(lǐng)先，所以潛在進(jìn)入者很難入行。據(jù)此成本領(lǐng)先的企業(yè)最終打動了顧客，打敗了對手，占領(lǐng)了市場，收獲了利潤?？傊?，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要有一個重要的思想理念，就是要始終保持競爭優(yōu)勢，同等資源下，要保持節(jié)約的習(xí)慣，要有全員參與的意識，要有全過程的跟蹤與控制。

2?企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)

首先，最低要求是降低成本，這是所有企業(yè)共同追求的目標(biāo)，因為收入一定的情況下，降低成本是企業(yè)增加利潤的重要來源。其次，成本戰(zhàn)略的高級形式是改變影響成本的直接因素，一提到影響成本的直接因素，人們就會想起勞動力消耗與直接材料的消耗。其實在特定的情況下，這兩種消耗達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時，采用新工藝、新科技，使成本結(jié)構(gòu)性因素發(fā)生變化，從而使產(chǎn)品成本有質(zhì)的變化。再次，成本領(lǐng)先的最低目標(biāo)是增加企業(yè)的利潤，成本領(lǐng)先增加了企業(yè)利潤，但是企業(yè)一定要從產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、銷量、客戶滿意度、市場份額等多因素上去分析企業(yè)的利潤，以免產(chǎn)生短期行為。最后，成本領(lǐng)先的最終目的是企業(yè)始終保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)的各種經(jīng)營決策都要服從于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略決定企業(yè)的根本利益，乃至生死存亡。

3?企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時常產(chǎn)生的誤區(qū)

企業(yè)成本領(lǐng)先成功的關(guān)鍵之一就是企業(yè)要長期實施該策略，并且持之以恒，這項工作任重而道遠(yuǎn)，企業(yè)稍不注意就會出現(xiàn)以下錯誤。

3.1?主抓生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽略其他環(huán)節(jié)

一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，一提降低成本就認(rèn)為是在生產(chǎn)過程中節(jié)約降耗、減人提效，這種錯誤的思想導(dǎo)致上下級之間關(guān)系緊張，員工精神惶恐，情緒低落，從而影響了工作效率。這些企業(yè)管理者沒有看到總成本中，產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計才是降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這一步也是無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這一步可以將成本鎖定在最低，他們沒有在這個環(huán)節(jié)加大人財物的投入，從而使成本領(lǐng)先失去基礎(chǔ)。另外一些企業(yè)忽視市場調(diào)研、售后服務(wù)等運(yùn)營環(huán)節(jié)沒有從價值鏈的角度整體去觀察產(chǎn)品的生命周期，成本降低成了成本領(lǐng)先的代名詞。

3.2?忽略采購輔助環(huán)節(jié)

許多企業(yè)在勞動力用工上斤斤計較，不僅忽略了人力資本，也忽略了采購輔助環(huán)節(jié)。在采購這一環(huán)節(jié)里，企業(yè)狠抓直接原材料的采購價格，而忽略了采購人員的職業(yè)道德與工作能力。一味地追求采購價格，而忽視了供應(yīng)商的感受，也忽視了市場的價值原理，更忽視了原材料的質(zhì)量，從而增加了儲存成本，影響了資金的周轉(zhuǎn)，最終沒有達(dá)到降低原材料成本的目的，卻反而增加了總成本，還影響了企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系。

3.3?忽略企業(yè)內(nèi)部間接成本

企業(yè)總成本包括為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的一切費(fèi)用，所以總成本就包括了企業(yè)內(nèi)部部門之間相互協(xié)作相互溝通的成本，但是這部分成本往往被企業(yè)所忽視。成本管理強(qiáng)調(diào)的是增加企業(yè)內(nèi)部的有用成本，減少企業(yè)內(nèi)部的無用成本，也就是平時所說的減少無用功。但是許多企業(yè)內(nèi)部、各個部門之間工作不夠緊湊，協(xié)作不夠給力，甚至出現(xiàn)了相互推諉現(xiàn)象。如在設(shè)備維修與保養(yǎng)上，在每道工序的相互銜接上，都存在延長工期現(xiàn)象，從而增加企業(yè)了無用作業(yè)，加大了企業(yè)的總成本。

3.4?忽略上下游的感受

與企業(yè)成本關(guān)系最直接的就是原材料的采購與產(chǎn)品的銷售，也就是說與成本關(guān)系最大的是供應(yīng)商與客戶。許多企業(yè)關(guān)注原材料的采購成本，關(guān)注產(chǎn)品的銷售成本，但是其沒有從普遍聯(lián)系原理出發(fā)，也就是沒有從外部價值鏈角度出發(fā)，沒有從供應(yīng)商與客戶的角度出發(fā)，說直白些，企業(yè)僅僅考慮自身成本的降低，而沒有考慮供應(yīng)商與客戶成本的降低，這樣的占有市場是暫時的，如替代品的出現(xiàn)、多樣化產(chǎn)品的產(chǎn)生、售后服務(wù)的升級等，這些都會使企業(yè)成本領(lǐng)先成為暫時。

3.5?用靜止的眼光看待成本領(lǐng)先戰(zhàn)術(shù)

一些企業(yè)在一定時點(diǎn)上達(dá)到成本領(lǐng)先后，就認(rèn)為企業(yè)成本管理水平提升了，成本領(lǐng)先戰(zhàn)術(shù)大功告成了，管理者們沾沾自喜了，成本領(lǐng)先管理的腳步放松了。殊不知成本管理要從絕對成本和相對成本兩個方面綜合分析，也就是說成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也是隨時間的變化而變化的，企業(yè)要不斷地對成本驅(qū)動因素加以科學(xué)地分析預(yù)測，并迅速地采取相應(yīng)對策，這樣才能保持成本領(lǐng)先的持久性。

3.6?過分地強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要性

我們承認(rèn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要性，但不能過度地夸張其功能而忽視其他戰(zhàn)略存在的意義，要知道協(xié)同效應(yīng)會使事情達(dá)到“事半功倍”的效果。在這點(diǎn)上，美國學(xué)者波特認(rèn)為，在承認(rèn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的同時，還要承認(rèn)差異化戰(zhàn)略的存在，如果企業(yè)一味地強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先，盲目地降低成本，而不去考慮成本差異化，那就很容易被其他企業(yè)更好的產(chǎn)品所替代。所以企業(yè)總成本最低是成本領(lǐng)先與成本差異的綜合，如果過度地強(qiáng)調(diào)一方都會給企業(yè)市場占有率帶來影響。

4?企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施對策

企業(yè)要想始終處于成本領(lǐng)先地位，首先要擁有一個高尖端的團(tuán)隊，對外部動態(tài)地預(yù)測、分析、研究產(chǎn)品的差異性與同質(zhì)性。對內(nèi)部從戰(zhàn)略的整合到整體資源的優(yōu)化，從作業(yè)的規(guī)劃到全過程的成本控制，從技術(shù)的革新到人員素質(zhì)的提升，都要環(huán)環(huán)緊扣。具體如下。

4.1?實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是企業(yè)根據(jù)自身條件，盡可能地將經(jīng)營規(guī)?；?，因為從微觀理論來說，在產(chǎn)品同質(zhì)化的條件下，規(guī)模的擴(kuò)大會降低產(chǎn)品的單位成本，從而降低總成本。但是規(guī)模的過度擴(kuò)大會給企業(yè)帶來很多壓力，最突出的是資金周轉(zhuǎn)的壓力，所以企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大要有一個“度”，也就是在企業(yè)整體資源整合成功的前提下，再次對內(nèi)外部價值鏈進(jìn)行長遠(yuǎn)考慮，最終做出的長遠(yuǎn)計劃，而不是短期的能力的提升，銷售量的提高。

4.2?時刻關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)再設(shè)計

在當(dāng)今時代，無形資產(chǎn)早已成為企業(yè)發(fā)展第一生產(chǎn)力，企業(yè)一定要從傳統(tǒng)的守舊的狹隘的生產(chǎn)理念中走出來，這也是企業(yè)成本領(lǐng)先的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。所以企業(yè)要時刻注意科技的創(chuàng)新、產(chǎn)品的研發(fā)，尤其是產(chǎn)品的再設(shè)計，因為這是企業(yè)成本的“固定”階段，所以也是降低成本的最佳階段。據(jù)此如果企業(yè)在此階段將成本設(shè)計到最低，那么再加上后期管理的到位，則企業(yè)成本在同行業(yè)最低是有可能的。反之如果產(chǎn)品設(shè)計階段成本就居高不降，僅僅靠生產(chǎn)階段的節(jié)支降耗，降低成本效果不會顯著，甚至還會出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的下降、員工情緒的低落等問題。

4.3?加大科技創(chuàng)新的投資力度

科技創(chuàng)新，說起來容易，做起來難。首先，企業(yè)要加大人力資源的投入，也就是人力資本的投入，因為人是科技的創(chuàng)造者與實施者。其次，企業(yè)要引進(jìn)新工藝。兩者共同作用，企業(yè)才能在最短的時間內(nèi)達(dá)到成本最低。

（1）近年來，許多學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)間的競爭實際上就是人才的競爭，在企業(yè)創(chuàng)造增加值過程中，機(jī)器設(shè)備起到輔助作用，人起到主要能動作用，人的思維作用到機(jī)器設(shè)備之后，才能使科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，所以企業(yè)要加大人力資本的投入，千方百計地第一時間占有人力資源。首先，企業(yè)要根據(jù)實際測試人力的總需求以及現(xiàn)有人員的分布情況。其次，制定合理的薪酬制度，將人員尤其是高尖端科技人員留下來，以此減少不正常的人才流失。還有企業(yè)要通過媒體宣傳，將企業(yè)真實面貌展示于社會，讓社會上更多人才了解企業(yè)，涌入企業(yè)。最后，企業(yè)要加大人員的培養(yǎng)與職業(yè)規(guī)劃，讓人員安心于企業(yè)工作。

（2）工藝技術(shù)要不斷地革新。社會進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)之一就是科技在不斷地進(jìn)步，所以企業(yè)的新工藝、新技術(shù)一定要不斷地革新，尤其是工藝上的革新，這才是達(dá)到企業(yè)成本領(lǐng)先的關(guān)鍵。如果企業(yè)有良好的人力資源，但卻將其閑置，那么輝煌將成為企業(yè)的過去，衰退將成為企業(yè)的將來。所以企業(yè)要及時做好舊設(shè)備的減值準(zhǔn)備以及折舊的計提，要提前預(yù)測新工藝的成本，以免虛增企業(yè)利潤，減少資產(chǎn)的隱形損失。

（3）引入企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)擁有了高尖端科技人才，還擁有了先進(jìn)的工藝和技術(shù)，那么如何讓兩者完美的結(jié)合，使之發(fā)揮企業(yè)協(xié)同效應(yīng)？良好的企業(yè)文化發(fā)揮了最佳的“催化酶”的作用。對外塑造品牌企業(yè)，人本文化，以此吸引人才，挖掘人才。內(nèi)部弘揚(yáng)企業(yè)文化精神，以情動人，要有股權(quán)激勵等一些軟約束來替代生硬的規(guī)章制度，讓員工在一個良好的氛圍中自愿地努力工作。

4.4?預(yù)算管理不放松

成本領(lǐng)先是企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行需要分解與細(xì)化，同時還需要考核與監(jiān)督，財務(wù)預(yù)算管理在這里起到了細(xì)化、考核、監(jiān)督、協(xié)調(diào)的作用。企業(yè)要以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，全面地制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并將指標(biāo)層層分析，最終落實到個人，同時定期地做好投入與產(chǎn)出比例的測算以及財務(wù)成本分析工作，最后要嚴(yán)格實施成本管控措施，使成本管理程序嚴(yán)謹(jǐn)，環(huán)環(huán)相扣。

5?結(jié)語

在激烈的市場競爭中，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存?！皟?yōu)勝劣汰”原理鞭策著每個企業(yè)不斷發(fā)展自我，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)在強(qiáng)手如林的競爭中脫穎而出的最佳辦法。希望文章能對相關(guān)人員有所參考和借鑒。

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