梁春光,徐 麗,張 揚(yáng),許 昌
(黃河勘測規(guī)劃設(shè)計研究院有限公司,河南 鄭州 450000)
EPC 是設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的縮寫[1],起源于西方國家私營建設(shè)單位的一種項(xiàng)目總承包模式,其核心目的是從建設(shè)單位角度控制造價和工期[2],從而達(dá)到將設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)高效融合的目的[3]。
我國政府也在大力推行工程總承包模式,出臺了一系列的政策與文件。2011年7月發(fā)布了新修訂的《建筑法》,增加了工程總承包的相關(guān)實(shí)施條款,規(guī)范了承發(fā)包雙方的權(quán)力和義務(wù),使得工程總承包有了法律上的支持。2016年2月-5月,《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》相繼發(fā)布,進(jìn)一步要求建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施改革,推廣工程總承包制,完善工程中承包管理制度。2018年1月1日《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》正式實(shí)施,2018年3月住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部正式出臺《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》,健全工程總承包管理制度。各省市也陸續(xù)推出促進(jìn)總承包發(fā)展的政策百余份。
目前EPC 模式在國內(nèi)如火如荼,EPC 總承包項(xiàng)目基本分為由施工單位或設(shè)計單位擔(dān)任EPC 總承包商的運(yùn)作項(xiàng)目。作為大型央企的施工企業(yè)對設(shè)計的整合潛力是巨大的,施工單位持有多個行業(yè)的甲級設(shè)計資質(zhì)已為常態(tài),2017年7月11日,住建部發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部辦公廳關(guān)于同意上海、深圳市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設(shè)計文件試點(diǎn)的復(fù)函》,同意在上海、深圳市開展工程總承包商編制施工圖文件試點(diǎn)。2020年3月正式實(shí)施的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》引入設(shè)計施工雙資質(zhì),兩種模式之爭,愈演愈烈。
設(shè)計在EPC 活動中起著牽頭作用。工程實(shí)施階段以發(fā)布的施工圖為依據(jù),材料設(shè)備的供應(yīng)也是以設(shè)計出具的技術(shù)要求為前提,設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量直接影響工程成本、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)計單位具備的技術(shù)優(yōu)勢使其在總承包模式之爭中占據(jù)著天然優(yōu)勢。
設(shè)計(Engineering)是將項(xiàng)目發(fā)包人要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品描述的過程,即按合同要求編制建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計成果的過程。設(shè)計在總承包項(xiàng)目中起到“龍頭”的作用,貫穿在整個項(xiàng)目的運(yùn)行過程中。項(xiàng)目管理中需做好以設(shè)計為先導(dǎo)的管理工作,充分發(fā)揮設(shè)計的牽頭作用,才能體現(xiàn)出設(shè)計牽頭的EPC 模式的優(yōu)越性。在確保工程質(zhì)量的前提下,設(shè)計、施工、采購各方融合,才能達(dá)到縮短工期、降低成本的目標(biāo),為投資方、總承包商及相關(guān)利益方創(chuàng)造出共贏的結(jié)果。
EPC 模式下的設(shè)計,不僅包括整個項(xiàng)目生命周期內(nèi)的設(shè)計工作(項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目咨詢、各階段設(shè)計報告及圖紙、施工技術(shù)要求、施工圖預(yù)算、竣工文件的編制、設(shè)計總結(jié)、招投標(biāo)技術(shù)文件的撰寫及評審等),還應(yīng)將采購納入設(shè)計程序(請購文件編制、報價技術(shù)評審和技術(shù)談判、供應(yīng)商圖紙資料的審查和確認(rèn)、參與關(guān)鍵設(shè)備材料的檢驗(yàn)等),而且包括整個建設(shè)過程中的項(xiàng)目內(nèi)容整體策劃(施工組織設(shè)計、重大施工技術(shù)方案、危大工程、施工預(yù)算、試運(yùn)行等)與施工的融合(可施工性、可操作性、可維修性、對限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計),EPC 項(xiàng)目設(shè)計成果應(yīng)能達(dá)到合同要求,對設(shè)計成果提出更高的要求。
建設(shè)單位采用EPC 模式的初衷是風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。從EPC 總承包商的角度審視總承包項(xiàng)目的設(shè)計,設(shè)計目標(biāo)不再是簡單地完成設(shè)計批復(fù)目標(biāo),設(shè)計成果在投資控制性、可施工性上要求更高。業(yè)主方對設(shè)計方案、工程量及單價審核的標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格。EPC 模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式下設(shè)計工作的異同具體分析見表1。
表1 EPC 模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式設(shè)計的異同
設(shè)計企業(yè)往往是不健全的矩陣式或職能式組織結(jié)構(gòu)。在職能式結(jié)構(gòu)下,各設(shè)計部門分散承擔(dān)設(shè)計任務(wù),沒有納入到統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系中,造成總承包項(xiàng)目部與設(shè)計組相互割裂。即使設(shè)置公司級主體性部門負(fù)責(zé)總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營及管理,由于利潤沒有直接進(jìn)入設(shè)計部門的分配體系中,很難保證設(shè)計部門在總承包業(yè)務(wù)上的有效持續(xù)投入。這是EPC 項(xiàng)目對設(shè)計資源的整合能力極度匱乏的本質(zhì)原因。設(shè)計人員對項(xiàng)目部的限額設(shè)計、設(shè)計優(yōu)化及現(xiàn)場服務(wù)訴求缺乏積極和主動性??偝邪?xiàng)目部技術(shù)總工與項(xiàng)目設(shè)總角色有重疊,技術(shù)決策權(quán)限不明確,技術(shù)決策效率低。一線項(xiàng)目管理人員與后方設(shè)計人員分屬不同的業(yè)務(wù)單元,對業(yè)主的訴求及壓力,設(shè)計人員緊迫性不夠,支持力度欠缺。項(xiàng)目管理與控制中必然造成設(shè)計與施工脫節(jié),進(jìn)而影響項(xiàng)目的價值創(chuàng)造。
工程設(shè)計內(nèi)容,即指設(shè)計人根據(jù)發(fā)包人委托,提供編制建設(shè)項(xiàng)目初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備設(shè)計文件、施工圖預(yù)算文件、竣工圖文件等服務(wù)[4]。基本設(shè)計內(nèi)容,即承攬編制初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件,并相應(yīng)提供設(shè)計技術(shù)交底、解決施工中的設(shè)計技術(shù)問題、參加試車考核和竣工驗(yàn)收等服務(wù)。工程設(shè)計與基本設(shè)計的范圍如圖1 所示。
圖1 工程設(shè)計內(nèi)容與基本設(shè)計內(nèi)容關(guān)系
EPC 合同中簽訂的設(shè)計費(fèi)用為工程設(shè)計費(fèi),如圖1 所示,其范圍大于傳統(tǒng)承發(fā)包模式的基本設(shè)計范圍。施工圖預(yù)算、竣工圖等雖然在基本設(shè)計范圍外,卻是EPC 項(xiàng)目設(shè)計服務(wù)的重要組成部分。但在承攬設(shè)計任務(wù)時,設(shè)計部門傾向收取全額工程設(shè)計費(fèi)但僅承攬基本設(shè)計內(nèi)容。同時認(rèn)為基本設(shè)計內(nèi)容范圍外的設(shè)計內(nèi)容需按照標(biāo)準(zhǔn)另行收費(fèi)。
因傳統(tǒng)設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計模塊沒有納入項(xiàng)目管理體系之下,且項(xiàng)目和設(shè)計部門對設(shè)計范圍及費(fèi)用的分歧,使得設(shè)計生產(chǎn)單元與EPC 項(xiàng)目其他業(yè)務(wù)單元間的配合成為問題多發(fā)區(qū)。這些問題與施工單元及采購單元聯(lián)系密切,往往對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本控制影響較大,很難發(fā)揮設(shè)計牽頭的作用。對于EPC 項(xiàng)目經(jīng)理很難撇開設(shè)計部分去單純梳理項(xiàng)目管理上的流程制度,很難從根本上解決EPC 項(xiàng)目的控制問題,使得設(shè)計牽頭的總承包模式喪失應(yīng)有的優(yōu)勢。
目前我國工程項(xiàng)目建設(shè)“三超”(概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算)現(xiàn)象屢屢發(fā)生。作為EPC 項(xiàng)目總承包商的企業(yè),如何控制項(xiàng)目承包及利潤是最為核心和關(guān)注的問題。設(shè)計就成了工程建設(shè)和工程造價控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
初步設(shè)計階段是整個設(shè)計過程中最重要的階段,該階段將概念具體化并付諸實(shí)施,重點(diǎn)在技術(shù)方案的研究與選擇。根據(jù)政府投資條例規(guī)定,獲得批準(zhǔn)后的初步設(shè)計總概算為總造價的最高限額。設(shè)計概算往往也是決定合同額的依據(jù)。項(xiàng)目施工的法定依據(jù)是經(jīng)批準(zhǔn)的施工圖,所以通過施工圖預(yù)算可以較為準(zhǔn)確地估算項(xiàng)目工程造價。雖然施工圖階段的設(shè)計成果相對批準(zhǔn)的初步設(shè)計會有所調(diào)整,因此可能會引起設(shè)計變更,進(jìn)一步引起項(xiàng)目費(fèi)用的變化。因EPC 合同本質(zhì)是風(fēng)險的轉(zhuǎn)移,預(yù)算超概算、決算超預(yù)算成為總承包商的關(guān)鍵風(fēng)險。
受傳統(tǒng)承發(fā)包模式影響,設(shè)計人員因在行業(yè)上游,往往存在只關(guān)注技術(shù)和質(zhì)量,對預(yù)算超概算的風(fēng)險認(rèn)識嚴(yán)重不足。初步設(shè)計階段往往以項(xiàng)目批復(fù)為目標(biāo),設(shè)計深度不夠,容易出現(xiàn)重大漏項(xiàng)。施工圖階段習(xí)慣采用自認(rèn)為可靠方案或常規(guī)方案,擅自提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),造成預(yù)算超概算,沒有實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計。同時設(shè)代服務(wù)不及時、技術(shù)決策速度緩慢也是施工成本增加的重要原因。初步設(shè)計階段及施工圖階段的設(shè)計風(fēng)險識別見表2。
表2 各階段的設(shè)計風(fēng)險點(diǎn)識別
設(shè)計變更一旦出現(xiàn),直接的影響主要在兩方面,一方面是對項(xiàng)目進(jìn)度的影響,另一方面則是直接改變項(xiàng)目費(fèi)用。所以上述風(fēng)險,如若評估不足,將會帶來管理失控,輕則降低總承包項(xiàng)目盈利,重則給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)與名譽(yù)損失。需特別注意風(fēng)險點(diǎn)的識別,注意控制和防范,有效降低和規(guī)避不利風(fēng)險。
設(shè)計院的業(yè)務(wù)骨干作為專業(yè)技術(shù)人員,對EPC 項(xiàng)目管理的知識較為欠缺,對項(xiàng)目管理中各個環(huán)節(jié)經(jīng)驗(yàn)不足。在設(shè)計院承接工程總承包項(xiàng)目中,傾向于采取內(nèi)部培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的方式,在接到項(xiàng)目后,抽調(diào)一部分設(shè)計人員來從事EPC 項(xiàng)目管理。這種“臨時搭班子”方式下的人力資源補(bǔ)充,項(xiàng)目管理人員綜合素質(zhì)無法滿足EPC 項(xiàng)目的實(shí)際需要,項(xiàng)目班子實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)欠缺。且在EPC 業(yè)務(wù)板塊迅速擴(kuò)大后,在保證原有涉及業(yè)務(wù)板塊不受影響的前提下,人力資源補(bǔ)充也后繼乏力。
工程總承包項(xiàng)目中發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢是獲得項(xiàng)目最佳經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑之一。EPC 項(xiàng)目部與設(shè)計部門的關(guān)系本質(zhì)上是總承包商與設(shè)計分包商的關(guān)系。產(chǎn)值分配體系應(yīng)體現(xiàn)“利益共享,風(fēng)險共擔(dān)”的原則,建立激勵機(jī)制。對于總承包項(xiàng)目管理中創(chuàng)造的利潤,應(yīng)根據(jù)設(shè)計優(yōu)化效益情況合理進(jìn)入設(shè)計部門的分配體系中,從而保證合理的設(shè)計人力資源的投入。
在EPC 項(xiàng)目部管理中,應(yīng)以項(xiàng)目部為責(zé)任主體,使得項(xiàng)目部具備對設(shè)計資源的整合能力。應(yīng)出臺文件明確項(xiàng)目技術(shù)總工與設(shè)總的職責(zé),相互融合避免推諉。建立權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的決策機(jī)制,設(shè)總向EPC 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。加強(qiáng)初步設(shè)計階段及施工圖階段的設(shè)計管理,合理考慮項(xiàng)目管理人員的技術(shù)訴求。設(shè)計主要負(fù)責(zé)人員工作重心應(yīng)向一線傾斜,積極參與到項(xiàng)目管理中,提高技術(shù)決策水平及效率。根據(jù)EPC 總承包合同規(guī)定積極設(shè)計優(yōu)化、限額設(shè)計。
高度重視項(xiàng)目策劃工作。編寫大綱過程中,對項(xiàng)目重大或關(guān)鍵技術(shù)問題以及主要風(fēng)險,應(yīng)通過適當(dāng)?shù)姆绞胶统绦?,進(jìn)行認(rèn)真、全面的識別和評價,并對解決問題、防控風(fēng)險的技術(shù)路線和應(yīng)對措施進(jìn)行縝密策劃,最終形成高質(zhì)量的項(xiàng)目大綱;大綱的編制過程必須尋求并得到公司技術(shù)負(fù)責(zé)人的全面指導(dǎo)和支持;大綱不能對重大或關(guān)鍵技術(shù)問題失察,不能沒有技術(shù)路線,不能僅體現(xiàn)個人水平,杜絕出現(xiàn)質(zhì)量低劣、無指導(dǎo)作用的大綱。
須能夠體現(xiàn)“干什么?何時干?誰來干?什么工作標(biāo)準(zhǔn)?提交什么成果?需要什么關(guān)鍵資源”等計劃的核心要素,必須體現(xiàn)計劃在統(tǒng)籌生產(chǎn)全局、配置生產(chǎn)資源方面的管理“主線”功能。提倡使用“橫道圖”和“里程碑計劃”形式編寫項(xiàng)目計劃。杜絕核心要素缺失,內(nèi)容粗劣、形式化,無管理功能的項(xiàng)目計劃出現(xiàn)。
建立完善的設(shè)計風(fēng)險評估體系,充分識別項(xiàng)目各類風(fēng)險,并形成設(shè)計風(fēng)險管理清單。設(shè)計風(fēng)險貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過程。規(guī)避設(shè)計風(fēng)險的主要措施是通過嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計流程中的各項(xiàng)體系文件,從制度上規(guī)避設(shè)計風(fēng)險。初步設(shè)計階段加強(qiáng)勘察設(shè)計投入、有針對性的精細(xì)化設(shè)計、多方案比選等,保證初設(shè)成果方案的合理性和工程量造價的準(zhǔn)確性。施工圖階段加強(qiáng)設(shè)計與施工的融合,要充分保證施工成果質(zhì)量,特別要重視施工圖的可施工性和現(xiàn)場的設(shè)計優(yōu)化等。
要充分發(fā)揮設(shè)計在總承包項(xiàng)目管理中的牽頭作用,利用勘察設(shè)計過程中的專業(yè)優(yōu)勢,詳細(xì)地、深入地研究項(xiàng)目邊界條件,提交優(yōu)質(zhì)的設(shè)計成果,避免不合理變更,設(shè)計成果要具有施工性;在項(xiàng)目施工過程中,要根據(jù)工程實(shí)際條件,在滿足合同功能和質(zhì)量要求的前提下,科學(xué)、合理地進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計,從根本上規(guī)避或減少設(shè)計風(fēng)險。
從事EPC 項(xiàng)目的設(shè)計管理人員應(yīng)具備以下素質(zhì):具有復(fù)合型知識結(jié)構(gòu),不僅要有較強(qiáng)的設(shè)計業(yè)務(wù)能力,更應(yīng)具備計劃工程師、造價工程師、合同工程師的綜合素質(zhì);具有項(xiàng)目整體的視野及思維,要能夠正確應(yīng)對設(shè)計變更及設(shè)計優(yōu)化,以項(xiàng)目整體的思維方式,不受專業(yè)及部門的限制,從技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、合同各方面權(quán)衡利弊,為項(xiàng)目推進(jìn)提供決策依據(jù);具有風(fēng)險識別與抗壓能力,面對棘手技術(shù)問題,特別是遇到影響合同額重大事項(xiàng),要具備風(fēng)險識別能力,同時擁有良好的心理素質(zhì),以便在復(fù)雜的局面中快速決策;具有責(zé)任心與事業(yè)心,認(rèn)可企業(yè)的價值觀,守住職業(yè)底線,才能承擔(dān)好設(shè)計管理工作。
EPC 項(xiàng)目成功的關(guān)鍵在于對設(shè)計資源的整合。設(shè)計工作很大程度上決定著EPC 項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制。針對設(shè)計院牽頭的EPC 項(xiàng)目管理工作中遇到的各種問題,設(shè)計管理的關(guān)鍵是站在總承包商的角度對設(shè)計進(jìn)行管理,建立與設(shè)計部門的利益共享,風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制,調(diào)動設(shè)計部門的積極性。各項(xiàng)措施應(yīng)圍繞增加項(xiàng)目的資源協(xié)調(diào)能力,發(fā)揮設(shè)計牽頭的總承包優(yōu)勢開展。在切實(shí)可行的項(xiàng)目整體計劃下,重視初步設(shè)計階段的設(shè)計管理,避免出現(xiàn)重大設(shè)計風(fēng)險;在施工圖階段要嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計,重點(diǎn)關(guān)注施工圖供圖計劃、設(shè)計變更、施工圖預(yù)算的管理,在項(xiàng)目管理中培養(yǎng)具有技術(shù)、計劃、造價、合同及管理的綜合設(shè)計管理人才。