王炬　李軒　鄒鳳嬌

【摘? 要】隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，數(shù)字化管理已經(jīng)滲透到各行各業(yè)。綜合計劃管理是電網(wǎng)企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，其管理水平?jīng)Q定了項目能否有效落地、規(guī)劃功能能否充分發(fā)揮、區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。因此，論文結(jié)合綜合計劃管理存在的問題，對供電公司綜合計劃全過程數(shù)字化管理進(jìn)行了研究，并通過實踐展示了應(yīng)用成效，以供參考。

【關(guān)鍵詞】綜合計劃;全過程;數(shù)字化管理

【中圖分類號】F426;F270.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）03-0013-03

1 引言

電網(wǎng)作為支撐國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要樞紐型能源平臺，承載著保障國家能源安全、推動能源轉(zhuǎn)型升級的重要戰(zhàn)略使命。綜合計劃是保障電網(wǎng)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，其管理水平關(guān)乎項目能否有效落地、規(guī)劃功能能否充分發(fā)揮、區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實現(xiàn)[1]。因此，推動綜合計劃全過程數(shù)字化管理，有助于實現(xiàn)項目管理全流程各環(huán)節(jié)貫通，實現(xiàn)以項目為載體，進(jìn)一步完善公司戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃的有效銜接機(jī)制，提升公司對核心資源的優(yōu)化配置能力，高質(zhì)量推進(jìn)各級電網(wǎng)建設(shè)，提升電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行和新能源消納能力，加快電網(wǎng)向能源互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。

2 綜合計劃管理存在的問題

綜合計劃管理作為供電公司的戰(zhàn)略抓手，存在管控效率較低、專業(yè)協(xié)同能力不強(qiáng)、項目管理專業(yè)之間協(xié)同不暢、全過程管控不實等問題，具體如下：第一，管控效率較低。項目管理以專業(yè)部門組織實施為主，但作為管控主體的發(fā)展專業(yè)、財務(wù)專業(yè)對項目管控停留在報表手動收集、數(shù)據(jù)人工分析，未能實現(xiàn)系統(tǒng)自動取數(shù)，導(dǎo)致信息不夠公開透明，管控工作量大、方向不夠精準(zhǔn)，管理提升效果不明顯，總體效率較低[2]。第二，專業(yè)協(xié)同能力不強(qiáng)。大多數(shù)專項國網(wǎng)或省公司有專業(yè)系統(tǒng)支撐，例如，運檢專業(yè)有設(shè)備資產(chǎn)精益管理系統(tǒng)（PMS）、調(diào)度專業(yè)有智能調(diào)度管理系統(tǒng)（OMS）、后勤有后勤智能保障平臺等，但各套系統(tǒng)應(yīng)用水平和效果不一，專業(yè)系統(tǒng)各自為政，造成計劃管理部門在專業(yè)協(xié)同上難以深入過程管理、難以管控項目合規(guī)、難以落實人員責(zé)任。第三，項目管理專業(yè)之間協(xié)同不暢。例如，主網(wǎng)、配網(wǎng)、大修、技改、營銷等專項存在多專業(yè)管理問題，由于項目管理周期長并采用多套互不相通的系統(tǒng)管理，無法全面準(zhǔn)確、及時、有效掌握項目動態(tài)，容易出現(xiàn)重復(fù)投資、資金利用率低等問題，項目需求、規(guī)劃、儲備、執(zhí)行各行其道，計劃歸口管理流于形式。第四，綜合計劃全過程管控不實。多專業(yè)、多部門、多崗位、多環(huán)節(jié)流程缺乏系統(tǒng)管控，容易出現(xiàn)時間超限、相互扯皮等情況，不能嚴(yán)格按照上級部門工作要求落實項目全過程管控。以上問題的存在，讓綜合計劃專業(yè)管控的連貫性不強(qiáng)，項目之間、專業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不充分。實現(xiàn)綜合計劃的全過程管理，建立與之配套的全節(jié)點責(zé)任落實體系，并通過數(shù)字化手段構(gòu)建綜合計劃全過程管理體系是解決以上問題的有效途徑。

3 綜合計劃項目的全過程管理

3.1 綜合計劃項目全過程管理的范圍

綜合計劃是指在對公司核心資源和發(fā)展需求進(jìn)行綜合平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的基礎(chǔ)上，形成的統(tǒng)領(lǐng)公司全局的年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，是全面落實公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的系統(tǒng)實施方案。綜合計劃管理是對公司綜合計劃項目進(jìn)行儲備、總控確定、計劃編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、檢查、調(diào)整、考核與評價的全過程管理[3]。

3.2 綜合計劃項目全過程管理的環(huán)節(jié)

長期以來，供電公司的綜合計劃對從項目儲備至項目評價的管理比較粗放，只統(tǒng)計投資完成不關(guān)注執(zhí)行過程，一些在實際項目實施中較為關(guān)鍵的節(jié)點，如可研評審、項目建項、物資采購、項目轉(zhuǎn)資等，未高度關(guān)注實際完成時間，項目執(zhí)行進(jìn)度無法精確定位到具體環(huán)節(jié)，造成部分過程管理缺位、問題來源追溯困難[4]。通過對納入綜合計劃管理的13個專項進(jìn)行研究，梳理出項目管理必要階段6個、環(huán)節(jié)16個，如圖1所示。

通過對項目六大階段16個環(huán)節(jié)的逐節(jié)點管控，綜合計劃管理將實現(xiàn)精準(zhǔn)化，過程督促將有的放矢。

3.3 建立全節(jié)點責(zé)任落實體系

綜合計劃全過程管理的各階段和各環(huán)節(jié)精準(zhǔn)確定后，需要重新建立全節(jié)點責(zé)任落實體系。當(dāng)前，供電公司綜合計劃項目管理按照專項分工，發(fā)展部負(fù)責(zé)規(guī)劃和綜合計劃管理，財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算管理，物資部負(fù)責(zé)招投標(biāo)、物資到貨管理，各專業(yè)部門負(fù)責(zé)各專項項目管理，區(qū)縣公司、基層單位負(fù)責(zé)實施管理或?qū)俚毓芾怼?/p>

全過程管理需要突破專業(yè)邊界，融合計劃預(yù)算管理、專項業(yè)務(wù)管理、基層實施管理于一體，圍繞項目全流程將各節(jié)點責(zé)任崗位化，消除專業(yè)部門和實施單位之間的業(yè)務(wù)隔板和時空間隔，消除內(nèi)耗，實現(xiàn)工作無縫銜接。根據(jù)分析，在各項目環(huán)節(jié)設(shè)置5個典型崗位即可滿足全節(jié)點責(zé)任落實（崗位人員可兼任）。

業(yè)主項目部經(jīng)理：對業(yè)主項目部負(fù)總責(zé)，負(fù)責(zé)申報設(shè)計、監(jiān)理與施工服務(wù)采購需求，組織簽訂合同;負(fù)責(zé)組建虛擬施工項目部;負(fù)責(zé)上報資產(chǎn)退役計劃表;負(fù)責(zé)施工重大風(fēng)險現(xiàn)場把關(guān);負(fù)責(zé)提報里程碑計劃調(diào)整申請;參與重點工程驗收，組織召開重大施工問題整改分析專題會議。

項目管理專責(zé)：負(fù)責(zé)審核項目需求，負(fù)責(zé)項目合規(guī)性審查、儲備入庫、系統(tǒng)維護(hù)。

項目負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)項目的可行性研究論證;項目下達(dá)后負(fù)責(zé)編制項目里程碑計劃;負(fù)責(zé)組織編制初步設(shè)計方案;負(fù)責(zé)提報物資采購申請，并跟蹤物資到貨情況;負(fù)責(zé)組織設(shè)計交底;負(fù)責(zé)關(guān)鍵工序、重大風(fēng)險的現(xiàn)場把關(guān);負(fù)責(zé)組織竣工驗收，審核竣工驗收資料;負(fù)責(zé)退役物資回收及移交工作;負(fù)責(zé)組織項目檔案歸檔移交工作;負(fù)責(zé)組織開展項目竣工結(jié)算。

業(yè)主現(xiàn)場負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)現(xiàn)場查勘，配合編制可研報告;負(fù)責(zé)組織編制施工方案;負(fù)責(zé)組織施工單位開展安規(guī)入場培訓(xùn)，并檢查施工人員資質(zhì)、保險等;負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場安全施工，每日檢查作業(yè)信息發(fā)布、作業(yè)文本等，實時收集現(xiàn)場資料、及時協(xié)調(diào)現(xiàn)場問題并編制履職日志;負(fù)責(zé)組織開展過程驗收，分階段開展工程量簽證。

班站所項目需求提報員：負(fù)責(zé)根據(jù)項目儲備重點清單，綜合考慮設(shè)備隱患缺陷、各類運行數(shù)據(jù)等因素，開展現(xiàn)場查勘并提報項目初步建議。

通過對項目的全流程梳理并建立崗位責(zé)任制后，綜合計劃管理實現(xiàn)了精準(zhǔn)的“事前事中事后”管理，為各專項項目管理提供強(qiáng)大的崗位責(zé)任支撐，使綜合計劃管理與專業(yè)管理在區(qū)縣公司、班站所層面進(jìn)一步拓展延伸，實現(xiàn)綜合計劃項目真正意義上的閉環(huán)管理，確保公司投資戰(zhàn)略落地、資產(chǎn)形成可追溯、項目責(zé)任可落實。

4 綜合計劃數(shù)字化管理平臺的構(gòu)建

建設(shè)綜合計劃全過程管理體系，只有依托高效的數(shù)字化平臺才能實現(xiàn)精準(zhǔn)管控，達(dá)到既定的管理目標(biāo)[5]。建設(shè)以綜合計劃項目為中心的數(shù)字化管理平臺，對項目執(zhí)行各階段進(jìn)行全景式展示，分層級展示各專項的投入情況和年度總計劃的執(zhí)行情況，從而成為各專業(yè)管理、決策部署的“參謀部”[6]。

根據(jù)項目全過程管理思路，構(gòu)建數(shù)字化管理平臺，實現(xiàn)對項目規(guī)劃庫、需求庫、儲備庫、計劃庫、評價庫的線上數(shù)據(jù)庫模塊化管理，確保項目源頭精準(zhǔn)、傳承有序。結(jié)合項目全過程管理的六大階段和16個環(huán)節(jié)，利用人工智能技術(shù)實現(xiàn)覆蓋項目規(guī)劃、需求到評價、考核各環(huán)節(jié)，全程動態(tài)管控、智能預(yù)警的全鏈條精準(zhǔn)管控，甄別不符合發(fā)展方向、規(guī)劃要求、未履行審批決策程序、列入負(fù)面清單、重復(fù)建項、拆分建項的項目。開展項目里程碑管控，對執(zhí)行受阻、進(jìn)度落后、無法實施的項目，實時預(yù)警、及時終止。

數(shù)字化管控平臺的搭建需要基于供電公司現(xiàn)有系統(tǒng)的同步數(shù)據(jù)，建立計劃管理數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)需求、規(guī)劃、儲備庫與各專業(yè)系統(tǒng)互通，然后構(gòu)建一體化業(yè)務(wù)視圖，實現(xiàn)前端Web界面化、圖形化管理，方便計劃管理人員操作、管控，平臺架構(gòu)如圖2所示。

5 綜合計劃全過程數(shù)字化管理實踐

目前，通過綜合計劃全過程數(shù)字化實踐，在A供電公司內(nèi)部營造了狠抓項目管理、注重投資成效、聚焦高質(zhì)量發(fā)展的良好氛圍。這一實踐解決了項目立項時“要求干、爭著干”，立項后“沒人干、不會干”的問題，促進(jìn)了投資策略從規(guī)模速度為主轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率為要，從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)存量、優(yōu)增量并舉，向著質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)的方向轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了項目的依法合規(guī)、進(jìn)度管控以及成果評價，有效提升了綜合計劃管理效率，全方位統(tǒng)籌了公司的項目管理。

5.1 全流程跟蹤嚴(yán)控項目依法合規(guī)

綜合計劃項目中，項目需求—規(guī)劃—儲備—計劃—評價的全流程由線下轉(zhuǎn)至線上，只有每個環(huán)節(jié)都有責(zé)任人審核才能轉(zhuǎn)入下個環(huán)節(jié)處理，全過程流轉(zhuǎn)可追溯，且項目資料隨著過程推進(jìn)同步儲存在數(shù)字化平臺，確保了項目從源頭的依法合規(guī)，杜絕了“規(guī)劃項目在可研后”“可研在計劃后”的現(xiàn)象，避免傳統(tǒng)計劃管理顆粒度較大、責(zé)任落實不到位的局限。

5.2 里程碑預(yù)警加快項目實施進(jìn)度

在項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)的里程碑計劃編制過程中，引入計劃執(zhí)行分析模塊，自動預(yù)警實際執(zhí)行進(jìn)度與計劃進(jìn)度的差異，根據(jù)指標(biāo)偏差進(jìn)一步細(xì)化分解，定位滯后問題項目的具體發(fā)生環(huán)節(jié)（如設(shè)計咨詢、物資及服務(wù)采購、建設(shè)實施等），進(jìn)而組織相關(guān)單位制定問題解決方案，確保項目按期推進(jìn)。對于進(jìn)度超前項目，同步調(diào)整施工安排、物資供應(yīng)、資金支付等方面計劃，確保各專業(yè)協(xié)同一致，滿足項目推進(jìn)需求。項目執(zhí)行進(jìn)度與里程碑計劃的“量化比較、正向督促”，為項目管理部門提供了計劃執(zhí)行準(zhǔn)確性校核依據(jù)，改變了里程碑計劃執(zhí)行剛性無法量化的問題，促進(jìn)了專業(yè)計劃管理與現(xiàn)場執(zhí)行的良性互動、協(xié)同優(yōu)化。里程碑環(huán)節(jié)的職責(zé)分工清晰明確，各負(fù)其責(zé)，有序開展項目建設(shè)。發(fā)展部綜合計劃負(fù)責(zé)總體項目進(jìn)度對應(yīng)的綜合計劃進(jìn)度通報和考核、儲備庫總體進(jìn)度監(jiān)控與考核。各專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)實施計劃審核、實際進(jìn)度考核。規(guī)劃崗位部門負(fù)責(zé)規(guī)劃項目的正確性和前期計劃的節(jié)點考核。各作業(yè)管理單位負(fù)責(zé)按計劃開展作業(yè)，避免了針對項目進(jìn)度的重復(fù)考核。

通過里程碑各環(huán)節(jié)預(yù)警設(shè)置，項目進(jìn)度、投資完成、預(yù)算完成實時一體化呈現(xiàn)，對比指標(biāo)的完成情況，及時通過項目精準(zhǔn)管理實現(xiàn)指標(biāo)提升。

5.3 自動化考核促進(jìn)項目質(zhì)效提升

依托數(shù)字化平臺，對納入綜合計劃管理的項目進(jìn)行線上自動評價，分為項目實施過程評價（即過程評價）、項目成效評價（即效益評價）。過程評價是依托項目中臺的項目全鏈條執(zhí)行情況進(jìn)行自動評價，包括對項目前期、執(zhí)行過程等全鏈條管理的及時性、合規(guī)性進(jìn)行總體評價。效益評價是對項目投（達(dá)）產(chǎn)成效等進(jìn)行系統(tǒng)評價，從安全效益、經(jīng)濟(jì)效益、社會責(zé)任效益等方面進(jìn)行評價。項目評價采用計分制，總分為100分。

項目評價按過程評價和效益評價分別進(jìn)行評價，其中，過程評價按及時性、合規(guī)性、投資偏差率加權(quán)計分;效益評價按經(jīng)濟(jì)效益、安全效益、社會責(zé)任效益等評價指標(biāo)加權(quán)計分。

項目過程評價得分=及時性分值×30%+合規(guī)性分值×40%+投資偏差率分值×30%。

項目效益評價得分=經(jīng)濟(jì)效益、安全效益、社會責(zé)任效益等各項指標(biāo)×指標(biāo)權(quán)重。

本單位所有項目效益評價的平均得分優(yōu)秀（90分及以上），在下年度投資規(guī)模中調(diào)增本單位投資規(guī)模5%～10%，其中，90～95分，調(diào)整投資規(guī)模5%，每上升1分調(diào)增1%，累計調(diào)增不超過10%。項目效益評價的平均得分良好（75～89分），在下年度投資規(guī)模中調(diào)增本單位投資規(guī)模3%～4%，其中，75～85分（含75分），調(diào)增投資規(guī)模3%;85～89分（含85分），調(diào)增投資規(guī)模4%。項目效益評價的平均得分不及格（60分以下），在下年度投資規(guī)模中扣減本單位投資規(guī)模5%～10%，其中，50～60分（含50分），扣減投資規(guī)模5%，每下降2分扣減投資規(guī)模1%，累計扣減投資規(guī)模不超過10%。

通過實施項目效益自動化評價考核機(jī)制，促進(jìn)了項目精準(zhǔn)投資管理理念的落實，強(qiáng)化了效益意識，進(jìn)一步規(guī)范了項目全鏈條過程管理，切實提升了投資效率和效益，推動了公司高質(zhì)量發(fā)展。

6 應(yīng)用效果

基于數(shù)字化的綜合計劃項目全過程管理在A公司實現(xiàn)了項目前期工作覆蓋率100%、項目執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點管控覆蓋率100%、項目評價與考核覆蓋率100%。通過數(shù)字化平臺實時監(jiān)測五庫項目1 500余個，提出預(yù)警告警問題110余次，評價項目50余個，優(yōu)化項目投入30余個，計劃執(zhí)行率同比提升10個百分點，投資效益提升5個百分點，安全效益和社會效益顯著提升。A公司打造了一支既懂項目管理又懂?dāng)?shù)字化應(yīng)用的精干隊伍，全面實現(xiàn)了全層級、全專業(yè)、全過程的項目精益管控，實現(xiàn)了投必投好、管必管好、用必用好的投資效益提升目標(biāo)。

A公司將持續(xù)深化對數(shù)字化綜合計劃全過程管理體系的研究及應(yīng)用，全面貫徹落實國網(wǎng)公司“戰(zhàn)略+運營”管控模式要求，服務(wù)“一體四翼”發(fā)展布局，推動信息共通共享，強(qiáng)化開發(fā)項目評價、精準(zhǔn)畫像功能，迭代完善基礎(chǔ)功能，強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理，實現(xiàn)數(shù)字化平臺的智能化、規(guī)范化、高效化、可視化運行，支撐各項目管理部門開展全過程管控。

7 結(jié)語

A供電公司于2021年初步建成數(shù)字化綜合計劃全過程管理體系，于2022年深化應(yīng)用，運行效果顯著，專業(yè)協(xié)同效率大幅提升，項目全過程的合規(guī)性、規(guī)范性得到保障，項目執(zhí)行可控能控在控，計劃管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得實效，彰顯了綜合計劃統(tǒng)籌的強(qiáng)大實力，打造了電網(wǎng)公司數(shù)字化創(chuàng)新品牌。

下一階段，A公司將結(jié)合公司全量項目（即涵蓋綜合計劃以外的成本計劃項目、外部投資項目等）以數(shù)字化加快推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，以項目數(shù)字化管理深化應(yīng)用為抓手，推動公司項目管理模式變革，更好地服務(wù)“雙碳”目標(biāo)實現(xiàn)，構(gòu)建新型電力系統(tǒng)，推動公司和電網(wǎng)高質(zhì)量發(fā)展。

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【作者簡介】王炬（1980-），男，湖南株洲人，高級工程師，從事電網(wǎng)企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營及綜合計劃管理研究。

Research and Practice of Comprehensive Plan Whole Process Management in Power Supply Company Based on Digitalization

WANG Ju， LI Xuan， ZOU Feng-jiao

【Keywords】comprehensive plan; whole process; digital management

【Abstract】With the rapid development of China's social economy， digital management has penetrated into all walks of life. Comprehensive plan management is an important part of management in power grid enterprises. Its management level determines whether the project can be effectively implemented， whether the plan function can be brought into full play， and whether the regional strategic objectives can be successfully realized. Therefore， combined with the problems existing in the comprehensive plan management， this paper studies the whole process digital management of comprehensive plan in power supply company， and shows the application results through practice， for reference.