摘 要：隨著國企改革不斷深入推進，哈爾濱市國有企業(yè)市場化改革取得了階段性成效，但是依然存在市場化進程相對緩慢、市場化經(jīng)營機制還不健全等問題，必須結(jié)合目前企業(yè)所處的市場化階段和功能定位情況綜合施策，通過完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制、轉(zhuǎn)換市場化經(jīng)營機制、改進企業(yè)治理模式等一系列舉措，以市場化手段解決企業(yè)的矛盾和問題，進一步激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力、發(fā)展動力和市場競爭力。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);市場化改革;哈爾濱

中圖分類號：F12? ?文獻標(biāo)志碼：A? ?文章編號：1002-2589（2022）06-0084-03

國有企業(yè)市場化改革是推進哈爾濱市國有經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展、發(fā)揮好國資國企在哈爾濱市全面振興全方位振興中支撐和引領(lǐng)作用的重要途徑。與一些國企市場化改革開展比較好的地區(qū)相比，哈爾濱市國有企業(yè)市場化改革相對滯后，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、行政管理色彩偏濃、行政手段和市場運作混搭并行、“三項制度”改革緩慢等問題不同程度存在，影響了國有企業(yè)改革和發(fā)展的質(zhì)量和水平。深化國有企業(yè)市場化改革，建立健全市場化經(jīng)營機制，已成為提升哈爾濱市國有企業(yè)市場競爭力的當(dāng)務(wù)之急。

一、哈爾濱市國有企業(yè)市場化現(xiàn)狀

截至2020年底，哈爾濱市共有地方國有企業(yè)654戶，按照隸屬關(guān)系來看，市屬企業(yè)340戶，其中國資委出資企業(yè)245戶，其他市直部門所屬企業(yè)95戶;區(qū)縣企業(yè)180戶，其中區(qū)屬企業(yè)110戶，縣屬企業(yè)70戶。全市地方國有企業(yè)營業(yè)收入333.2億元，利潤總額為-2億元。從資產(chǎn)情況來看，全市地方國企資產(chǎn)總額7 610億元，資產(chǎn)負債率48.3%，帶息負債增速較快，債務(wù)風(fēng)險增大，企業(yè)低效、無效資產(chǎn)較多，可經(jīng)營性資產(chǎn)占比較低，全市地方國有企業(yè)經(jīng)營收入和資產(chǎn)比約為4.4%，資產(chǎn)經(jīng)營效率不高。

一是國有企業(yè)改革頂層設(shè)計不斷加強，確立了市場化改革方向。按照國家和省關(guān)于國資國企改革的工作部署，哈爾濱市于2018年印發(fā)了《中共哈爾濱市委 哈爾濱市人民政府關(guān)于深化全市國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，并出臺了一系列推動國有企業(yè)市場化改革的配套文件，“1+N”政策體系不斷完善，包括《哈爾濱市屬國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的實施意見》《市屬國有控股企業(yè)開展員工持股試點的意見》《市屬國有企業(yè)員工持股基本工作流程》《哈爾濱市國資委出資企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》等配套文件，確保改革工作有據(jù)可依。2020年印發(fā)了《哈爾濱市國企改革三年行動實施方案（2020-2022）》，明確了國企市場化改革的階段性任務(wù)，制定了路線圖和時間表。

二是企業(yè)布局結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，為市場化改革奠定了基礎(chǔ)。按照分工合理、主業(yè)突出、功能明確、專業(yè)經(jīng)營的原則，將市國資委出資企業(yè)22戶企業(yè)集團優(yōu)化整合為14戶，劃分為產(chǎn)業(yè)發(fā)展、城市建設(shè)和運營、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)三大板塊，按照不同的板塊分層分類推進國有企業(yè)市場化改革。企業(yè)重組后突出扁平化管理、大力推進壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)，國企層級全部控制在3級（含）以內(nèi)，主責(zé)主業(yè)更加優(yōu)化、市場化協(xié)同效應(yīng)不斷增強。

三是中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)取得進展，國有企業(yè)市場化基礎(chǔ)進一步筑牢。公司制改革全面完成，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不斷完善。大部分國有企業(yè)集團都建立了董事會，制定了董事會和經(jīng)理層議事規(guī)則。結(jié)合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員調(diào)整，堅持選派和市場化選人用人相結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子組成結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)，已向13戶企業(yè)集團選配專兼職外部董事23人，其中從經(jīng)理層轉(zhuǎn)任12名專職外部董事，社會化選聘11名兼職外部董事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子更加年輕化、知識化、專業(yè)化。

四是深化“三項制度”改革，國有企業(yè)經(jīng)營管理機制市場化程度不斷提升。目前，全面完成“三項制度”改革企業(yè)集團8戶，子企業(yè)減少143戶，部門減少172個，減員0.5萬人，年節(jié)約人工成本0.9億元。其中，上市公司哈空調(diào)通過“三項制度”改革實現(xiàn)部門減幅36%，中層干部減幅達47%，并實行按月考核及年度末位淘汰制度，先后有5名中層干部因沒有完成工作任務(wù)被免職、降職，經(jīng)理層成員普遍實行任期制和契約化管理。

五是混合所有制改革取得進展，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。按照完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率的要求，累計完成混改118戶，占計劃應(yīng)混115戶企業(yè)的102%，引資46.3億元。冰雪大世界、哈藥集團率先在集團層面完成混改，引入3家戰(zhàn)略投資者及資金26.27億元，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)從一股獨大到多元化發(fā)展。

二、哈爾濱市國有企業(yè)市場化存在的問題

一是政企不分依然存在?！罢蟛环帧笔沟脟衅髽I(yè)偏離企業(yè)的本質(zhì)，是企業(yè)效率低的重要原因。在監(jiān)管體制上，出資人職責(zé)和權(quán)利落實還不到位，經(jīng)營性國有資產(chǎn)統(tǒng)一集中監(jiān)管體系不健全，還有部分經(jīng)營性國有資產(chǎn)比如金融、文化、體育等資產(chǎn)分散于其他職能部門直接管理，政企不分導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)活力不足，也形成國資管理規(guī)范不統(tǒng)一的問題。在經(jīng)營體制上，行政指令仍然對企業(yè)經(jīng)營管理形成影響，企業(yè)資產(chǎn)、資金、債權(quán)債務(wù)甚至市場等問題還要通過行政手段加以解決。在授權(quán)放權(quán)上，政府對開展市場化改革企業(yè)的授權(quán)放權(quán)力度還不夠，國有企業(yè)決策事項審批鏈條過多，國有資產(chǎn)監(jiān)管體制還沒有實現(xiàn)從管企業(yè)到管資本的根本轉(zhuǎn)變。

二是國有企業(yè)市場化水平不高。總體而言，政府與企業(yè)間在一定程度上還是“管”與“被管”的關(guān)系，政府還放不下，企業(yè)也接不住，企業(yè)市場主體地位還很難發(fā)揮作用。首先，充分競爭企業(yè)中國有獨資或絕對控股企業(yè)還是占據(jù)很大比例，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，經(jīng)營管理市場化不足、效率不高。比如，工投集團擁有41家國有全資和控股企業(yè)，已混改企業(yè)23家，其中，國有獨資和絕對控股企業(yè)20家，占87%的比重。其次，功能性企業(yè)行政手段和市場化運作混搭并行，政府與企業(yè)間尚未建立符合市場規(guī)則的服務(wù)收益模式，市場化經(jīng)營主體的定位還不夠清晰，在一定程度上制約了企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型。比如：城投集團承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及各類公益、準(zhǔn)公益性建設(shè)運營項目，總資產(chǎn)規(guī)模超過2 700億元，其中超過90%是公益性資產(chǎn)，可經(jīng)營性資產(chǎn)占比不足10%，參與市場化競爭的業(yè)務(wù)仍局限在房屋租賃、股權(quán)投資、金融擔(dān)保等有限領(lǐng)域。最后，公益類企業(yè)還沒有形成以市場機制促進改善服務(wù)、增強活力、降本提質(zhì)的體制機制。比如：交通集團和物業(yè)集團等公共服務(wù)企業(yè)，背靠政府，并不是完全市場主體，運行質(zhì)量和效率較低。

三是中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度還不健全。本市部分國有企業(yè)還沒有建立起企業(yè)所有者、決策層、經(jīng)營者和執(zhí)行層各司其職、各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理結(jié)構(gòu)，各治理主體之間的關(guān)系尚未理順，行權(quán)方式、權(quán)責(zé)清單不清晰。一方面，黨組織融入公司治理不夠深入有效，尚未實現(xiàn)黨組織在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的全面覆蓋。另一方面，董事會作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，在現(xiàn)代企業(yè)治理體系中的作用還沒有發(fā)揮出來，有的企業(yè)外部董事比例偏低，話語權(quán)和制衡力不足。哈爾濱市國資委出資的14個國有企業(yè)集團在集團層面上基本上建立了外部董事制度，一共擁有專兼職外部董事23人，平均每個集團不到2人，外部董事比例偏低，且市直部門、區(qū)縣國有企業(yè)還沒有全面建立外部董事制度，董事會結(jié)構(gòu)需要進一步優(yōu)化。

四是市場化選人用人機制亟須完善。哈爾濱市部分國企目前對高級管理人員的選用基本上采取的是政府主導(dǎo)、組織任命的體制內(nèi)選任模式，選任范圍有局限性，選任形式“去行政化”不足，選任出來的管理人員政治素養(yǎng)和綜合能力強，但專業(yè)性不足，與國有企業(yè)市場化發(fā)展要求不匹配。市場化選聘經(jīng)理層的力度和廣度不夠，目前只有哈藥集團、工投集團、物業(yè)集團、供水集團下屬的部分二級企業(yè)試點面向社會公開招聘職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)總體要滯后于中央和省屬國有企業(yè)。用工市場化工作需進一步加強，對于關(guān)鍵崗位和技術(shù)、管理核心人才的招聘、勞動合同管理、崗位管理等市場化用工制度還需進一步完善、細化。

五是激勵與約束機制不足。從激勵機制方面來看，哈爾濱市國企薪酬分配仍未完全擺脫平均主義大鍋飯問題，薪資結(jié)構(gòu)單一，高級管理人員薪酬存在“天花板”，管理人才、技術(shù)骨干與普通員工之間差別不大，薪酬水平不能反映出個人工作質(zhì)量的高低和實際貢獻度大小，公平有余而效率不足。從約束機制方面來看，“干部能上不能下、員工能進不能出”的情況還比較突出，企業(yè)高級管理人員經(jīng)濟責(zé)任審計、任期激勵延期支付、離任追責(zé)等約束機制還未有效建立和實施，缺少人崗匹配的員工流動進出機制。

三、哈爾濱市加快國有企業(yè)市場化改革的對策

一是建立國有資本市場化監(jiān)管運營模式，強化國有企業(yè)市場主體地位。確立和落實國資委出資人的主體地位和責(zé)任，改變行政化管理思維和方式，強化資本紐帶關(guān)系，以管資本為主深化國資監(jiān)管機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變，針對多元化投資主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理特點，探索差異化監(jiān)管方式。全面實行國資權(quán)責(zé)清單管理并動態(tài)調(diào)整優(yōu)化，厘清出資人和企業(yè)的權(quán)責(zé)邊界，把不該有的權(quán)力攔在清單之外，充分授予企業(yè)自主決策權(quán)，對清單之內(nèi)的事項要大幅減少審批和事前備案，有針對性地“一企一策”開展授權(quán)放權(quán)，充分激發(fā)企業(yè)活力。積極探索經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管路徑，通過“劃轉(zhuǎn)交”“清算注銷”“股權(quán)轉(zhuǎn)讓”等方式穩(wěn)步推進市直黨政機關(guān)和事業(yè)單位所辦企業(yè)脫鉤移交，逐步劃轉(zhuǎn)區(qū)、縣（市）屬經(jīng)營性國有資產(chǎn)，實現(xiàn)全市經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管，提高國有資產(chǎn)配置效率。去行政化，全面清理國有企業(yè)行政因素，在政府和企業(yè)之間建立一道“屏障”，防止無關(guān)行政指令和手段對企業(yè)形成干預(yù)，給予國有企業(yè)充分的市場主體地位。

二是以混改為突破口分層分類推進市場化改革，提升國有資本市場化配置效率。從深圳、上海、廈門等地的經(jīng)驗來看，混合所有制改革是推進國有企業(yè)市場化改革的重要途徑?；旄囊环矫嬉怨蓹?quán)多元化為突破口，引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者參與國企市場化改革實現(xiàn)優(yōu)勢互補與資源配置效率的提升;另一方面優(yōu)化國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)運行效率和治理效能。因此，哈爾濱市應(yīng)該主動借鑒發(fā)達省區(qū)經(jīng)驗，持續(xù)深化混合所有制改革，不僅僅是引入資金，更要引機制、引管理、引技術(shù)，獲取競爭力優(yōu)勢，搶占市場先機。首先，要重點推進充分參與市場競爭的商業(yè)類企業(yè)進行混合所有制改革，選擇哈投集團、創(chuàng)投集團、工投集團、哈藥集團、文旅集團、太陽島集團等所屬具備條件的企業(yè)宜改則改、當(dāng)改盡改，通過發(fā)揮各自優(yōu)勢，以金融投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整、科技創(chuàng)新、數(shù)字化平臺建設(shè)、產(chǎn)業(yè)共建與科技成果轉(zhuǎn)化等市場化方式同“央企”“省屬、市屬國有企業(yè)”“民企”展開多元合作或合資，促進股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。“混改”最大收益就是上市，利用現(xiàn)有的哈藥股份、人民同泰、哈空調(diào)、哈投股份四家上市公司平臺，認真選取同業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)，通過資產(chǎn)注入、合資合作等方式，帶動其他企業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)整體上市，實現(xiàn)更高層次的市場化。其次，要穩(wěn)妥推進功能類企業(yè)混合所有制改革，對于城投、開發(fā)、地鐵、建設(shè)、物業(yè)集團等擔(dān)當(dāng)城市建設(shè)和運營功能的企業(yè)要保持國有資本控股地位，支持非國有資本參股，適當(dāng)擴大可經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，形成市場化盈利模式。最后，以“宜混則混、控股為主、防范風(fēng)險”為原則，規(guī)范有序推進具備條件的公益類企業(yè)投資主體多元化，加快市場化進程。如：推進交通集團在公交維修、智能卡、通佰運輸、客運總站輔業(yè)等市場競爭類企業(yè)探索股份制改革、員工持股或合伙人制度。

三是完善法人治理結(jié)構(gòu)，加快推進中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。建立健全黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等企業(yè)內(nèi)部治理體系，進一步厘清各治理主體之間權(quán)責(zé)邊界，形成“黨委會全面領(lǐng)導(dǎo)、董事會戰(zhàn)略決策、監(jiān)事會依法監(jiān)督、經(jīng)理層負責(zé)經(jīng)營”的企業(yè)內(nèi)部授權(quán)經(jīng)營體制。首先，堅持“黨建+融合”，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司決策、執(zhí)行、監(jiān)督等治理各環(huán)節(jié)并落實到制度上。制定并嚴格落實“三重一大”事項清單，把黨組織研究討論作為董事會、經(jīng)理層決策重大問題的前置程序。推行“雙向進入、交叉任職”的領(lǐng)導(dǎo)機制，逐步實現(xiàn)黨委書記、董事長“一肩挑”，黨委會成員和董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的成員雙向進入、交叉任職，確保黨委會能夠充分發(fā)揮“把方向、管大局、保落實”的核心作用。其次，堅持把董事會建設(shè)作為市場化改革的基礎(chǔ)性重要工作抓實抓深抓到位，確保董事會真正發(fā)揮核心決策作用。在各企業(yè)集團層面要應(yīng)建盡建、配齊建強董事會，之后再逐步向下拓展到“覆蓋重要子企業(yè)”，探索和推進市屬國有企業(yè)普遍建立職工董事制度。選拔一批政治堅定、戰(zhàn)略視野開闊、專業(yè)水平高的內(nèi)部董事和專兼職外部董事，逐漸實現(xiàn)外部董事占多數(shù)的構(gòu)成，切實落實和維護董事會依法依規(guī)行使戰(zhàn)略決策權(quán)、經(jīng)理層選聘任用考核權(quán)、薪酬分配權(quán)以及重大財務(wù)事項管理權(quán)等，確保董事會規(guī)范性和有效性運行。最后，堅持經(jīng)理層依法行權(quán)履職，充分發(fā)揮其謀經(jīng)營管理、抓執(zhí)行落實的作用。完善董事會向經(jīng)理層授權(quán)管理制度，界定授權(quán)范圍、明確管理機制，嚴格落實總經(jīng)理對董事會負責(zé)、向董事會報告的工作機制。

四是建立有效的激勵與約束機制，充分激發(fā)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展活力。完善市場化選人用人機制以及市場化薪酬分配機制，實現(xiàn)“干部能上能下，員工能進能出，收入能增也能減”。加大經(jīng)理層市場化選聘力度，對經(jīng)理層成員要全面實行任期制和契約化管理，簽訂聘任協(xié)議書和業(yè)績合同，達不到任期績效考核標(biāo)準(zhǔn)的按照約束條款實施降薪、調(diào)整或解聘，確?！澳苷呱?、庸者下、優(yōu)者進、劣者出”。全面推行市場化用工制度，以勞動合同管理為關(guān)鍵、以崗位管理為基礎(chǔ)全面推進市屬國有企業(yè)員工面向社會公開招聘，構(gòu)建人崗相適應(yīng)、管理人員競爭上崗、不勝任退出等制度，暢通員工市場化流動和進出渠道。深化工資總額管理制度改革，以工資總額和效益同向聯(lián)動為原則，建立健全工資總額與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率相適應(yīng)的工資決定和增長機制，實現(xiàn)效益增則工資增，效益減則工資減。建立全員市場化績效考核和薪酬管理制度，健全以業(yè)績貢獻為導(dǎo)向的收入分配機制，實行一崗一薪、易崗易薪，推動薪酬分配向管理人才、技術(shù)骨干和一線關(guān)鍵崗位產(chǎn)業(yè)工人傾斜，破除傳統(tǒng)的國企剛性用工和固化利益分配機制，形成具有頭部效應(yīng)的“能者多得，勞者多得”差異化薪酬分配制度。靈活開展各種形式的中長期激勵，鼓勵市屬國有控股上市公司開展股權(quán)激勵、市屬國有科技型企業(yè)開展股權(quán)和分紅激勵、國有控股混合所有制企業(yè)開展骨干員工持股、效益好的商業(yè)類企業(yè)開展超額利潤激勵等，探索對優(yōu)秀企業(yè)家和核心骨干人才實施有效的中長期激勵措施，激活企業(yè)內(nèi)部人力資源活力，增強國有企業(yè)市場化內(nèi)生動力。

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收稿日期：2022-05-13

作者簡介：陳麗敏，高級經(jīng)濟師，從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟方面研究。