殷海龍

【摘? 要】我國經(jīng)濟快速發(fā)展推動著集團規(guī)模不斷擴大，雖然此種現(xiàn)象有利于集團發(fā)展，但也在一定程度上為集團管控方面帶來了一定挑戰(zhàn)，尤其針對子公司數(shù)量較多的集團，其所面臨的競爭也必定更為激烈，無疑會為集團財務管理工作帶來一定壓力與挑戰(zhàn)。為了確保價值創(chuàng)造型財務管理的有效性，使其助力集團管控能力的提高，論文立足于價值創(chuàng)造型財務管理視角，分析目前集團管控過程中存在的問題，同時提出相應管控策略，以供參考。

【關鍵詞】價值創(chuàng)造型;財務管理;集團管控能力

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）06-0172-03

1 引言

有效的集團管控能夠在一定程度上幫助集團實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，提高集團整體利益，如此便需要集團管控向著價值創(chuàng)造型財務管理逐步轉型，進而實現(xiàn)集團管控方式的優(yōu)化，提升集團管控能力，確保集團穩(wěn)定發(fā)展。但依據(jù)集團管控現(xiàn)狀分析，若要以價值創(chuàng)造型財務管理提升集團管控能力，集團還需要切實解決目前在管控方面所存在的問題，逐步擴寬企業(yè)價值創(chuàng)造渠道。

2 價值創(chuàng)造型財務管理與集團管控的含義

2.1 價值創(chuàng)造型財務管理的含義

大多數(shù)企業(yè)集團在自身運營與發(fā)展過程中，都要以財務管理作為運營與發(fā)展導向，有效的財務管理工作不僅能夠為子集團創(chuàng)造巨大商業(yè)價值，而企業(yè)還能夠確保集團資金應用穩(wěn)定性與針對性。立足于企業(yè)集團角度分析，可將價值創(chuàng)造型財務管理含義分為以下兩個部分：第一，價值創(chuàng)造型財務管理的第一層含義便是財務信息提供者。在企業(yè)發(fā)展過程中，隨著企業(yè)業(yè)績的增長或成績的提高，而逐漸衍生出一種財務指標。通常情況下，財務信息提供者所要求的指標便是財務指標，但又可依據(jù)需求不同，將財務指標詳細劃分為凈利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流以及凈資產(chǎn)收益率等，都對集團生產(chǎn)活動以及經(jīng)營與財務活動有著較大影響[1]。因此，在集團運營或發(fā)展過程中，集團中各下屬公司或相關部門應該切實按照財務指標，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營等相關工作，并將其作為未來生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動中的數(shù)據(jù)參考。第二，價值創(chuàng)造型財務管理的第二層含義為績效提升推助者，集團在運行過程中逐步創(chuàng)造價值，而財務部門所開展的價值創(chuàng)造型財務管理工作便是針對價值創(chuàng)造開展相應服務與管理，與之相關的業(yè)務部門則主要協(xié)助企業(yè)集團完成生產(chǎn)與經(jīng)營工作。另外，集團財務部門可以將預算目標以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為基礎，利用業(yè)績指標等相關因素建立完善預算體系，從而切實達到企業(yè)資源利用率最大化?；诖朔N情況之下，集團高層管理人員便可作出正確融資決策，而財務管理人員也能夠在第一時間針對該決策開展價值分析，確保該決策能夠將財務杠桿作用充分發(fā)揮出來，為企業(yè)集團進一步創(chuàng)造企業(yè)價值奠定良好基礎[2]。

2.2 集團管控的含義與重要性

集團管控通常情況下出現(xiàn)在大型企業(yè)，主要指大型企業(yè)總部或相對應高層，對下屬企業(yè)或下屬部門所開展的管控工作，其中包括資源協(xié)調(diào)以及資源分配等諸多方面。也可以將集團管控理解為一個系統(tǒng)工程，由工程框架、工程流程、工程制度與方法以及開展工程所需工具等方面組成，而若要使集團管控系統(tǒng)工程切實發(fā)揮自身作用，就必須將知識與技術作為運作核心，尤其針對整合方面與管控層面，需要集團予以一定注重。首先針對企業(yè)集團管控的整合方面，其屬于企業(yè)集團整體管控的調(diào)度中心，需要集團秉持著“經(jīng)濟”“有利”“高效”的原則，立足于統(tǒng)籌角度開展協(xié)同運作，針對集團內(nèi)部各項資源與配置進行優(yōu)化，使企業(yè)資源能夠在最大程度上達到資源共享與應用，如此一來，便可實現(xiàn)減少集團內(nèi)耗的目的，并在一定程度上提高集團經(jīng)濟效益[3]。另外，集團分公司也應該在總公司統(tǒng)籌管理的前提下，獲得總公司服務以及物質等多方面的必要支持，而分公司也應充分發(fā)揮自身動能，為總公司開展作出一定貢獻。其次針對企業(yè)集團管控層面，為了能夠更大程度上提升企業(yè)集團整體工作效率，提高企業(yè)集團工作有效性，必須針對管控層面予以一定注重。值得注意的是，集團管控相比表面意義上的管控更傾向于以產(chǎn)權結構為基礎，開展集團結構優(yōu)化以及治理工作，是一種將治理與體系優(yōu)化相結合的企業(yè)管理方式。通常情況下，將集團總部管理人員比作人體中樞神經(jīng)，其主要作用便是充分發(fā)揮自身戰(zhàn)略功能，針對下屬各企業(yè)與部門開展戰(zhàn)略指導，幫助其分解發(fā)展目標，做好統(tǒng)籌性發(fā)展規(guī)劃等[4]。

3 基于價值創(chuàng)造型財務管理下集團管控方面存在的問題

基于目前集團管控以及經(jīng)濟市場競爭愈發(fā)激烈的背景之下，集團務必緊跟經(jīng)濟市場發(fā)展腳步，針對經(jīng)濟市場變化以及發(fā)展動向提前制定應對機制，如此便要求集團擁有較高的財務管理水平，以及具有一定價值創(chuàng)造型的財務管理經(jīng)驗。相比普通企業(yè)，集團化企業(yè)在價值創(chuàng)造型財務管理下集團管控方面更為重要，下文將對基于價值創(chuàng)造型財務管理下集團管控方面所存在的問題進行分析。

3.1 尚未建立完善的集團管控體系

目前部分集團在管控方面都缺乏完善的管控體系，其主要表現(xiàn)在授權關系方面，也就是針對決策權與經(jīng)營權的問題，許多集團在經(jīng)營管理以及發(fā)展過程中都會遇到此問題，使得企業(yè)陷入發(fā)展困境。事實上，造成此種情況的主要原因有兩點：第一，過度開展集權化管理。集團相比企業(yè)更需要集權化管理，但若集團下屬分公司或相應機構權力限制過大，則便會為總公司管理造成一定阻礙，同時也會增加總公司的管理負擔與管理壓力。過度集權化管理還會使得下屬分公司或機構對總公司規(guī)章制度產(chǎn)生一定抗拒感，總公司也同樣難以對分公司以及下屬機構經(jīng)營情況與發(fā)展前景作出準確判斷，如此一來，便會形成一定官僚主義?？偣镜倪^分干預，使得分公司以及下屬機構工作人員逐漸失去工作熱情與主動性[5]。第二，過于放權管理。部分企業(yè)集團由于在決策與經(jīng)營方面任務較重，使得集團不得不進行放權管理，但放權管理過度，必定在一定程度上“架空”集團總部權力，使得集團總部如同虛設，難以與集團整體發(fā)展方向保持一致，且在發(fā)展戰(zhàn)略方面也存在一定沖突。

3.2 集團權屬關系缺乏一定明確性

依據(jù)目前情況分析，許多集團在其成立初期，便需要面對權屬關系不明確的畸形情況，使得集團后續(xù)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標制定受限。造成此種情況的主要原因為，在集團成立初期，其在設定短期目標的過程中，過于傾向紅利政策的享受，使得集團內(nèi)部管控組織失去其自身作用，也就是在一定程度上降低了集團管控力度，使得集團內(nèi)部權屬關系與所設定的預期戰(zhàn)略目標嚴重脫節(jié)[6]，如此，便造成了集團下屬分公司以及下屬部門各自為政的現(xiàn)象，再加上缺乏統(tǒng)一領導，整個集團如同一盤散沙，權屬關系模糊。

3.3 集團財務管理信息化水平不高

基于目前信息化背景之下，財務信息質量要求隨之提高，同時財務信息質量以及財務管理決策對于企業(yè)發(fā)展以及管理者制定相應戰(zhàn)略也愈發(fā)重要。但目前部分企業(yè)在自身財務管控過程中，缺乏完善的信息化管理系統(tǒng)，再加上集團下屬分公司以及下屬部門財務信息的不一致性，使得集團總部難以在第一時間明確下屬分公司與下屬集團的經(jīng)營管理情況[7]。同時，個別分公司與下屬集團缺乏與集團總部主動交流管理情況的意識，再加上在信息化管理方面缺乏統(tǒng)一標準，使得集團財務管理較為混亂，容易造成信息口徑不一致或信息不對稱等情況，最終導致開展決策時缺乏一定依據(jù)，且在實行決策之時上下脫節(jié)，管控失效，難以形成有效管理體制。

4 以價值創(chuàng)造型財務管理提升集團管控能力的策略

4.1 立足集團實際發(fā)展情況，確定管控方向

集團在自身發(fā)展過程中，必定要不斷制定相應發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的制定便要以集團當下發(fā)展情況作為參考，以未來發(fā)展目標作為導向，開展一種具有一定科學性的有效分析。集團在確定未來發(fā)展規(guī)劃之時，可以將未來發(fā)展目標進行分割，將其分割成數(shù)個小目標，而后再依據(jù)每一個小目標制定與之相對應的實施計劃，如此，便能夠在一定程度上實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。另外，集團為了能夠更快實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，還應該將集團實際發(fā)展情況作為參考，按照所設定的戰(zhàn)略目標實施動態(tài)化管理，并將集團內(nèi)部財務管理部門與相應財務管理人員納入集團管控中去，將其提升為領導層，如此，才能夠使財務管理人員對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生一種參與感[8]。同時，集團還應該將自身實際發(fā)展情況作為依托，在集團內(nèi)部管控中心中建立預測與預算監(jiān)督機制，并按照職能劃分，為各職位安排相應工作，使其能夠在經(jīng)濟大環(huán)境不斷變化的今天，有效協(xié)調(diào)集團各項之間的利益關系。此外，集團進一步確定管控方向，還能夠在一定程度上強化集團內(nèi)部風險預警與風險管理，從根本上實現(xiàn)利用價值創(chuàng)造型財務管理提升集團管控能力的目標。

4.2 開展全面財務預算管理，解決戰(zhàn)略問題

解決戰(zhàn)略問題的能力屬于集團發(fā)展過程中必須要面對的挑戰(zhàn)之一，要求集團著重提高自身落實各項發(fā)展戰(zhàn)略的能力，同時完善自身各項業(yè)務所對應的財務管理模式，如此，才能夠進一步促進集團財務管理的轉型與升級。在此過程中，集團應將自身業(yè)務流向作為基本導向，并立足于實現(xiàn)目標的基礎上，開展責任分工，促使各部門之間能夠達到相互有效配合，共同制定出符合集團自身實際發(fā)展情況以及經(jīng)濟大環(huán)境變動的財務預算體系，進一步強化集團管控能力[9]。另外，集團還可以通過業(yè)務活動中所表現(xiàn)出的具體指標，進行財務預算管理工作，以此提高企業(yè)集團價值創(chuàng)造能力。但在此過程中，集團以及下屬分公司與下屬部門，應共同推動集團總部進一步完善各項管理制度與相應流程，確保能夠通過數(shù)據(jù)分析，查找出企業(yè)集團在財務管理中的問題，并采取針對性解決策略，同時加強針對相關事項的監(jiān)督力度，并聯(lián)合各部門共同出具針對性指導意見，確保戰(zhàn)略問題能夠得到有效解決。

4.3 建立強有力的財務組織，深化財務共享

立足于集團發(fā)展角度分析，當集團發(fā)展到一定規(guī)模之時，集團往往會為了能夠更充分利用各項內(nèi)部資源優(yōu)勢，而著重加強財務管控。面對此種情況，集團應盡可能組建一支強有力的隊伍，以此達到加強財務管控的目標，也就是通過實現(xiàn)組織變革的方式，促進集團業(yè)務發(fā)展與轉型，并為其提供一定有力支撐?；谀壳啊盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的環(huán)境之下，信息技術高速發(fā)展，各集團也應順應時代發(fā)展，結合自身實際經(jīng)營與發(fā)展情況，建立財務共享服務中心，緊抓財務管理主流方向，實現(xiàn)集團財務組織變革[10]。目前多數(shù)大型企業(yè)集團都已經(jīng)建立了財務共享中心，從根源上打破了傳統(tǒng)企業(yè)集團架構，將集團傳統(tǒng)構建服務轉變?yōu)樾畔⒒c標準化服務，實現(xiàn)集團財務工作的智能化管理。值得注意的是，在此過程中，集團也應該注重各項戰(zhàn)略問題的解決，尤其針對數(shù)據(jù)參考方面，務必要充分利用信息化設備與財務共享平臺，以免造成數(shù)據(jù)偏差。

4.4 開展信息化與財管融合，提升管理效率

企業(yè)集團在構建價值創(chuàng)造型財務管理體系過程中，其自身也應隨之加強信息化建設，進一步擴大信息化覆蓋業(yè)務的范圍，同時充分運用網(wǎng)絡信息技術以及計算機技術與云平臺等，實現(xiàn)企業(yè)財務共享平臺的深化運用。另外，信息化管理屬于企業(yè)集團全面提升財務管理效率的有效手段，要求集團務必要促使信息化管理與財務管理之間開展相互融合，如此，才能夠在一定程度上提升財務管理效率。

4.5 解決集團管控權責問題，實現(xiàn)管理變革

集團公司實際上與集團原始資本息息相關，因此，集團公司的權利應切實滲透到集團公司下屬子公司以及相應部門之中，通過適度授權或相互滲透的原則，完成集團內(nèi)部的財權分割工作。針對融資決策權，多數(shù)企業(yè)集團為了能夠有效控制自身金融風險，都會賦予相關部門或下屬子公司一定決策權，以此優(yōu)化集團資本結構，避免集團因出現(xiàn)融資不當而導致整個集團陷入金融危機之中，或使得集團自身資本結構受到破壞。同時，集團總部也應切實把控最終決策權，如此才能夠實現(xiàn)合理資金調(diào)度與運用。針對投資決策權，通常情況下集團總部，也就是母公司作為投資主體，因此，子公司所作出的各項投資決策，也應該將母公司投資方向與相關決策作為參考，適當調(diào)整自身投資決策，使其能夠與母公司投資決策或投資方向保持一致[11]。另外，企業(yè)集團還可以適當采取專業(yè)化手段開展針對投資項目可行性的預測，同時做好項目的跟蹤與監(jiān)控工作，確保能夠實時掌握項目所獲收益情況。若項目在此過程中出現(xiàn)收益大幅度下降或停滯不前的情況，則集團可依據(jù)當前市場需求變動，適當調(diào)整項目方向，以此確保企業(yè)經(jīng)濟利益。此外，集團管理變革還應包括資產(chǎn)處置權問題，資產(chǎn)處置權主要針對子公司長期占有或使用的無形資產(chǎn)與固定資產(chǎn)等，總公司應針對其開展相應審批，以此確定資產(chǎn)權責問題。

4.6 實現(xiàn)業(yè)務財務協(xié)同管理，確保管控有效

集團公司開展財務管理工作，應注重于業(yè)務方面與財務方面的協(xié)同管理，促使業(yè)務與財務管理相互融合，如此，才能夠更好地將以創(chuàng)造性財務管理模式滲透到企業(yè)經(jīng)營與管理之中，推動集團快速發(fā)展。另外，通過開展業(yè)務財務協(xié)同管理，還能夠在一定程度上加快創(chuàng)造型管理模式更好地落實，并確保管控的有效性。

5 結語

綜上所述，集團企業(yè)若想要獲得更好的發(fā)展，就必須處理好自身與下屬子公司以及下屬部門之間的財務關系，可依據(jù)自身發(fā)展與運營實際情況，以價值創(chuàng)造型財務管理有效提升自身管控能力。如此一來，便可在一定程度上促進集團經(jīng)濟發(fā)展，推動集團業(yè)務轉型。

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