廖淑霞

一、阿米巴經(jīng)營和企業(yè)成本管控對企業(yè)的重要性

1.阿米巴經(jīng)營內涵和概念

阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。阿米巴經(jīng)營模式成功的關鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結果，出現(xiàn)以自我為中心和為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營模式在海航、華為等大企業(yè)的廣泛應用，逐漸被國內的企業(yè)所熟悉和接受。其核心思想打破了由上到下的壓力傳導管式思維，轉變成小單位的經(jīng)營思維，讓人人成為經(jīng)營者，大大提升了企業(yè)的經(jīng)營效率。

2.企業(yè)成本管控內涵和概念

成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據(jù)。而成本控制既要保證成本目標的實現(xiàn)，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中?，F(xiàn)代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。成本控制是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理水平對產(chǎn)品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標準和控制制度，如材料消耗定額和領發(fā)制度、工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。成本控制是建立健全廠內經(jīng)濟責任制的重要條件，而廠內經(jīng)濟責任制又是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業(yè)的各個部門和各個環(huán)節(jié)。要求各部門、各環(huán)節(jié)對經(jīng)濟指標承擔經(jīng)濟責任，以促使職工主動考慮節(jié)約消耗、降低成本，以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。

二、阿米巴經(jīng)營運作模式的研究

1.阿米巴自主經(jīng)營目標

目標一：劃小經(jīng)營核算單元，激發(fā)基層員工動力，落實“四自”“八項管理”的運轉機制，培養(yǎng)獨立的自主經(jīng)營體。

目標二：承接公司經(jīng)營指標，滿足服務承諾，確保安全運營，實現(xiàn)公司與網(wǎng)格的價值共創(chuàng)、收益共享。

目標三：切實轉變社群網(wǎng)格運營觀念，強化收入和成本意識，落實網(wǎng)格的經(jīng)營責任。

2. 阿米巴自主經(jīng)營運作模式

為推進阿米巴自主經(jīng)營，實現(xiàn)阿米巴的“業(yè)務量、收入和成本”及“責、權、利”雙向落地，公司與阿米巴簽訂績效目標責任書，在充分放權的同時，設定安全、服務及合規(guī)經(jīng)營的底線和標準，制定激勵政策，落實“四自”管理權限，激發(fā)阿米巴自主經(jīng)營動力，實施 “阿米巴經(jīng)理負責制”。

一是確認責任。公司與阿米巴簽訂績效責任書，明確阿米巴經(jīng)營目標及管理指標，年度績效責任書完成情況直接與阿米巴收益掛鉤。

通過簽訂安全績效責任書，落實網(wǎng)格安全責任，規(guī)范安全操作，降低“三違”發(fā)生率，實現(xiàn)安全運營“三個零”目標，關鍵控制點分別是降低事故發(fā)生率、提高隱患整改率、提高應急能力。從規(guī)范服務行為、提升服務效率、提高客戶滿意、提升公司形象四個關鍵點出發(fā)，制定服務水平協(xié)議，關鍵控制點分別是通過管控服務操作規(guī)范性，約束服務行為、通過管控客戶需求滿足率，提升客戶感知；通過獎優(yōu)汰劣的管理手段，提高服務水平。加強權力下放后的監(jiān)管，強化制度執(zhí)行，規(guī)避經(jīng)營風險，加強內部控制要求，關鍵控制點分別是聚焦資金、存貨、計量等高風險環(huán)節(jié)，規(guī)范操作；開展業(yè)務診斷，確保新業(yè)務合規(guī)開展；督導整改，嚴格考核，追究責任。

二是明確權利。強化自組織、自管理、自激勵、自創(chuàng)新。一是用人自主權，實行雙向選擇。阿米巴經(jīng)理自行組建團隊，包括保障業(yè)務量增加或增值業(yè)務需要增加人員，根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)，裁減人員，調整團隊成員的工作崗位和分工；多能工自主選擇阿米巴經(jīng)理，同時可以聯(lián)名彈劾阿米巴經(jīng)理。二是分配自主權。收益分配與個人責任目標掛鉤，阿米巴經(jīng)理自主進行員工業(yè)績的考核和員工收入分配、阿米巴收益分配。三是業(yè)務經(jīng)營權。自主制定業(yè)務計劃，創(chuàng)新性開展業(yè)務。四是資源支配權。自主使用和調劑網(wǎng)格資源，資源使用的審批權下沉至網(wǎng)格。最終形成人員能進能出、崗位能上能下、收入能高能低的狀況。三是確定核算模式，實現(xiàn)阿米巴利潤。劃小經(jīng)營核算單元，實現(xiàn)阿米巴獨立自主經(jīng)營，釋放組織活力，激發(fā)基層員工動力，實現(xiàn)價值共創(chuàng)、收益共享。

阿米巴利潤=總收入（固定收入+聯(lián)量收入）—總成本（人工成本+運營費用+材料成本）

網(wǎng)格總收入=固定收入+聯(lián)量收入

固定收入=固定工資+固定成本

固定收入指的是保障服務、安全、企業(yè)形象、企業(yè)品牌等方面企業(yè)支付網(wǎng)格的固定費用，打包給阿米巴。

聯(lián)量收入= ∑計件單價*業(yè)務量+服務收入

計件單價=計件工資+年終獎總額攤銷

服務收入指從客戶端收取的工時服務費與材料費

網(wǎng)格總成本=人工成本+運營費用+材料成本人工成本=固定工資+計件工資

費用指的是網(wǎng)格運營費用，包括辦公、房屋、設備折舊、車輛等為保障業(yè)務開展必需的運營費用。材料成本指的是公司給網(wǎng)格確定的材料成本

網(wǎng)格人員薪酬結構

多能工薪酬結構 = 保底工資+檔案工資+技能津貼+聯(lián)量工資+網(wǎng)格收益分享+獎懲

網(wǎng)格經(jīng)理薪酬結構 = 保底工資+檔案工資+網(wǎng)格收益分享+獎懲

主數(shù)據(jù)維護員薪酬結構 = 保底工資+檔案工資+網(wǎng)格收益分享+獎懲

三、阿米巴經(jīng)營成本核算小案例分析

任務介紹：阿米巴經(jīng)營成本包括人工成本、運營成本、材料成本。通過對成本管理的學習與實踐，經(jīng)理獲得與實際工作相關的成本核算知識和技能，了解成本的構成、歸集與分類；拓寬專業(yè)理論知識，并學會運用所學知識，與業(yè)務相結合，提高分析問題和解決問題的能力，最終促進網(wǎng)格的降本增效，價值最大化。

任務的挑戰(zhàn)點：發(fā)現(xiàn)存在的不合理成本，并能提出良好的改進建議或方法，達到成本最小化。

1.任務情景一

2020年4月14日，某小區(qū)有一用戶報修，多能工上門管件維修及波紋管安裝。工單產(chǎn)生不定尺波紋管2米、活接1個、火嘴1個。

2.任務分析

經(jīng)理對任務及所使用物料合理性進行分析。

3.行動

業(yè)務流程如下：

步驟一：呼叫中心座席員受理客戶需求，了解客戶維修內容，通過CRM系統(tǒng)創(chuàng)建維修工單。要求：告知客戶相關收費標準，保內保外標準。

步驟二：本地派工調度通過SAP系統(tǒng)接收工單信息，根據(jù)報修客戶地址派工給對應的網(wǎng)格多能工。要求：派工及時、選擇適合的（當班、位置近）多能工。

步驟三：阿米巴多能工通過手機APP接收派工任務，根據(jù)任務約定時間準時入戶維修，同時銷售波紋管，根據(jù)銷售價格，收取材料費及服務費，通過手機APP將工單內容上傳，并填寫紙工單。要求：保證APP網(wǎng)絡穩(wěn)定，及時接收；材料數(shù)量準確，收費準確。

步驟四：阿米巴主數(shù)據(jù)員核對維修紙工單內容與上傳內容是否一致，批量發(fā)料，批量關單，并打印多能工工具箱物料盤點表，盤點實際物料，盤點差異查清處理。要求：工具箱物料存在，工單發(fā)料正常，帳實相符。

步驟五：阿米巴經(jīng)理檢查工單（YXCCS299），確工單材料、金額、計件分值。并通過SAP（YXCCS299）導出工單明細報表，匯總工單材料成本。要求：材料消耗合理、收費金額合理、保內保外收費合同，計件分值合理，一次入戶完成。

步驟六：本地會計根據(jù)網(wǎng)格成本中心，在SAP中導出成本報表，反饋給阿米巴經(jīng)理核對。要求：阿米巴成本中心，利潤中心獨立存在。

4.任務結果

結果1：用料準確，庫存盤點帳實相符，工單材料成本明細匯總與本地會計導出的成本報表一致。說明材料成本準確。

結果2：工單成本中心、利潤中心維護錯誤，工單材料成本明細匯總與本地會計導來的成本報表不一致。