談?dòng)?/p>

摘 要：雅萬高鐵項(xiàng)目作為深入推進(jìn)境外鐵路合作項(xiàng)目，適應(yīng)鐵路走出去發(fā)展需求，解決了境外鐵路合作項(xiàng)目實(shí)施過程中面臨的重大問題，是中國鐵路主要技術(shù)裝備、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)運(yùn)營管理等“走出去”的標(biāo)桿項(xiàng)目。系統(tǒng)地總結(jié)雅萬高鐵項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在分包商屬地管理工作上進(jìn)行一定程度的探討與總結(jié)，供廣大同仁閱鑒參考。

關(guān)鍵詞：境外鐵路;分包管理;屬地管理

中圖分類號(hào)：TU723.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：2096-6903（2022）09-0058-03

0 引言

伴隨著國際經(jīng)濟(jì)合作地不斷深化以及我國“一帶一路”倡議地提出，越來越多的國內(nèi)建筑企業(yè)走向海外，屬地化管理已成為國際工程承包商海外戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。著重從屬地化分包商管理出發(fā)，從幾個(gè)方面對(duì)境外鐵路工程項(xiàng)目屬地分包商管理進(jìn)行分析、探討。

1 屬地分包商需求分析

1.1 主合同規(guī)定

境外工程項(xiàng)目承包商選擇使用分包商，首先必須滿足業(yè)主與承包商雙方簽訂的合同規(guī)定：雅萬高鐵項(xiàng)目采用的是1999版菲迪克合同條款，其中第4.4條款對(duì)分包商使用進(jìn)行了約定，要求承包商把擬雇傭的分包商資料及開工日期報(bào)告業(yè)主。因此確定引入分包商后要及時(shí)報(bào)告業(yè)主，同時(shí)也存在業(yè)主不同意承包商選擇的分包商風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求

根據(jù)印度尼西亞當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，境外建筑企業(yè)在當(dāng)?shù)厥┕け仨毐ＷC當(dāng)?shù)爻煞?，其中人員方面保證外籍人員對(duì)印度尼西亞人員為1∶4，因此基于此要求項(xiàng)目實(shí)施盡可能利用屬地分包商資源。

1.3 利用屬地分包商資源

采用屬地分包商施工具有以下幾個(gè)方面優(yōu)勢：屬地分包商熟悉屬地市場資源，用工成本具有優(yōu)勢，分包成本較低;屬地分包商可以與屬地公共機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)鼐用竦雀上等烁咝贤?，減少潛在的阻工和投訴，減少第三方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的影響;屬地分包商熟悉當(dāng)?shù)貏趧?wù)法規(guī)，可有效避免當(dāng)?shù)貏诠づc分包商之間的勞務(wù)糾紛，降低管理成本[1]。

雅萬高鐵承包商聯(lián)合體水電項(xiàng)目部水電八局分部主要負(fù)責(zé)DK2-DK41范圍土建施工，施工工作任務(wù)主要包含1號(hào)隧道圍護(hù)、主體結(jié)構(gòu)、橋梁鉆孔樁、承臺(tái)、墩身、連續(xù)梁、箱梁預(yù)制及大小臨設(shè)施施工。

經(jīng)過對(duì)印度尼西亞當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)亟ㄖ袌鲩T類較為齊全，分包商資源豐富，基本能滿足橋梁工程鉆孔樁、承臺(tái)、墩身及大小臨設(shè)施的施工需求，因此上述項(xiàng)目施工任務(wù)多考慮引入當(dāng)?shù)胤职踢M(jìn)行施工。

但由于雅萬高鐵項(xiàng)目是印度尼西亞境內(nèi)首個(gè)高鐵項(xiàng)目仍需在中方技術(shù)人員的指導(dǎo)下進(jìn)行施工。比如1號(hào)隧道圍護(hù)、主體結(jié)構(gòu)、連續(xù)梁及箱梁預(yù)制施工工藝復(fù)雜，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求高，質(zhì)量控制嚴(yán)格，印度尼西亞國內(nèi)并無高鐵工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，施工技術(shù)人才缺失，且雅萬高鐵項(xiàng)目建設(shè)嚴(yán)格按照中國技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，為保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全及施工進(jìn)度，上述項(xiàng)目施工任務(wù)考慮從中國國內(nèi)引進(jìn)分包商負(fù)責(zé)實(shí)施。

1.4 當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策要求

在中國分包商引入方式上，考慮當(dāng)?shù)囟悇?wù)處理，分包招標(biāo)時(shí)就明確要求中國分包商進(jìn)入印度尼西亞后注冊(cè)當(dāng)?shù)毓荆卯?dāng)?shù)毓九c項(xiàng)目部簽訂合同，這樣對(duì)應(yīng)分包合同成本計(jì)入外賬處理。

印度尼西亞境內(nèi)屬地分包商需求主要從上述4個(gè)原則方面綜合考慮，項(xiàng)目部根據(jù)施工任務(wù)需求統(tǒng)一籌劃制定項(xiàng)目分包策劃，明確分包商資源來源，為后續(xù)施工生產(chǎn)提供前提條件，同時(shí)為后續(xù)項(xiàng)目成功履約埋下伏筆。

2 屬地分包商主要風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)措施

2.1 屬地分包商主要風(fēng)險(xiǎn)

詳細(xì)分析屬地分包商需求，指出了采用屬地分包商的優(yōu)勢，但屬地分包也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要情況如下。2.1.1 政治影響風(fēng)險(xiǎn)

雅萬高鐵項(xiàng)目是中國“一帶一路”和印度尼西亞全球海洋支點(diǎn)戰(zhàn)略對(duì)接的標(biāo)志性項(xiàng)目、國家對(duì)外投資優(yōu)先項(xiàng)目、中國高鐵“走出去”先行項(xiàng)目，也是中國成套技術(shù)整體走出去首條高鐵、東南亞第一條350 km/h的高鐵，中印尼兩國人民十分關(guān)注，兩國領(lǐng)導(dǎo)人高度重視。屬地分包商一旦出現(xiàn)合同糾紛處置不妥當(dāng)，很容易上升為兩國政府外交事件，而外交無小事。因此雅萬高鐵項(xiàng)目屬地分包管理最大的風(fēng)險(xiǎn)為政治影響風(fēng)險(xiǎn)。因此，針對(duì)境外重點(diǎn)項(xiàng)目，政治影響風(fēng)險(xiǎn)一定是項(xiàng)目屬地分包商管理的最大風(fēng)險(xiǎn)[2]，項(xiàng)目管理人員務(wù)須要提高站位，從大局出發(fā)做好屬地分包商管理工作。

2.1.2 合同履約風(fēng)險(xiǎn)

印度尼西亞當(dāng)?shù)胤职套钪饕獑栴}是履約進(jìn)度管控較差，履約風(fēng)險(xiǎn)較大。印度尼西亞當(dāng)?shù)貏趧?wù)普遍要求半月甚至一周支付一次工資，而分包合同對(duì)下結(jié)算為一月一次，一旦分包合同應(yīng)付的款項(xiàng)無法及時(shí)到位，印度尼西亞勞務(wù)會(huì)隨時(shí)停止施工，造成進(jìn)度影響從而帶來經(jīng)濟(jì)損失;其次，與印度尼西亞勞務(wù)的溝通交流不便，工作作息時(shí)間觀念不匹配，工程相關(guān)的技術(shù)交底、合同交底、施工安排等無法直接傳達(dá)到位，無法直接有效管理施工班組，管理溝通不暢引發(fā)施工進(jìn)度滯后。最后，印度尼西亞勞務(wù)流動(dòng)性太大，流失率基本上在50%以上，造成對(duì)應(yīng)的管理難度增加。

合同履約風(fēng)險(xiǎn)是印度尼西亞境內(nèi)屬地分包商管理影響最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，涉及所有境外企業(yè)在建的所有類型項(xiàng)目。只有通過選擇優(yōu)質(zhì)高效的屬地分包商，加強(qiáng)履約過程中的溝通協(xié)調(diào)，提高管理積極主動(dòng)性方能從容應(yīng)對(duì)。

2.1.3 信仰風(fēng)險(xiǎn)

印度尼西亞約90%的人口信奉伊斯蘭教，是世界上穆斯林人口最多的國家。參與項(xiàng)目建設(shè)的當(dāng)?shù)貏趧?wù)普遍信仰伊斯蘭教，一旦中方管理人員管理過程中出現(xiàn)與伊斯蘭教教義約定相違背的情況，很容易引起當(dāng)?shù)貨_突。

信仰風(fēng)險(xiǎn)是針對(duì)特定地區(qū)存在的一種風(fēng)險(xiǎn)，視不同地區(qū)不同民族而不同，境外工程實(shí)施必須融入當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗，避免出現(xiàn)此類風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 屬地分包商風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

為有效應(yīng)對(duì)屬地分包商風(fēng)險(xiǎn)，主要從組織措施、合同措施及履約措施上進(jìn)行管控，具體如下。

提高政治站位，強(qiáng)化政治引領(lǐng)，夯實(shí)基礎(chǔ)。項(xiàng)目部對(duì)參與雅萬高鐵項(xiàng)目建設(shè)的各類中方管理人員統(tǒng)一進(jìn)行進(jìn)場教育，高度強(qiáng)調(diào)雅萬高鐵項(xiàng)目的特殊性，日常管理過程中嚴(yán)格遵守中印尼兩國的法律法規(guī)，一切管理活動(dòng)合規(guī)合法。

對(duì)伊斯蘭教的習(xí)慣做法及常用約定進(jìn)行匯總，然后組織全員進(jìn)行學(xué)習(xí)，要求全部管理人員熟悉掌握，便于開展日常工作。

雙方分包合同條款上設(shè)置合同履約保證條款，如扣除結(jié)算總額的5%作為履約保證金或由分包商提交履約保證函，合同實(shí)施過程中為落實(shí)保證分包合同的正常履約，項(xiàng)目在支付每筆結(jié)算款時(shí)根據(jù)合同條款嚴(yán)格暫留履約保證金[3]。

建立分包商激勵(lì)考核機(jī)制，設(shè)置進(jìn)度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，與分包商簽訂獎(jiǎng)罰責(zé)任書：成立連續(xù)梁工程分包商履約考核領(lǐng)導(dǎo)小組，持續(xù)開展分包商月度履約評(píng)價(jià)，對(duì)考核前三名給予榮譽(yù)和獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)于每季度末開展線上履約評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目所有在建分包商進(jìn)行綜合考評(píng)，納入分包商庫管理。

加快分包結(jié)算流程，規(guī)定工區(qū)對(duì)下結(jié)算流程在7個(gè)工作日內(nèi)完成工程量簽認(rèn)并上報(bào)至項(xiàng)目部，項(xiàng)目部結(jié)算支付流程要求在2～3 d內(nèi)完成，以確保屬地分包商的資金及時(shí)支付，避免出現(xiàn)因資金問題導(dǎo)致停工、罷工現(xiàn)象發(fā)生，影響工程進(jìn)度。

為加強(qiáng)與屬地分包商的溝通，每個(gè)工區(qū)項(xiàng)目部均聘請(qǐng)了當(dāng)?shù)赜∧嵴Z翻譯，基本滿足與屬地分包商的溝通交流。

3 屬地分包商選擇與合同管理

3.1 屬地分包商選擇

對(duì)屬地分包商的選擇主要遵循以下原則：①優(yōu)先選擇本公司分包庫中的境外當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)分包商及集團(tuán)公司推薦的當(dāng)?shù)胤职?②優(yōu)先選擇有實(shí)力且有相關(guān)施工經(jīng)驗(yàn)的分包商;③采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式進(jìn)行競選，邀請(qǐng)至少三家單位，項(xiàng)目部編寫規(guī)范統(tǒng)一的招標(biāo)文件，投標(biāo)單位根據(jù)招標(biāo)文件于規(guī)定時(shí)間內(nèi)遞交投標(biāo)資料，由項(xiàng)目部評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員根據(jù)投標(biāo)單位的資信、施工組織設(shè)計(jì)、投標(biāo)報(bào)價(jià)等進(jìn)行評(píng)標(biāo)，擇優(yōu)錄取;④分包商進(jìn)場前對(duì)其項(xiàng)目現(xiàn)場負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行能力考察，項(xiàng)目部核實(shí)無誤后才能批準(zhǔn)施工人員進(jìn)場。

3.2 屬地分包商合同管理

合同管理方面，重點(diǎn)突出介入式管理，從分包商優(yōu)選、工程采購、合同簽訂、分包履約管控、分包結(jié)算和支付、分包工程竣工、退場和保修全過程進(jìn)行管理，落實(shí)“雙贏”理念。

重視分包商的合同交底及技術(shù)交底，便于現(xiàn)場具體實(shí)施單位合同履約管理，雅萬高鐵項(xiàng)目水電八局分部自分包商進(jìn)場開始便組織分包商進(jìn)行合同和技術(shù)交底，所有分包合同都必須落實(shí)此項(xiàng)工作。

合同履約過程中出現(xiàn)問題及時(shí)組織分包商召開協(xié)調(diào)會(huì)加強(qiáng)雙方溝通，時(shí)刻掌握現(xiàn)場動(dòng)態(tài)，把握現(xiàn)場施工進(jìn)度，并隨時(shí)將相關(guān)施工安排或要求以信函的形式正式告知分包商。

規(guī)范合同結(jié)算流程。已完成的分包工程經(jīng)由工區(qū)及項(xiàng)目部技術(shù)、質(zhì)量人員驗(yàn)收后，對(duì)驗(yàn)收合格的工程根據(jù)合同清單項(xiàng)目進(jìn)行工程量簽證，并將相關(guān)圖紙、計(jì)算公式、現(xiàn)場照片、工人工資發(fā)放說明、材料核銷資料等文件一并提交項(xiàng)目合同管理部門，合同管理部門在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)辦理對(duì)下結(jié)算，財(cái)務(wù)部門及時(shí)予以工程款支付[4]。

全方面履約管控。針對(duì)屬地分包商的施工資源配置、施工組織、安全、質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)等各方面進(jìn)行合同履約管控，一旦現(xiàn)場管理出現(xiàn)偏差及時(shí)進(jìn)行糾偏，避免分包商出現(xiàn)成本超支項(xiàng)目虧損的局面，最終形成雙贏局面。

落實(shí)分包商主材材料核銷。為加強(qiáng)材料成本控制，做好施工過程中的精細(xì)化管理，提高對(duì)施工中主材消耗管控力度，跟蹤分析主材消耗是否正常，項(xiàng)目以月度為單位進(jìn)行主材消耗統(tǒng)計(jì)、核算工作，分包商提交結(jié)算資料時(shí)需一并提交材料核銷報(bào)表，若出現(xiàn)超、欠耗情況，需進(jìn)行原因和定性分析，并要求相關(guān)負(fù)責(zé)人解釋清楚，采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施，及時(shí)對(duì)超耗進(jìn)行糾正處理，若超出分包合同規(guī)定的允許超耗范圍，將根據(jù)分包合同約定對(duì)超耗部分進(jìn)行扣款。

及時(shí)完工結(jié)算清理，簽訂終止協(xié)議。合同履約完成后，雙方按合同約定對(duì)完成工程量進(jìn)行全面清理，包括分包商未及時(shí)上交的簽證費(fèi)用、安全罰款、材料費(fèi)等扣款項(xiàng)，辦理完工結(jié)算，簽訂終止協(xié)議，終止合同關(guān)系。

4 勞務(wù)分包商管理與屬地分包商管理建議

4.1 勞務(wù)分包商管理建議

屬地分包商除工程分包商外，還有勞務(wù)分包商管理，勞務(wù)分包商主要提供計(jì)時(shí)工當(dāng)?shù)貏趧?wù)，根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場工作安排按考勤進(jìn)行計(jì)價(jià)結(jié)算。勞務(wù)分包商管理重點(diǎn)主要為勞務(wù)人員管理，具體措施如下。

4.1.1 人員進(jìn)場培訓(xùn)

使用外籍勞務(wù)人員必須合法合規(guī)，進(jìn)場必須有必要的培訓(xùn)和入場安全教育，并做好相關(guān)記錄;培訓(xùn)內(nèi)容包括但不限于項(xiàng)目所在國家和地區(qū)的自然狀況、政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)狀況、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、有關(guān)的法律法規(guī);外事紀(jì)律及保密紀(jì)律;有關(guān)疾病和防護(hù)知識(shí);勞動(dòng)安全和勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定以及其他注意事項(xiàng)[5]。

4.1.2 建立勞務(wù)人員信息臺(tái)賬

勞務(wù)分包商必須明確勞務(wù)人員所從事職業(yè)的名稱;工作性質(zhì)、內(nèi)容和技術(shù)要求;勞務(wù)人員的工作地點(diǎn)及地址，建立勞務(wù)人員信息臺(tái)賬，便于項(xiàng)目部統(tǒng)籌管理。

4.1.3 及時(shí)提交勞務(wù)人員的勞務(wù)合同及保險(xiǎn)

根據(jù)合同要求，勞務(wù)分包商需要提交中方工人及印度尼西亞工人的合同、保險(xiǎn)，首次提交備案后，后續(xù)進(jìn)行補(bǔ)充即可。項(xiàng)目部督促勞務(wù)分包商及時(shí)提交勞務(wù)人員的勞務(wù)合同及保險(xiǎn)，以保障勞務(wù)人員的基本權(quán)利。

4.1.4 重點(diǎn)管控勞務(wù)工資發(fā)放

勞務(wù)分包商必須履行勞務(wù)用工合同中用人單位應(yīng)盡的各項(xiàng)義務(wù)，按時(shí)足額發(fā)放勞動(dòng)報(bào)酬，項(xiàng)目部要求勞務(wù)分包商于每月結(jié)算時(shí)提交上月的工人工資發(fā)放說明，以防止有拖欠工資的現(xiàn)象發(fā)生。

4.1.5 新冠肺炎疫情期間管控措施

勞務(wù)分包商在項(xiàng)目部嚴(yán)格要求下應(yīng)采取封閉式管理和網(wǎng)格化管理等各項(xiàng)防疫措施，落實(shí)網(wǎng)格各級(jí)疫情防控管理人員的責(zé)任，為當(dāng)?shù)貏趧?wù)設(shè)置固定居住點(diǎn)，在工地現(xiàn)場或附近，改裝集裝箱作為現(xiàn)場勞務(wù)的居住點(diǎn)，隔斷與外界接觸;所有勞務(wù)人員進(jìn)場都必須做核酸檢測及14 d隔離，對(duì)無法集中居住的不受控印度尼西亞勞務(wù)人員，進(jìn)行勸退、辭退，或不上班暫時(shí)回家居住，直到印度尼西亞疫情結(jié)束。按要求落實(shí)“日?qǐng)?bào)告”和“零報(bào)告”制度，做到不瞞報(bào)、不謊報(bào)、不漏報(bào)。

4.2 屬地分包商管理建議

屬地分包管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，分包合同履約過程中涉及項(xiàng)目內(nèi)部各個(gè)職能部門與作業(yè)或配合工區(qū)的協(xié)調(diào)與溝通，牽涉面廣。因此合同管理部門一定要做好領(lǐng)航者的角色，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)掌控全局，保證工程成功履約。

印度尼西亞當(dāng)?shù)貏趧?wù)水平參差不齊，溝通管理的難度及成本較大，分包模式應(yīng)盡量減少勞務(wù)分包，多傾向于專業(yè)工程分包，合理劃分分包標(biāo)段，引進(jìn)當(dāng)?shù)厥┕?shí)力強(qiáng)的分包商，減輕項(xiàng)目管理壓力，合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

強(qiáng)化屬地化管理，優(yōu)化資源配置，加大當(dāng)?shù)鼐⑷瞬诺囊M(jìn)工作，積極開發(fā)并聘用具有專業(yè)技術(shù)的高素質(zhì)人才，打造屬地化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

5 結(jié)語

屬地分包商管理是一個(gè)成熟國際承包商的體現(xiàn)，也是中國建筑企業(yè)走出海外與境外優(yōu)秀承包商競爭的一個(gè)重要手段，具有非常重大意義。屬地分包商管理的發(fā)展不將只是對(duì)分包隊(duì)伍施工人員的管理，最終必將走向?qū)俚鼗芾?，利用?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T管理當(dāng)?shù)刭Y源為企業(yè)創(chuàng)造利益。

參考文獻(xiàn)

[1] 楊勝生.屬地化分包資源調(diào)查分析與風(fēng)險(xiǎn)管控[J].施工企業(yè)管理，2020（10）：75-77.

[2] 蘇偉洪，姬宏偉，劉洪真.國際工程屬地化分包管理現(xiàn)狀、問題與對(duì)策[J].施工企業(yè)管理，2020（10）：72-74.

[3] 劉海洋.注重屬地化分包的商務(wù)管理[J].施工企業(yè)管理，2020 （10）：78-79.

[4] 程鐵錳，俞楠.阿聯(lián)酋某住宅項(xiàng)目屬地化分包管理經(jīng)驗(yàn)分享——以阿聯(lián)酋阿布扎比中央公園項(xiàng)目為例[J].施工企業(yè)管理，2020（10）：82-83.

[5] 李德震.海外項(xiàng)目屬地化分包管理能力的提升[J].施工企業(yè)管理，2020（11）：94-95.