欒仕玲

摘要：目前我國很多集團(tuán)應(yīng)用的資金管理模式還存在管理分散、管理層級多等問題，近年來越來越多集團(tuán)通過設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，全面整合各分子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)，將內(nèi)部各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、流程化管理，通過應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心來實(shí)現(xiàn)資金集中管控，避免傳統(tǒng)管理體系下的各類問題，提高了管理質(zhì)量。本文以財(cái)務(wù)共享下的企業(yè)資金管理為主開展研究，分析了基于財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)資金管理不足及成因，并探討了財(cái)務(wù)共享中心下資金管理達(dá)到的預(yù)期效果，重點(diǎn)論述了財(cái)務(wù)共享下企業(yè)營運(yùn)資金管理的優(yōu)化措施，希望通過本文的研究，提高財(cái)務(wù)共享下企業(yè)營運(yùn)資金管理的水平。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;企業(yè);營運(yùn)資金

近年來我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)發(fā)展，企業(yè)由高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，很多企業(yè)規(guī)模有了明顯提升，企業(yè)的管理水平也在不斷提高。但是還有很多集團(tuán)企業(yè)在管理過程中存在著管理質(zhì)量跟不上企業(yè)發(fā)展的問題，因此有必要思考如何提高集團(tuán)管理水平，強(qiáng)化集團(tuán)的資金管理，對集團(tuán)的資源進(jìn)行合理配置。

一、財(cái)務(wù)共享模式下資金管理的不足及原因分析

第一，資金統(tǒng)一管理和分散管理之間沒有實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)。在財(cái)務(wù)共享中心下集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)對各分子公司的統(tǒng)一管控，但是很多企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心對于資金的集中與分散管理之間力度不合理。例如部分企業(yè)的資金管理過于強(qiáng)調(diào)集中管理，總部的管理權(quán)限過高，而分子公司是管理權(quán)限過低，導(dǎo)致分子公司開展各項(xiàng)工作積極性下降。又有部分企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)資金的分散管理，財(cái)務(wù)共享中心對各分子公司的資金管控能力有限，導(dǎo)致分子公司隨意使用資金，沒有按照集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)開展管理工作，影響了企業(yè)整體的管控效果。

第二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。近年來我國集團(tuán)所面臨的市場競爭日趨激烈，集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升。集團(tuán)在管理過程中，存在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全、風(fēng)險(xiǎn)管理意識不足等問題，主要體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部沒有對各分子公司資金進(jìn)行有效管控，沒有認(rèn)識到資金使用過程中的各類風(fēng)險(xiǎn)，容易出現(xiàn)分子公司資金隨意開支的問題，集團(tuán)不能根據(jù)發(fā)展規(guī)劃開展投融資工作，也難以對各分子公司的資金風(fēng)險(xiǎn)有效管控。例如各分子公司為了確保自身的業(yè)績目標(biāo)和具有充裕的資金，不按共享中心的規(guī)定虛報(bào)預(yù)算，導(dǎo)致資金浪費(fèi)與內(nèi)部分子公司資金不平衡的問題頻發(fā)。

第三，資金統(tǒng)一管理的有效性不高。部分集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心對各分子公司的業(yè)務(wù)監(jiān)督力度不足，信息平臺存在一定的問題，共享中心難以了解各分子公司的資金使用情況，只能通過各分子公司提交的報(bào)表來掌握分子公司的資金使用信息，這也導(dǎo)致集團(tuán)對資金難以形成合理規(guī)劃，容易占用企業(yè)的資金，還可能由于隨意使用資金帶來虧損。

二、基于財(cái)務(wù)共享中心的資金管理預(yù)期效果

第一，構(gòu)建以財(cái)務(wù)共享為主體的資金管理體系。集團(tuán)要應(yīng)用財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢，發(fā)揮金融平臺的作用，以達(dá)到科學(xué)管理資金的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的徹底改革[1]。對各分子公司的資金情況進(jìn)行監(jiān)督，改進(jìn)傳統(tǒng)管理模式的不足，要求各成員單位在財(cái)務(wù)共享中心開立賬戶，以統(tǒng)一各分子公司的資金管理制度，促進(jìn)管理系統(tǒng)科學(xué)化。并明確管理流程，要求各成員單位的資金使用必須通過財(cái)務(wù)共享中心的批示，確保預(yù)算分配合理。通過財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立資金池，要求財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立集團(tuán)資金池，集中管理各成員單位的資金，并對資金進(jìn)行監(jiān)控。各成員單位也根據(jù)資金需求設(shè)立資金池，根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心的要求對自身的資金池進(jìn)行管理。通過資金集中管理，要求存在超限額閑置資金的分子公司上繳超限部分，對于資金短缺的分子公司，集團(tuán)總部對其放款，并且監(jiān)督其資金使用要求其及時(shí)還款，確保集團(tuán)整體有序發(fā)展，實(shí)現(xiàn)對分權(quán)與集權(quán)的恰當(dāng)把握，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)共享下的資金管理發(fā)揮最佳效果。

第二，通過財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用，建立內(nèi)部財(cái)務(wù)公司，通過共享中心統(tǒng)籌企業(yè)的各項(xiàng)投融資工作，并對企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行統(tǒng)籌管控，實(shí)現(xiàn)集中理財(cái)。不僅需要對內(nèi)部企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，還需要統(tǒng)一開展對外部的籌資、投資，解決資金閑置等一系列問題。

三、改進(jìn)財(cái)務(wù)共享下企業(yè)營運(yùn)資金管理的必要性

第一，提高營運(yùn)資金利用效率。隨著財(cái)務(wù)共享的實(shí)施，企業(yè)內(nèi)部的存貨和采購工作實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，營運(yùn)資金管理的效率得到提高。在采購方面，實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前各分支機(jī)構(gòu)需要單獨(dú)開展采購工作，產(chǎn)生大量的訂單合同，財(cái)務(wù)人員需要對各類合同進(jìn)行整理，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，并且財(cái)務(wù)人員還需要大量的時(shí)間對信息維護(hù)。通過財(cái)務(wù)共享中心的建立，能夠?qū)崿F(xiàn)對合同的統(tǒng)一管理，同時(shí)通過財(cái)務(wù)共享中心對供應(yīng)商的統(tǒng)一管理，能夠在采購價(jià)格談判方面形成優(yōu)勢，促使企業(yè)的供應(yīng)商在采購過程中盡可能讓利，從而降低企業(yè)的采購成本，避免資金浪費(fèi)的問題。在存貨方面，通過財(cái)務(wù)共享中心的統(tǒng)一管理，能夠規(guī)范存貨的入庫與出庫流程，避免各分子公司的管理機(jī)制不統(tǒng)一或員工粗心大意，從而導(dǎo)致存貨管理過程中出現(xiàn)問題。通過財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化的管理，降低了出錯(cuò)的概率，提升了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量，并將各項(xiàng)分散的工作實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，壓縮運(yùn)營成本。

第二，通過財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用，能夠有效提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。各分子公司分別開展應(yīng)收賬款管理時(shí)，部分企業(yè)的銷售人員為了提高銷量而盲目賒銷，導(dǎo)致部分分子公司應(yīng)收賬款過多，呆壞賬較多，且分支機(jī)構(gòu)對應(yīng)收賬款的催收責(zé)任不明確，在簽訂合同時(shí)遷就對方單位，應(yīng)收賬款到期時(shí)也沒有及時(shí)催收，導(dǎo)致集團(tuán)整體的應(yīng)收賬款管理效率下降。再加上部分分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理沒有由專人負(fù)責(zé)，在管理過程中還可能出現(xiàn)相互推諉的問題，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失也無法直接追究人員的責(zé)任。通過財(cái)務(wù)共享中心的建立，能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力，明確應(yīng)收賬款管理的部門和責(zé)任人，通過財(cái)務(wù)共享中心對應(yīng)收賬款進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)督與管理，從源頭實(shí)現(xiàn)對應(yīng)收賬款的有效控制，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

四、財(cái)務(wù)共享下企業(yè)營運(yùn)資金管理優(yōu)化

（一）提高財(cái)務(wù)共享中心管控水平

第一，優(yōu)化對財(cái)務(wù)共享中心人員的選拔。首先，在財(cái)務(wù)共享中心人員的選拔中，要選拔各分支機(jī)構(gòu)專業(yè)能力較強(qiáng)的人員到財(cái)務(wù)共享中心工作，在內(nèi)部競聘方面要求各分子公司專業(yè)素養(yǎng)強(qiáng)的人員參與財(cái)務(wù)共享中心的工作，并針對財(cái)務(wù)共享中心的人員適當(dāng)提高薪酬待遇，對于受到財(cái)務(wù)共享沖擊的分子公司財(cái)務(wù)人員，也應(yīng)該設(shè)置合理的安置方案。在外部招聘財(cái)務(wù)人員過程中，要求相關(guān)人員了解財(cái)務(wù)共享中心的管理要求，并要求相關(guān)人員具備一定的財(cái)務(wù)共享中心工作經(jīng)驗(yàn)。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施模塊化管理，這也使得很多財(cái)務(wù)工作人員的工作范圍局限于自己的工作模塊，缺乏對業(yè)務(wù)模塊之間邏輯關(guān)系的理解，因此需要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，不僅需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心方面知識的培訓(xùn)，還需要讓其了解不同模塊之間的管理要求，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等方面的培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)共享中心的人員能夠了解各板塊的工作需求，以更好地開展?fàn)I運(yùn)資金管理。BA2F4EBC-A2B9-4F2A-8C72-BF4DF2D5E891

第二，企業(yè)在發(fā)展過程中要以實(shí)際出發(fā)，提高營運(yùn)資金管理水平，就需要提高財(cái)務(wù)共享中心管控水平。首先，加強(qiáng)對資金的管控。財(cái)務(wù)共享中心要充分利用收支兩條線的原則開展資金管理，要求企業(yè)內(nèi)部的各分支機(jī)構(gòu)收入達(dá)到一定規(guī)模限額時(shí)，向財(cái)務(wù)共享中心上繳超出部分的資金。資金的支付也通過財(cái)務(wù)共享中心對資金進(jìn)行配發(fā)。集團(tuán)的各分子公司要根據(jù)資金的需求科學(xué)設(shè)置資金預(yù)算，對于剩余或超出的部分都需要及時(shí)繳納到財(cái)務(wù)共享中心。財(cái)務(wù)共享中心需要對分子公司嚴(yán)格采用預(yù)算制度撥付資金。其次，提高對資金的統(tǒng)籌管理。財(cái)務(wù)共享中心要實(shí)行資金統(tǒng)一集中管理，嚴(yán)格控制各單位繳納的資金，強(qiáng)化自身的資金管理能力，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，減少外部資金沉淀的問題，并加強(qiáng)對資金的監(jiān)管和對資金流動(dòng)管控，降低資金在使用過程中可能存在的各類風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對資金的管理要充分依托財(cái)務(wù)共享中心這一平臺，提高資金管理效率。以資金集約化管理為前提，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下促使財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)對各分子公司資金的統(tǒng)一管控，并通過合理的籌劃使財(cái)務(wù)共享中心的資金管理工作更加有效。

第三，優(yōu)化應(yīng)收賬款的管理。在財(cái)務(wù)共享中心的管理工作下，需要明確應(yīng)收賬款管理的責(zé)任，將相關(guān)責(zé)任分配專人管理，實(shí)現(xiàn)對應(yīng)收賬款的跟蹤與監(jiān)督。首先，需要明確銷售人員對應(yīng)收賬款管理工作的責(zé)任。銷售人員負(fù)責(zé)客戶的談判等一系列工作，在賒銷之前，銷售人員需要對客戶的資信情況進(jìn)行基本的了解，對于信用情況較差的客戶應(yīng)盡可能控制賒銷額度與賒銷期間，避免企業(yè)產(chǎn)生呆壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。對于無法收回應(yīng)收賬款的相關(guān)責(zé)任人要追究相應(yīng)的責(zé)任。其次，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部需要安排專人負(fù)責(zé)對應(yīng)收賬款的催收，對于一定期限內(nèi)沒有收回的應(yīng)收賬款，要求加強(qiáng)與客戶的催收，必要時(shí)應(yīng)該將應(yīng)收賬款催收工作移交給企業(yè)的法務(wù)部門負(fù)責(zé)，以避免呆壞賬發(fā)生的可能性。通過財(cái)務(wù)共享中心對各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)收賬款的統(tǒng)一管理，能夠制定統(tǒng)一的信用政策，確保賒銷工作具有嚴(yán)肅性，有效解決傳統(tǒng)模式下部分分支機(jī)構(gòu)為提高銷售額盲目賒銷的問題。

第四，加強(qiáng)應(yīng)付賬款的管理。財(cái)務(wù)共享中心在采購活動(dòng)之前要參與到采購活動(dòng)中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)在采購活動(dòng)中的不規(guī)范行為，避免后期與供應(yīng)商對賬時(shí)存在問題。通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，為企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)提供服務(wù)與支持，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對采購環(huán)節(jié)的參與程度，通過財(cái)務(wù)專業(yè)的視角為采購環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)與監(jiān)督。同時(shí)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心需要搭建專門的供應(yīng)商平臺，供應(yīng)商平臺要求審核供應(yīng)商的相關(guān)信息，并且供應(yīng)商在發(fā)貨之前需要對供應(yīng)商訂貨申請進(jìn)行響應(yīng)，從而規(guī)范企業(yè)整體的訂單管理機(jī)制，避免各分子公司采購活動(dòng)不一致導(dǎo)致的問題，提高單位整體的工作效率。從采購環(huán)節(jié)開始，財(cái)務(wù)共享中心的人員就實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督，避免不規(guī)范的行為，使資金管理更加有效。此外，還需要在財(cái)務(wù)共享中心下設(shè)專門的應(yīng)付賬款管理小組，分配專人開展應(yīng)付賬款管理，定期核查應(yīng)付賬款到期情況，并及時(shí)清理系統(tǒng)中的未付款記錄，避免企業(yè)信譽(yù)損失的問題。

（二）增強(qiáng)資金能效管理

第一，財(cái)務(wù)共享中心要提高對資金的管理水平，充分發(fā)揮基于財(cái)務(wù)共享中心的資金管理要求。例如可以在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部建立財(cái)務(wù)公司，通過集團(tuán)內(nèi)部的非銀行金融機(jī)構(gòu)平臺為集團(tuán)的各分子公司提供資金支持。集團(tuán)需要有足夠的資金作為發(fā)展保障，為分子公司的資金提供來源，以內(nèi)部信貸為主，加大對分子公司資金管理。集團(tuán)要基于財(cái)務(wù)共享中心的理念開展對資金的集中化運(yùn)作，在實(shí)現(xiàn)資金集中管理的基礎(chǔ)上，明確各分子公司資金使用的方向和定位，為資金運(yùn)作提供保障[2]。首先，集團(tuán)要拓寬融資渠道，通過發(fā)放公司債、同業(yè)拆借、發(fā)行票據(jù)等多種方式實(shí)現(xiàn)融資。對于有能力的集團(tuán)可以通過上市、并購等方式，以資本化運(yùn)作獲取資金。其次，加強(qiáng)銀企合作。集團(tuán)要加強(qiáng)與銀行的合作，通過財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)與銀行的談判，以提高銀行的授信額度，為獲取更多的銀行貸款提供支持?？紤]到集團(tuán)在不同的發(fā)展階段資金需求有所差異，因此在發(fā)展過程中需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整資金計(jì)劃，增強(qiáng)與銀行的合作能力。在控制財(cái)務(wù)杠桿與金融風(fēng)險(xiǎn)的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)不同融資渠道的合理配比，滿足集團(tuán)發(fā)展的需求。同時(shí)要充分利用集團(tuán)的優(yōu)勢，提高企業(yè)影響力。對有條件的集團(tuán)，可以與政策性銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，以獲得更多的資金支持。

第二，財(cái)務(wù)共享中心與各分支機(jī)構(gòu)的辦公場所相分離，可能無法及時(shí)、準(zhǔn)確了解各分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際經(jīng)營情況。為了提高財(cái)務(wù)共享中心對各分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量，需要財(cái)務(wù)共享中心的人員掌握基本的溝通技能，并將各項(xiàng)業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享中心管理，由財(cái)務(wù)共享中心完成供應(yīng)商談判、銷售業(yè)務(wù)的監(jiān)督等工作，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的工作做好支持，并實(shí)現(xiàn)對合同的高效管理，將各分支機(jī)構(gòu)的客戶、供應(yīng)商管理的工作移交到財(cái)務(wù)共享中心，并將相關(guān)管理工作分配給財(cái)務(wù)共享中心具體的工作小組，由固定的人員開展對客戶、供應(yīng)商的對賬，從而提高對客戶、供應(yīng)商的管理效率，節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的工作時(shí)間。此外財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部的人員需要與各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人溝通，幫助分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人解決在管理過程中的各類財(cái)務(wù)問題，通過加強(qiáng)信息的共享機(jī)制，提高資源的利用效率，改善集團(tuán)整體的工作效率。

（三）掌握集中管理的適度性

基于財(cái)務(wù)共享中心的資金集中管理，要求共享中心對各分子公司的資金統(tǒng)籌管控，因此要協(xié)調(diào)對資金管理的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系。只有處理好集權(quán)、分權(quán)的關(guān)系，才能在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性。財(cái)務(wù)共享中心的管理不能過于集權(quán)，但也不能過于放權(quán)，要抓好重大資金的預(yù)算使用和回款權(quán)，從本質(zhì)上加強(qiáng)對資金的集中管理。企業(yè)需要根據(jù)自身情況，分析不同額度資金的管控要求。對于小額資金的調(diào)配，不必過于追求統(tǒng)一管理，避免影響各成員單位的積極性。財(cái)務(wù)共享中心要適當(dāng)放松對各分子公司資金管理的權(quán)限，但是需要對各分子公司的資金有直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)適當(dāng)對各分子公司的資金使用流程進(jìn)行簡化，使公司在經(jīng)營過程中有一定自主權(quán)，提高運(yùn)營效率，并對各成員單位投入資金進(jìn)行管控。例如，當(dāng)外部市場存在較好的投資機(jī)會(huì)時(shí)，若投資的收益率較高且回款較快、風(fēng)險(xiǎn)較低，此時(shí)財(cái)務(wù)共享中心可以設(shè)立快速審查通道，通過快速審批讓各分子公司抓住投資機(jī)會(huì)。財(cái)務(wù)共享中心也可以根據(jù)各分子公司的資產(chǎn)負(fù)債情況明確資金管理要求，只要資金使用在限額內(nèi)，分子公司使用資金不必提交申請，只需要向財(cái)務(wù)共享中心報(bào)備，避免無意義的重復(fù)流程，以提高各分子公司經(jīng)營效率與工作積極性。

（四）提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力

首先，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)對資金風(fēng)險(xiǎn)管理的全方位管控，就要健全預(yù)警機(jī)制，制定完善的預(yù)警指標(biāo)，對資金使用可能存在的問題加以關(guān)注，并關(guān)注金融市場動(dòng)態(tài)，分析外部市場的金融政策，充分利用各種金融工具規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其次，提高預(yù)算管理水平。對于經(jīng)營性資金需要增強(qiáng)預(yù)算管理能力，實(shí)現(xiàn)對各單位資金支出的有效監(jiān)督，防范資金風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。同時(shí)要強(qiáng)化對預(yù)算的執(zhí)行，避免盲目投資，優(yōu)化審批機(jī)制，降低企業(yè)的負(fù)債率，減少可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，防止超額融資的問題。最后，企業(yè)要分析風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，將風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制要求融入企業(yè)的日常管理工作中，讓全體成員認(rèn)識到風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)，從而提高風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍。

五、結(jié)束語

隨著企業(yè)之間的競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到提高自身管理水平的重要性。集團(tuán)性企業(yè)具有分子公司眾多的特點(diǎn)，集團(tuán)總部對各分子公司的管理成本較高。管理難度較大，因此越來越多的企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享中心的模式實(shí)現(xiàn)對分子公司的統(tǒng)一管理，通過標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的流程進(jìn)行資金集中管理。但是很多企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享模式下的資金管理體系時(shí)，還存在一定的不足。因此企業(yè)在未來發(fā)展過程中，還需要針對財(cái)務(wù)共享下的資金管理工作加強(qiáng)研究，并針對自身的特點(diǎn)以及信息技術(shù)的發(fā)展，不斷提高財(cái)務(wù)共享下的營運(yùn)資金管理水平。

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