首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責任公司

一、鋼鐵企業(yè)“一體多翼”耦合模式產業(yè)鏈的探索與實踐實施背景

（一）全面貫徹落實國有企業(yè)深化改革的政策需要

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高舉改革開放旗幟，果斷作出全面深化改革的重大戰(zhàn)略決策。圍繞健全公司法人治理結構、深化選人用人機制、完善國有資產管理體制、發(fā)展混合所有制經濟、強化監(jiān)督防止國有資產流失、加強和改進黨對國有企業(yè)的領導等幾方面重點任務開展工作，取得重大突破。大型國有企業(yè)通過合資、兼并、收購等途徑，實現了產業(yè)鏈條的優(yōu)化布局，正在全面推進由規(guī)模、速度型轉向質量、效益持續(xù)發(fā)展型。但是仍有部分企業(yè)因產業(yè)發(fā)展迅速帶來了產業(yè)層級較多、母公司管控力度薄弱等問題。如何有效實現產業(yè)鏈上各單元協(xié)調運轉、高效協(xié)同發(fā)展、激發(fā)各單元市場主體活力，有效參與并加強對參股公司股權管理及其風險的識別與規(guī)避，已成為國有企業(yè)增值保值、避免企業(yè)資產流失的焦點。

（二）踐行“京津冀”一體化的產業(yè)發(fā)展需要

推動京津冀協(xié)同發(fā)展，是以習近平同志為核心的黨中央在新的歷史條件下做出的重大決策部署，是一個重大國家戰(zhàn)略。京津冀三地立足現代產業(yè)分工要求、立足區(qū)域優(yōu)勢互補原則、立足合作共贏理念，以優(yōu)化區(qū)域分工和產業(yè)布局等為重點，著力推進產業(yè)升級轉移，著力推動公共服務共建共享，著力加快市場一體化進程，努力形成京津冀協(xié)同發(fā)展新格局。

聚焦國家賦予京津冀的重大使命，結合區(qū)域產業(yè)優(yōu)勢和特點，京唐公司作為首鋼集團搬遷調整的載體，從北京轉移到渤海灣，為疏解非首都核心功能、踐行“京津冀”一體化協(xié)同發(fā)展做出貢獻。充分發(fā)揮鋼鐵產業(yè)優(yōu)勢，為產業(yè)協(xié)同發(fā)展謀新機，助力解決區(qū)域產業(yè)發(fā)展不平衡、不充分的問題。

（三）助力產業(yè)鏈企業(yè)實現高質量發(fā)展的戰(zhàn)略需要

京唐公司承擔著首鋼集團搬遷調整的歷史重任，是黨中央、國務院的重要戰(zhàn)略決策，是國家“十一五”規(guī)劃的重點項目。為滿足公司發(fā)展需要，依托首鋼集團以及鋼鐵平臺優(yōu)勢，發(fā)展壯大鋼鐵主業(yè)的同時，形成多元化產業(yè)鏈，先后同國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)合資，建立12家合資公司。從業(yè)務支撐服務、踐行社會責任、綠色發(fā)展、多元化增收創(chuàng)效不同方向、不同程度為京唐公司發(fā)展創(chuàng)造價值增長點，助力京唐公司鋼鐵主業(yè)高質量發(fā)展。

如何使產業(yè)鏈上合資公司高質量發(fā)展，支撐產業(yè)鏈核心主體業(yè)務，關鍵在于投資主體如何管控。目前大多數國有企業(yè)在管控合資公司過程中看似形成了自有的管理方式，但在合資公司高效運行管理方面仍然存在一些問題，如法人治理結構不完善、合規(guī)管理薄弱、風險管控不到位、“放管服”內容不明確、合資公司 “三會議案”審核流程不統(tǒng)一、缺乏有效監(jiān)督管理手段、外派高管選人用人機制不靈活。為逐步推進合資公司高質量發(fā)展，實現高效管理，亟需構建一套合資公司高效運行的管理體系。

二、鋼鐵企業(yè)“一體多翼”耦合模式產業(yè)鏈的探索與實踐內涵和主要做法

京唐公司從戰(zhàn)略規(guī)劃角度出發(fā)，結合公司實際情況，充分考慮公司發(fā)展定位、產業(yè)結構、產業(yè)鏈、經濟社會環(huán)境影響等，搭建了大型鋼鐵企業(yè)“一體多翼”耦合模式產業(yè)鏈。“一體”指的是京唐公司鋼鐵業(yè)發(fā)展的主體；“多翼”指的各合資公司，通過股權投資紐帶，服務于京唐公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，在提升合資項目對鋼鐵主業(yè)的支撐力的同時，促進合資公司進一步釋放活力?！榜詈稀敝傅氖呛腺Y公司同京唐公司之間各活力單元的互聯(lián)、互動和互賴，達成主業(yè)和合資項目相互促進的耦合效果。

產業(yè)鏈上游為京唐公司生產原料保供、產業(yè)鏈下游實現固體廢棄物、成品材深加工等下游業(yè)務價值再創(chuàng)造、中間環(huán)節(jié)為京唐公司提供檢修、住房、檢化驗、餐飲、勞務、人員出行等提供生產運行支撐。京唐公司以股權為紐帶，通過股權管理串聯(lián)產業(yè)鏈上下游企業(yè)，發(fā)揮京唐公司鋼鐵航母旗艦作用。

以合資公司法人治理結構建設為基礎，以制度體系建設及信息化檔案管理為支撐，理順合資公司重大事項和“三會”議案專業(yè)審核管理，以聯(lián)合監(jiān)督檢查和外派高管人員管理為抓手，將落實母公司管理要求和發(fā)揮自身活力相結合，提升合資公司管控水平，逐漸形成了一套京唐公司主體和合資公司發(fā)展相互促進的管理體系。該體系始于2017年，于2020年形成雛形，并在應用中不斷優(yōu)化完善，實施應用效果良好，具有重要的推廣意義。

成果內涵：牢牢把握“提高效率、效益、價值”的目標，構建“一體多翼”格局，激活京唐公司及合資公司市場主體活力，提升股權投資效率，建立了“1125”運營管理體系，“11”是指一套制度體系和一項檔案管理平臺支撐、“2”是指聯(lián)合監(jiān)督檢查及外派高管管理兩大抓手、“5”是指5項措施齊抓共管。為京唐公司鋼鐵主業(yè)發(fā)展做出貢獻的同時，促使合資公司取得長足發(fā)展，達成主業(yè)和合資項目相互促進的耦合效果。

該成果的主要做法包括：

（一）建立1套“集團-京唐-合資公司”一貫制銜接制度體系

按照集團一貫制指導控股合資公司結合公司實際業(yè)務以及股東方要求，逐步修改完善現有制度，形成制度化管理體系，建立“集團公司-京唐公司-合資公司”制度銜接機制。

首先建立集團及京唐公司各專業(yè)部門與合資公司的溝通及聯(lián)系機制，組織從首鋼集團、京唐公司509項管理制度清單中梳理出需合資公司落實的59項基本管理制度，組織合資公司結合單位實際情況及所在地政府有關政策法規(guī)要求梳理并制定本單位制度修訂計劃，定期跟蹤制度修訂和執(zhí)行情況，確保集團管控落地。為保證合資公司管理工作的合法性、規(guī)范性、科學性、高效性，圍繞合資公司日常管理、股權投資管理、外派人員管理3大模塊內容，修訂完善了3項管理制度，建立了“集團-京唐-合資公司”制度銜接機制，從制度體系建設上為合資公司管理打造堅實的制度基礎。

（二）搭建1項檔案管理平臺，建立信息共享機制

12家合資公司均為獨立的法人單位，涉及財務經營狀況、日常重大事項或其他特殊事項均需定期向股東方匯報或請示，產生眾多分散形式管理文件。為提高管理效率，基于12家合資公司日常及重大管理工作需要，利用Python技術手段，構建形成“合資公司檔案管理”信息化平臺。

該平臺依據京唐公司實際管理需要量身定制，按照控股公司、參股公司以及退出企業(yè)分成三類，形成包括基本信息、財務相關、三會議案、重大及特殊事項資料在內的，具有增加、刪除、修改、查詢合資公司信息功能的信息化平臺，實現快速、精準的數據查找與管理、實時監(jiān)控匯總整理重大事項、專業(yè)管理人員共享資源，確保無一遺漏，對公司整體產生協(xié)同效應。

（三）筑牢監(jiān)督檢查和外派高管管理兩大抓手

1.實施多維度督察，提升合規(guī)運營能力

有效監(jiān)督是管理工作的基本職責，而堅持問題和風險導向又是監(jiān)督檢查的基本原則。通過打造“聯(lián)合監(jiān)督檢查”抓手，充分利用檢查結果，以查促改，落實主體責任、發(fā)揮問責機制，跟進整改、組織回頭看，實現合資公司合法合規(guī)運營。

（1）建立合資公司合規(guī)性檢查清單

為了識別風險漏洞、提高檢查效率，對合資公司檢查內容清單化，明確檢查內容，增強監(jiān)督檢查的預見性和計劃性，發(fā)揮專業(yè)效能，建立合資公司合規(guī)性檢查清單。建立關于法人治理機構、合規(guī)管理類、財務管理類等12項要素分類，同時明確主責部門和具體的檢查內容。

合規(guī)性清單通過明確檢查內容、檢查主體、檢查對象等，切實解決部門之間監(jiān)管責任不清、檢查事項不規(guī)范等問題。在檢查時，按照檢查內容清單逐項對照檢查，實現“進一次門、查多項事”，解決了合資公司重復提供及接待的問題，減少了合資公司的負擔。同時，采用清單的形式類似于網格化管理，有效的識別合資公司合規(guī)性管理的管理漏洞，成為規(guī)范合資公司管理的有效手段。

（2）統(tǒng)籌使用多種監(jiān)督手段，查中幫、幫中促為企業(yè)發(fā)展注入正能量

為了突出體現向董事會負責和為受檢合資公司服務的統(tǒng)一，把監(jiān)督檢查的落腳點放在助力企業(yè)更好的發(fā)展上來。通過聯(lián)合監(jiān)督檢查、專項審計等手段，共同把脈、共同開方，以查促改，共同推動企業(yè)發(fā)展。檢查過程中各專業(yè)相互溝通協(xié)調，形成監(jiān)督檢查報告，并及時發(fā)布整改通知，組織各專業(yè)定期進行監(jiān)督，樹立監(jiān)督檢查工作一盤棋思想，提高內部監(jiān)督整體合力。

落實整改工作，總結歸納為“三有、三看”，即：有認識、有擔當、有方法；看態(tài)度、看過程、看效果。有認識，首先是高度重視問題整改工作，有擔當就是面對歷史的、現在的，未來的各方面問題，需要勇氣和魄力，唯有迎難而上、知難而進，這項工作才有可能做好。有方法，要找準、牽住難點問題的“牛鼻子”，摸實情，知真情，抓關鍵環(huán)節(jié)。判斷問題是否整改就是要看態(tài)度、看過程、看效果：首先看態(tài)度，態(tài)度決定一切；其次看過程，整改過程要真著急、真努力、真想招、真去做；第三看效果，整改工作要注重時效，嚴格把關，不拖拉，不糊弄。2019年檢查了10家合資公司，共發(fā)現112項問題，其中“三重一大”等內部治理問題53項，財務費用處置問題49項，“私車公養(yǎng)”等專項檢查問題10項。2020年檢查合資公司6家，共發(fā)現問題42項，其中三重一大問題5項，審計問題17項，財務問題20項。2021年檢查合資公司6家，發(fā)現三重一大問題0項，財務問題33項。通過后期督促整改及“回頭看”，“三重一大”問題數量由2019年的53項縮減至2020年的5項，減少了48項，監(jiān)督檢查效果顯著，有效推動和促進了受檢合資公司的工作。

2.抓實“選、任、育、考、評”五個環(huán)節(jié)，提升外派高管履職管理

按照股東持股比例、合資公司性質向合資公司派出董事、監(jiān)事、經理層人員、財務專業(yè)人員等是股東方管理合資公司的重要手段，為充分發(fā)揮外派高管人員的有力抓手作用，形成了外派人員委派、任職資格、能力提升、履職盡職、考核激勵評價全等在內的系統(tǒng)管理流程。

（1）建立人員委派及任職資格閉環(huán)管理程序

一是構建標準化外派人員委派流程。改變原有的分散管理方式，按照公司黨委決定制、歸口管理部門負責日常管理的模式，建立一套外派高管人員委派及任職管控流程，形成標準化統(tǒng)一管理程序。由運營規(guī)劃部按照合資公司性質分析合資公司管理需要，向黨委組織部提出外派人員委派或變更需求，黨委組織部依據合法合規(guī)、維護首鋼方權益、滿足合資公司專業(yè)管理需要的基本原則向公司黨委匯報建議人選，公司黨委會綜合考量后審議決定最終人選并由黨委組織部出具推薦函。運營規(guī)劃部按照公司黨委決定，組織辦理委派手續(xù)。

二是建立任職資格考試制。為進一步全方位衡量外派高管人員必須具備的知識、技能、能力等方面內容，建立任職資格考試制度。按照年度組織從財務、法律、企業(yè)管理等方面編制、修改、動態(tài)更新任職資格考試題庫，于外派高管人員任職三個月內組織開展任職資格考試評價，截至目前組織開展了兩次考試，考試合格率實現100%。

形成了“選前審查、黨委決定、任后評價”的閉環(huán)委派及任職程序。

（2）施行外派高管人員工作報告制

外派高管人員作為股東之間、股東同合資公司之間溝通的重要橋梁，協(xié)調溝通各項日常管理及重大事項。按照“重大事項及時匯報、季度總結、半年報告、年度綜合評價”的形式，運營規(guī)劃部每季度組織外派高管人員匯報季度工作完成情況，每半年組織一次述職匯報，次年一季度組織開展綜合評價。報告內容包括但不限于重要經營指標完成情況、生產運營情況、特殊及重大事項開展進度等。

（3）建立履職能力提升專項培訓機制

2018-2019年，運營規(guī)劃部按年開展外派高管人員履職能力提升培訓，組織集團公司及京唐公司內訓師資力量，針對履職行權等內容進行講解，注重培養(yǎng)高管人員職權意識。隨著外派人員隊伍逐漸完善，各項管理逐漸規(guī)范，自2020年起，注重全面提升高管人員綜合素質。充分調研外派高管人員培訓需求，結合外派高管人員的崗位性質和不同時期公司的重點任務，優(yōu)化課程設計，制定并下發(fā)《外派高管人員履職能力提升培訓方案》。充分利用外部資深教師以及內部優(yōu)秀師資力量，針對合規(guī)管理、《公司法》《合同法》、管理會計學、稅法、審計、會計學基礎、財務管理基礎知識、京唐公司權力清單、相關制度宣講、戰(zhàn)略規(guī)劃管理等內容進行培訓。同時，采取以自學為主、集中授課為輔、階段檢查考試相結合的靈活培訓方式，利用京唐公司在線學習平臺、學習強國等多媒體資源，豐富學習形式，增強培訓效果。截至目前，針對300余人次，累計開展6次專項培訓?？荚嚭细衤蔬_到100%以上，培訓效果顯著。

（4）采用收支兩條線的薪酬管理手段，提高母公司對高管人員的管理權

改進薪酬及考核制度，加大考核成果運用是促進外派高管履職盡責的內驅因素。京唐公司與合資公司通過簽訂委派人員管理服務協(xié)議，約定外派高管的權利與義務，采用收支兩條線的方式，薪酬由京唐公司發(fā)放，完善績效考核制度，激勵外派高管切實履職盡責，同時維護母公司利益并保障外派高管安心工作。

（5）構建全維度考核評價體系

完善領導人員年度經營目標責任制，加強契約化管理，開展年度述職評價，按照經理層人員和財務專業(yè)人員劃分，分別構建全維度考核評價體系，有效激發(fā)領導人員活力與潛能，促進領導人員履職盡職，擔當作為。

（四）推進五項措施齊抓共管

1.推進黨的領導融入公司治理

黨的十八大以來，對于國有企業(yè)黨建工作要求越來越具體，明確提出了國企黨組織要充分發(fā)揮領導作用，把方向、管大局、保落實。黨建工作進章程就是進一步確立黨組織在法人治理結構中的政治核心地位。目前12家合資公司黨建已全部進章程。

（1）不斷規(guī)范黨組織前置研究重大事項清單和程序

在決策程序上，涉及企業(yè)改革與發(fā)展的重大事項、重要人事任免等重大問題黨組織要發(fā)揮前置程序作用，統(tǒng)領和駕馭全局，把握方向，重大決策事項需經黨組織研究討論，董事會、經理層決策前要事先聽取公司黨委的意見。組織京唐控股合資公司完善董事會及“三重一大”決策事項清單，在公司重大決策、選人用人、黨風廉政建設等方面，充分發(fā)揮黨組織作用。

（2）嚴格落實“雙向進入、交叉任職”領導體制

在領導體制上，明確條件符合時，由董事長（執(zhí)行董事）兼任黨委書記，黨委成員進入經營班子。目前12家合資公司中有2家成立黨委，其中秦機公司由執(zhí)行董事兼任黨委書記，實業(yè)港務公司由總經理擔任黨委書記。黨委會和董事會、經理層之間形成一種相互支持和保障的關系，通過合理搭建企業(yè)法人治理結構，保證黨委圍繞企業(yè)的中心任務開展工作，發(fā)揮黨組織的領導作用。

（3）將外派高管的黨組織關系轉到合資公司屬地管理

外派高管原組織關系在京唐公司，但是在實施過程中，由于外派高管主要工作在異地，又在合資公司中承擔著重要的管理任務，很難脫身回到京唐公司參加黨組織活動。按照就近、方便、便于管理的原則，積極組織外派高人員黨組織關系劃轉。目前除三名外派高管（此三名高管所在的合資公司未建立黨組織）其余外派高管黨組織關系全部劃轉至所在合資公司黨組織。劃轉屬地管理這項舉措不僅利于外派高管與所在合資公司溝通交流，更便于每名高管參加黨組織活動。

2.建設主體責任清晰的法人治理結構

完善項下合資公司的法人治理結構建設，這是京唐公司落實黨中央、國務院、首鋼集團公司有關部署的要求，是推進治理體系和治理能力現代化的一項重要舉措。

（1）實現權責對等，有效制衡

組織7家控股合資公司以合資公司章程、出資協(xié)議及基本管理制度為出發(fā)點，逐步完善合資公司法人治理結構，修改完善《董事會議事規(guī)則》《“三重一大”議事規(guī)則》《經理層議事規(guī)則》等基本管理制度，建立了決策事項清單化管理。另外，根據全資子公司實際情況，嘗試對業(yè)務相對簡單的合資公司引入執(zhí)行董事制，使其法人治理結構更加簡潔、高效。形成股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層（簡稱“三會一層”）權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制，保證集體決策、科學決策和民主決策。

（2）全面推行合資公司經理層成員任期制和契約化管理

經理層成員任期制和契約化管理，是指對企業(yè)經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。組織研究確定擬推行的企業(yè)及人員范圍，形成推進的各級子企業(yè)名單，并明確完成時限。

組織各合資公司制訂經理層成員《經營目標責任書》，履行董事會決策審批程序，依法依規(guī)建立契約關系，嚴格按照經營目標責任書開展經營業(yè)績考核，兌現薪酬，實現薪酬能增能減。

3.分類實施“放管服”，激活合資公司主體活力

充分落實國企改革“放管服”工作安排，完善落實“一單位一策”精準管理的具體措施，根本目的就是對合資公司實行分類指導，差異化管理，開展精準管控。按首鋼方控股地位，分為首鋼方控股（或有實際控制權）、首鋼方參股合資公司，實施專業(yè)分類管理，滿足集團管控和京唐公司的管理要求。堅持分層分類管控，放手參股合資公司日常管理、管控控股合資公司運營合規(guī)、全面落實服務管理角色。

4.清單化“三會”議案審議流程

12家合資公司每年提交審議的“三會”議案合計有200余項，是一項頻繁事項。為提高審議效率，改變原有逐個專業(yè)會簽的模式，建立了控股和參股合資公司“三會”議案決策事項清單，構建了合資公司“三會”議案專業(yè)聯(lián)審會制度。組織對于需要京唐公司經辦會、黨委會、董事會審議或審批的合資公司“三會”議案及其他與合資公司有關的事項由專業(yè)部門牽頭組織相關部門以及外派合資公司董事、監(jiān)事、高管人員召開京唐公司專業(yè)部門聯(lián)審會議并形成會議紀要。

該項方案實施后，議案審議時長由原來的平均7天時間縮短至2天，審議效率提升3.5倍。

5.逐步建設相互促進、相互依賴的耦合產業(yè)鏈

（1）合資公司助力京唐公司高質量發(fā)展

以京唐公司為產業(yè)鏈中心，逐步打造上游原料供應保障、中游生產服務支撐、下游成品材深加工以及資源再利用等功能齊全、穩(wěn)步運行的產業(yè)鏈，實現京唐公司高質量發(fā)展。

一是上游產業(yè)保供給。焦炭產品供應、鐵礦石的原料運輸等上游產業(yè)為京唐公司生產提供原料保證。焦化公司提供焦炭資源為高爐生產提供穩(wěn)定原材料供應，實業(yè)港務公司與京唐港首鋼碼頭公司提供鐵礦是運輸服務。

二是中游產業(yè)穩(wěn)生產。從設備檢修、住房、檢化驗、餐飲、勞務、人員出行、等支撐京唐公司生產服務、員工生活等保障的業(yè)務需求入手，構建支撐性產業(yè)。首寶核力公司、秦機公司、國興公司、神州遠大公司等合資公司全方位為京唐公司生產運行保駕護航。

三是下游產業(yè)創(chuàng)增收。工業(yè)尾氣助力鋼鐵行業(yè)轉型升級。堅持綠色發(fā)展、低碳環(huán)保的理念，充分挖掘、利用鋼鐵行業(yè)CO尾氣資源，引進美國朗澤的生物發(fā)酵技術，同外資企業(yè)成立首鋼朗澤公司，向下延伸產業(yè)鏈，將京唐公司鋼鐵工業(yè)尾氣直接轉化為清潔能源、化工產品及蛋白粉飼料，實現工業(yè)尾氣資源的高效清潔利用。

實現鋼渣固廢資源再利用。鋼渣是煉鋼排出的渣，是一種工業(yè)固體廢物，鋼渣產生率約為粗鋼產量的 10%左右，京唐公司每年預計堆存鋼渣200萬噸。京唐公司同民企合資成立的國興公司研究利用這一廢棄資源，新建廢鋼渣資源化利用工程項目，生產形成路基地磚等建筑材料，切實實現資源再利用、環(huán)保降費、綠色可持續(xù)發(fā)展。

成品材深加工打造戰(zhàn)略產品。首鋼凱西公司深加工的鍍鉻產品作為京唐公司戰(zhàn)略產品，創(chuàng)首鋼品牌。

四是堅持退出也是生產力，為高質量發(fā)展“減負”。

壓縮管理層級。為解決子企業(yè)層級過多、管理流程冗長的問題。京唐公司全面梳理合資公司層級，通過優(yōu)化產權與管理關系、壓縮層級、退出殼公司等手段，完成首寶核力公司股權優(yōu)化工作，實現管理關系與產權關系一致，提升管理效率。組織國興公司壓縮層級，實現企業(yè)層級不超過四級，通過吸收合并的方式完成了兩家子公司退出。同時，組織秦機公司梳理無實際業(yè)務的“殼公司”，通過簡易注銷的模式完成兩家全資資公司退出工作，減少了優(yōu)質資源占用。

退出劣質資產。解決歷史遺留問題、退出劣勢企業(yè)是激發(fā)企業(yè)主體市場活力、優(yōu)化資產質量的重要手段之一。京唐公司始終秉承“退出也是生產力”的理念，堅持集團公司整體利益最大化的原則，形成固化退出工作處理機制，應退進退。

2018-2020年，累計新建投資項目3項，完成企業(yè)退出5家，實現資源配置優(yōu)化，更高效地為京唐公司發(fā)展提供支撐。

（2）京唐公司主業(yè)帶動合資公司取得長足發(fā)展

京唐公司以鋼鐵業(yè)為發(fā)展主業(yè)，自成立以來由鋼鐵主業(yè)延伸的產業(yè)鏈上合資公司取得了長足發(fā)展，尤其帶動了維檢修業(yè)務、深加工業(yè)務、餐飲住宿服務業(yè)務類合資公司發(fā)展壯大。例如，秦機公司隨著首秦公司的轉移搬遷調整，其主營業(yè)務轉移至京唐公司，初步建成工藝配套、冶金制造、生活服務和資源循環(huán)利用等四大板塊雛形。2020年營業(yè)收入實現5.9億元，較2016年轉移至京唐公司前增長了274%；首寶核力公司依托首鋼方和寶武集團資源優(yōu)勢，主要承接公司相關產線維檢修業(yè)務，2017年以來公司相繼承接中厚板3500產線、4300mm產線、鋼軋MCCR產線機電設備維護任務。隨著檢修技術能力的逐步提升，2019-2020年先后承接了遷鋼以及順義冷軋等重點維檢修業(yè)務，實現協(xié)同檢修，打造首寶品牌。隨著京唐共公司的發(fā)展壯大，首寶核力公司2020年營業(yè)收入近1.4億元，較2016年增長了170%；國興公司是京唐公司同民營企業(yè)進行合作成立的合資公司，依托京唐公司建設、檢修、生產、資源循環(huán)利用等業(yè)務需求，形成自身主營業(yè)務并逐步發(fā)展壯大等。

京唐公司主體同合資公司之間形成的互聯(lián)、互動和互賴，達成主業(yè)和合資項目相互促進的耦合效果。

三、鋼鐵企業(yè)“一體多翼”耦合模式產業(yè)鏈的探索與實踐實施效果

（一）經濟效益

成果實施后，“一體多翼”耦合模式取得了顯著的經濟效益。

京唐“一體”：京唐公司2020年利潤實現18.86億元。

合資“多翼”：2020年實現投資收益33929萬元，超出預算11499萬元；實現首鋼方投資回報11525萬元，超出預算9150萬元；代管費用1525萬元。

合計產生經濟效益13050萬元（2020年投資回報11525萬元，獲取集團代管費用1525萬元，合計13050萬元）。

（二）管理效益

成果實施后，管理效益顯著：

1.構建“一體多翼”產業(yè)鏈結構

從戰(zhàn)略發(fā)展需要入手，構建“一體多翼”產業(yè)鏈結構，做精做強鋼鐵主業(yè)，推動各類要素向主業(yè)集中，提升主業(yè)核心競爭力的同時，實現上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)輸送原料或產品，下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)提供保障服務和后道加工。

2.實現“一體多翼”共贏

京唐“一體”：五年期間，京唐公司實物勞產率提高了30.5%，實現“一體”精干；助力京唐公司逐步實現“四個一流”建廠目標，生產制造能力、品牌發(fā)展、管理能力等實現了穩(wěn)步提升。

合資“多翼”：合資公司取得了長足發(fā)展。焦化公司：在國內外焦化行業(yè)樹立了標桿地位；首寶核力公司：依托首鋼、寶鋼兩方優(yōu)勢資源，保障京唐公司關鍵產線的穩(wěn)定運行；港務公司：實現了水路、鐵路、公路三種運輸方式的有機融合，為首鋼方提供了運輸保障；首鋼朗澤公司：從年產300噸中試工廠成長為具備燃料乙醇產能21萬噸/年，并準備上市的集團式公司；國興公司、秦機公司：實現產值和盈利能力的成倍式增長，提供了以固廢資源加工為主、業(yè)務外包為輔的全方位服務；首鋼凱西公司：實現了扭虧為盈，有力支撐了集團公司鍍鉻板戰(zhàn)略產品的發(fā)展。

（三）社會效益

1.完善合資公司管理是國有企業(yè)深化改革的重要內容之一，實現大型國有企業(yè)合資公司合法合規(guī)運營對維護國有資產保值增值，避免國有資產流失具有重大的意義。

2.實現合資公司合法合規(guī)運營，為維護地方經濟、促進經濟發(fā)展、提供就業(yè)機會做出了突出貢獻。首鋼京唐公司落戶曹妃甸，位于曹妃甸周邊的合資公司共7家，累計安置首鋼北京地區(qū)停產職工400余人，招收河北高校畢業(yè)生1700余人，帶動相關服務業(yè)3500余人就業(yè)。同時，首鋼朗澤公司生產的燃料乙醇7.1萬噸已實施外銷，主要銷往河北省及周邊地區(qū)，實現了服務社會的功能。

3.踐行“京津冀”一體化理念，參股建設唐曹鐵路公司，助力于京津冀協(xié)同發(fā)展交通一體化率先突破，重點體現社會責任。