劉志剛

經(jīng)濟快速發(fā)展和競爭日趨激烈，推動集團公司的財務工作再次來到轉型與提升的路口。為滿足企業(yè)內外部管理需求，并借助大智移云等新技術手段，企業(yè)財務職能分割聚焦在降低成本與提高效率的共享財務、提供價值鏈支持的業(yè)務財務和提供決策支持的戰(zhàn)略財務上。

在轉型與提升的過程中，財務共享服務中心應運而生，其將分散的、重復的財務基本業(yè)務從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，通過互聯(lián)網(wǎng)為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

構建財務共享服務中心，在提高財務工作質量效率、系統(tǒng)地形成財務數(shù)據(jù)資源、推動實現(xiàn)業(yè)財一體化發(fā)展、規(guī)范內部業(yè)務流程等方面蘊含豐富的管理動能，可以推動財務工作更好地為日常經(jīng)營提供高效低成本服務、為管理層決策提供充足支撐。

財務共享服務中心建設的成功與否，首先要做好頂層安排和路徑規(guī)劃，重點是結合公司自身實際科學地做好清晰的定位與規(guī)劃、科學的運營模式設計和有效地實施落地方案三個建設階段。

本文從企業(yè)財務轉型大背景出發(fā)，綜述了財務共享服務中心的概念與內涵，分析了共享模式對公司經(jīng)營管理的價值貢獻，并探討了財務共享服務中心的建設實施路徑。

一、財務共享服務中心的形成背景與概念內涵

（一）財務共享服務中心的形成背景

伴隨中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，大中型集團公司國際競爭力日益凸顯，在華跨國公司總部逐年增加，如何更好地促進集團公司在內控、運營、管理方面優(yōu)化發(fā)展，已逐漸被管理層所重視，財務工作再次面臨重大轉型。從復式記賬法到計算機技術普遍應用的會計電算化，到整合業(yè)財系統(tǒng)形成大數(shù)據(jù)中心的財務共享服務，再到以人工智能、機器人的應用為代表的智慧財務，每一次財務工作的革命與轉型都帶來巨大的挑戰(zhàn)與機會。

財務轉型是指一個企業(yè)的財務部門在財務戰(zhàn)略、角色定位、組織結構和操作流程等方面的全方位轉變，以及財務組織在信息系統(tǒng)等技術支持下所進行的職能定位、組織機構、人力資源等全方位的優(yōu)化。在財務轉型趨勢的推動下，企業(yè)開始尋求新的財務管理的組織形式和結構，一方面企業(yè)試圖進一步取得成本上的優(yōu)勢，另一方面又致力于財務資源整合，為公司價值鏈管理及戰(zhàn)略決策提供深度財務支持。在這種轉型過程中，企業(yè)財務職能演化為三個方面：降低財務運行成本與提高流程效率的共享財務、提供深入價值鏈業(yè)務支持的業(yè)務財務和提供決策支持的戰(zhàn)略財務。

由此應運而生的財務共享服務中心模式開始悄然盛行，在信息共享、資源管理、內控風控、減員增效、提升客戶滿意度等方面，均給集團公司帶來了明顯的收益。根據(jù)ACCA與中興財務云、通用電氣全球運營聯(lián)合發(fā)布的《中國共享服務調研報告（2017）》，在被調研的398家企業(yè)中有54%已經(jīng)建立了財務共享服務中心，未建立共享服務中心的企業(yè)中有62%計劃在3年內建立。

（二）財務共享服務中心的概念內涵

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業(yè)務從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織即是財務共享服務中心，通過互聯(lián)網(wǎng)為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

財務共享服務中心在企業(yè)中的定位最早是從降低成本、提高效率出發(fā)，重點圍繞組織模式的變化、工作分配的變革進行建設運營，比如原來分散在分子公司等分支機構的財務人員負責全流程財務工作，集中在共享服務中心的財務人員則按專業(yè)分工細化，提高集中度與熟練度，進而實現(xiàn)高效率、低成本的優(yōu)勢。 隨著自身發(fā)展與集團戰(zhàn)略的提升要求，企業(yè)對財務共享服務中心的定位則在成本效率的基礎上，進一步增加了集中控制經(jīng)營風險、大數(shù)據(jù)支持等方面的價值拓展。也就是，財務共享服務中心不是為了建設而建設，更要切實匹配企業(yè)發(fā)展轉型與財務管理轉型，共享的建設不是結束而是開始。

財務共享服務是財務轉型的第一步。共享服務通過將各分子機構中分散、重復的財務核算和賬務處理業(yè)務予以標準化、流程化，為財務轉型提供數(shù)據(jù)基礎、管理基礎和組織基礎。財務共享將形成財務數(shù)據(jù)中心，在數(shù)據(jù)倉庫中深入挖掘輸出實時、智能的財務信息;將實現(xiàn)流程制度標準化，統(tǒng)一企業(yè)的制度標準、業(yè)務流程和信息系統(tǒng);將達成財務職能分離，組建交易處理、管理控制、決策支持以及專家咨詢四個專業(yè)團隊。

二、財務共享服務中心對公司管理的價值體現(xiàn)

財務共享服務中心是集團公司集中化管理模式在財務領域的全新應用，其能夠解決集團公司面臨的共性問題，在為集團公司優(yōu)化運營、提高效率的同時，有利于集團公司專心致力于核心業(yè)務的拓展，因此正在被越來越多的集團公司逐漸認可并推行實施。財務共享中心作為一種全新的財務管理模式，具有以下幾點重要價值。

首先，在“共享經(jīng)濟”迅速發(fā)展的背景下，積極提升集團公司財務共享服務中心建設水平，促進傳統(tǒng)財務模式轉型升級，可以提高集團公司財務工作質量與效率，有利于集團公司應對激烈的市場競爭與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)財務軟件模仿手工做賬模式，不僅效率較低，而且財務核算的內容僅是簡單的數(shù)據(jù)計算。通過構建財務共享服務中心模式，使集團公司財務工作更加系統(tǒng)化、精確化，ERP系統(tǒng)可使傳統(tǒng)財務核算中的做賬、制表等機械重復工作實現(xiàn)自動化處理，從而有效提升賬務處理效率，降低財務人員負荷，提高運算精準度，進而加強集團公司財務管理體系控制及監(jiān)管力度，提高集團公司財務管理質量。

其次，通過構建財務共享服務中心模式，可更為系統(tǒng)地形成財務數(shù)據(jù)資源，提升集團公司財務數(shù)據(jù)質量。大量實例表明，財務共享服務中心擁有豐富的財務數(shù)據(jù)資源，可更為有效地操控總賬及明細賬，并以此為基礎，進行科學的預測統(tǒng)計與財務分析，使財務數(shù)據(jù)使用者能更加直接便捷地查詢所需財務數(shù)據(jù)，從而充分發(fā)揮財務共享服務中心的優(yōu)勢作用。

再次，通過有效運用財務共享服務中心模式，實現(xiàn)財務模式與管理模式的轉型升級，能夠進一步實現(xiàn)集團公司業(yè)財一體化發(fā)展，進而為集團公司管理層的經(jīng)營決策提供必要的數(shù)據(jù)支持。集團公司從采購計劃、批準入庫，到財務審核、資金支付、銷售回款等各個環(huán)節(jié)，均涉及到財務工作。財務共享服務中心可以使這些環(huán)節(jié)實現(xiàn)全程共享化運行，使財務數(shù)據(jù)更加實時準確，進而有效改善財務數(shù)據(jù)存在的滯后性，使信息流與物流有效統(tǒng)一。

最后，集團公司構建財務共享服務中心模式可更為有效地規(guī)范公司內部業(yè)務流程，為集團公司各項制度的建立提供必要基礎，進而優(yōu)化集團公司各部門工作，提升管理效率。通過建立規(guī)范有序的ERP系統(tǒng)，搭建與外部環(huán)境對接的有效平臺，能夠促進集團公司與外部其他公司有效的業(yè)務往來，建立更加可靠的合作模式，進而有效彌補競爭劣勢。

三、財務共享服務中心的建設路徑

區(qū)別于傳統(tǒng)財務組織架構，財務共享服務中心具有顯著的自身特征：一是規(guī)模性，通過業(yè)務整合與資源集中，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟進而降低成本;二是專業(yè)性，將財務工作流程專業(yè)細分，專人專干;三是統(tǒng)一性，設計標準化業(yè)務、建立統(tǒng)一模式、運行統(tǒng)一流程、執(zhí)行統(tǒng)一標準;四是技術性，依托于高效與高度集成的軟件系統(tǒng)和電子技術;五是協(xié)議性，通常需簽訂服務水平協(xié)議用以衡量與激勵共享服務的質效;六是服務性，以客戶需求為導向，旨在提高顧客滿意度。

基于自身的顯著特點，財務共享服務中心的建設伊始必須做好頂層安排，必須重視建設的整體藍圖設計，主要包括清晰的定位與規(guī)劃、科學的運營模式設計和有效地實施落地方案三個部分。

（一）清晰的定位與規(guī)劃

集團企業(yè)要全面診斷與分析公司的經(jīng)營特點與管理實際，明確共享中心的定位與目標。根據(jù)與集團公司財務部門的隸屬關系不同，財務共享服務中心的組織定位一般有兩種方案，即上下級關系和平行關系。

上下級關系的定位下，財務共享服務中心隸屬于集團公司財務部門;平行關系的定位下，財務共享服務中心與集團公司財務部門行政平級。兩種定位方案的相同點是，都要實現(xiàn)管理會計與財務會計的職責分離，將集團本部和所屬單位財務部的會計核算職能剝離出來，集中至財務共享服務中心處理，這可以及時準確地提供多維度數(shù)據(jù)信息，順應當前大型集團企業(yè)財務管理的需求。兩種方案的不同點是，上下級關系定位下變革政策向下推行的力度強、共享中心匯報層級多、與集團公司財務部門是上下級協(xié)作;平行關系定位下變革政策向下推行力度弱、共享中心匯報層級少、與集團公司財務部門是合作關系。

財務共享服務中心的組織定位決定著財務共享服務機制下的管理制度設計、業(yè)務流程規(guī)劃等相關建設工作的開展，是財務共享服務中心建設的基礎與核心。

（二）科學的運營模式設計

財務共享服務中心內部的組織運營模式通常有三種劃分方法：按職能、按區(qū)域和混合模式。

按職能劃分，是指按照財務流程鏈條上的不同職能進行劃分，各功能組負責本職能范疇內所有區(qū)域的業(yè)務，提高業(yè)務集中度和效率。如某集團公司的財務共享服務中心下設立了核算組、資金結算組、單據(jù)檔案組和運營支持組，這些功能組將處理集團內部所有單位不同區(qū)域的相同業(yè)務。

按區(qū)域劃分，是指按照客戶的業(yè)務地理區(qū)域進行劃分，各區(qū)域組分別負責不同區(qū)域的業(yè)務，提供適應不同區(qū)域業(yè)務需求、滿意度更高的服務。如某集團公司的財務共享服務中心在全球設立了中國區(qū)分中心、亞太區(qū)分中心、歐美區(qū)分中心、非洲區(qū)分中心和拉美區(qū)分中心。

混合模式，是指同時考慮崗位職能與業(yè)務的地理區(qū)域來進行專業(yè)化分工，最大程度地提高效率。如某公司財務共享服務中心下設中國區(qū)核算組、亞太區(qū)核算組和歐美區(qū)核算組，這些區(qū)域核算組分別負責所轄區(qū)域的資產、收入、成本核算及報表工作;該財務共享服務中心同時下設資金結算組、單據(jù)檔案組和運營支持組，這些功能組則分別負責全球范圍內的資金結算、單據(jù)檔案和運營支持工作。

在選定組織運營模式后，還應科學進行業(yè)務處理流程的設計。為了提高效率、加強風險管控、滿足共享要求，在流程設計方面主要遵循以下原則：

（1）端到端原則，即從業(yè)務源頭出發(fā)，對涉及業(yè)務管理、財務管理的每個環(huán)節(jié)進行分析，實現(xiàn)全流程端到端的優(yōu)化和提升。

（2）標準化原則，即提煉同類業(yè)務的共性，標準化及優(yōu)化全流程，提高共享操作效率。

（3）強化管控原則，即梳理直接或間接影響財務管理的每個環(huán)節(jié)可能存在的風險點，固化系統(tǒng)控制，實現(xiàn)在線管控。

（4）業(yè)財聯(lián)動原則，即優(yōu)化流程審批節(jié)點，加強財務向業(yè)務前端的延伸，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動，增強業(yè)務支持能力。

同時流程設計需要在效率和控制之間尋求平衡，效率方面關注點主要有縮短核算處理周期、提高單個核算人員處理量、結賬時間縮短等;控制方面關注點主要有每類核算業(yè)務須設立不同崗位復核、關鍵節(jié)點增加內控點保證信息真實等。

（三）有效地實施落地方案

在設定了清晰的定位和設計了科學的運營模式之后，有效的落地實施是財務共享服務中心建設的關鍵。如何從藍圖方案到落地實施，首先是成立專職的實施團隊，全面負責方案的具體落地，包括建立流程制度、組織人力資源、搭建信息系統(tǒng)、落實行政保障等，在宣貫培訓、人員遷移、變革管理、風險管理等各個方面開展有效的工作。

根據(jù)總結企業(yè)案例，財務共享服務中心建設取得成功的五要素有：

（1）統(tǒng)一思想、轉變觀念。公司各級管理人員在理念和認識層面要達成統(tǒng)一，認同共享理念并支持項目實施，這是建設成功的基礎性因素;項目實施團隊要樹立堅定的決心，齊心協(xié)力解決過程中的重難點問題。

（2）管理層堅強決策。公司管理層的高度重視與大力支持是建設成功的根本性因素;管理層應及時決策項目推進的關鍵事項，調配充足資源，保障項目穩(wěn)步推進。

（3）實施團隊與各級財務機構緊密合作。公司要保證足夠的資源投入，建立富有經(jīng)驗、強有力的專職實施團隊，明確團隊職責分工，聯(lián)合各級財務機構緊密合作、全程主動參與。

（4）嚴格的項目管理。建立規(guī)范的項目管理機制，嚴格執(zhí)行項目與計劃管理;對項目進度進行跟蹤與監(jiān)督;加強項目質量控制。

（5）有效的培訓與宣貫。培訓對象應覆蓋公司各級人員，培訓內容要有針對性;推行過程中與重要利益相關方做好宣貫溝通，廣泛收集意見，解決關鍵痛點，消除顧慮，獲得認同。

根據(jù)《2020年中國共享服務領域調研報告》的數(shù)據(jù)，截至2020年底，中國境內共享服務中心已經(jīng)超過1000家，其中71%是近5年內建成，共享服務模式正被越來越多的中國企業(yè)接受和應用，進而幫助企業(yè)提升財務管理水平，實現(xiàn)財務轉型。

在集團公司規(guī)?；l(fā)展進程中，財務共享服務中心已經(jīng)在業(yè)務標準化、核算高效率、管理統(tǒng)一化、業(yè)財融合性、風控集中度等方面體現(xiàn)出了越來越多的價值，對公司財務轉型及至集團戰(zhàn)略轉型正發(fā)揮著越來越明顯的現(xiàn)實意義。

（作者單位：中國海洋石油國際有限公司伊拉克公司）