文︱程唯珈

40多年的改革開放，使我國國有企業(yè)管理體制與經(jīng)營機制發(fā)生了深刻變化。正如黨的十九大提出的“要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。當(dāng)下，經(jīng)濟發(fā)展正由“量的擴增”向“質(zhì)的飛躍”轉(zhuǎn)變，包括電信、電網(wǎng)建設(shè)運營等重要領(lǐng)域在國際資源配置中已逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，并由過去的“跟跑者”變?yōu)椤安⑿姓摺薄邦I(lǐng)跑者”。

隨著改革的深化，一些制約國有企業(yè)走向市場化、國際化的因素充分顯現(xiàn)。我國企業(yè)發(fā)展面臨的諸多問題和挑戰(zhàn)仍不容忽視，與國家和全社會的期望之間仍存在一定差距。

今年2月，國資委黨委召開專題會議，貫徹落實國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組第七次會議部署要求，總結(jié)2021年國企改革三年行動進展，研究部署今年重點任務(wù)。會議明確要求，要進一步逐級壓實責(zé)任，鎖定重點難點問題，全力以赴拔硬釘子、啃硬骨頭，確保三年行動高質(zhì)量收官。

如何通過創(chuàng)新引領(lǐng)，不斷夯實市場競爭主體地位，提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈水平，在維護國家經(jīng)濟安全、保障社會民生和應(yīng)對重大挑戰(zhàn)方面發(fā)揮基礎(chǔ)、特殊作用？這些問題涵蓋了當(dāng)前國企改革的最重要方面，也成為中國聯(lián)通集團公司落實國企改革三年行動“破壁攻堅”的重要內(nèi)容。

混改正當(dāng)時

2020年6月，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020 —2022年）》。國企改革三年行動自此啟動，國企混改、重組整合、國資監(jiān)管體制改革等方面都進入快速推進、實質(zhì)進展的新階段。

此前的中國聯(lián)通，首次探索在央企集團公司進行混合所有制改革，已經(jīng)成為整個國企改革的沖擊波，對國有企業(yè)的改革路徑、股權(quán)結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)的變化都產(chǎn)生了重要影響。

混改以來，中國聯(lián)通戰(zhàn)略投資者數(shù)量多，股權(quán)占比高，通信行業(yè)資本向民營資本開放，采用“引入戰(zhàn)略投資+定增+股權(quán)轉(zhuǎn)讓+員工持股”方式，用實踐奏響了國企改革的最強音，成為實現(xiàn)中國經(jīng)濟發(fā)展的強大動力。

3年來，按照《國企改革三年行動方案（2020 —2022年）》的要求，中國聯(lián)通制定了本企業(yè)實施方案，詳細明確了每一項改革舉措的牽頭人、牽頭部門和時間節(jié)點，將子企業(yè)改革落實情況納入內(nèi)部巡視工作范圍和考核評價體系。對照“一企一策”要求，集團公司上下一直在查找差距，梳理問題，分析對策。隨著改革進入深水區(qū)和攻堅期，體制機制的制約因素日益凸顯。不從根本上突破這些瓶頸，改革就難以深化，發(fā)展就邁不開步伐。

此前，不少發(fā)達國家也有過國企改革問題，盡管各國國情不同，但從總體上仍有一些通用的原則和思路。無論是新加坡的淡馬錫模式，還是韓國“自律責(zé)任經(jīng)營”的管理模式，無不明確權(quán)責(zé)，確保對國企的監(jiān)管和國企活力的保持。新加坡與韓國的國企改革經(jīng)驗對我國全面深化國企改革有著借鑒與參考價值。

為扭轉(zhuǎn)長期以來的發(fā)展困局，中國聯(lián)通提出以混合所有制改革作為國企改革的突破口，以“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”為目標(biāo)，同時在股權(quán)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略投資者選擇、組織機構(gòu)、運營機制等方面深入推進改革，大幅提升國企活力、市場化競爭能力和支撐引領(lǐng)經(jīng)濟社會發(fā)展的能力。

通過做實“多元化”推進有效法人治理、共繪“同心圓”強化激勵機制、探索“高協(xié)同”增強主業(yè)競爭力、激活“組織力”提升改革效率，中國聯(lián)通改革的“點火系”不斷激發(fā)，混改大廈的“四梁八柱”漸已鋪架而成。伴隨著國企改革三年行動進程，以“劃小改革”為代表的一系列舉措紛紛落地，不斷為中國聯(lián)通的高質(zhì)量發(fā)展集聚動能。

先行與先試

黨的十九大報告指出，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，必須堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革。

對中國聯(lián)通而言，這是一場前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。

自2017年混改方案出臺以來，中國聯(lián)通的深化改革之路就是由多個“首次”鋪就而成：首次探索在央企集團公司進行混合所有制改革，股權(quán)釋放比例高，吸引了大量戰(zhàn)略投資者。聯(lián)通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家戰(zhàn)略投資者合計持有股份35.2%，積極推進“混資本”和“改機制”，增強了競爭力和創(chuàng)新力，體現(xiàn)了共同發(fā)展、共享成果、共同治理。

首家通信行業(yè)資本向民營資本開放。中國聯(lián)通與騰訊、阿里等戰(zhàn)略投資者在云計算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域合作，把自身的技術(shù)、品牌和客戶優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合，相互賦能和導(dǎo)流。同時成立合資公司，深化資本合作。

中國聯(lián)通積極發(fā)力5G＋工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。

首家運用“定增+股權(quán)轉(zhuǎn)讓+員工持股”混改引資方式，被喻為最徹底的混改答卷，對國企改革試水產(chǎn)生了重要影響。

國企改革三年行動啟動以來，中國聯(lián)通將已經(jīng)開展了4年的混改工作納入新一輪國企改革，充分醞釀、科學(xué)論證、不斷完善，全面制定了企業(yè)三年改革實施方案，明確落實每項改革舉措的責(zé)任人、任務(wù)目標(biāo)和時間表，并將子公司改革進展及實效納入內(nèi)部巡視工作范圍和考核評價體系。

按照方案要求，集團公司明確提出總目標(biāo)、時間表、路線圖，從完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、建立健全市場化經(jīng)營機制、積極穩(wěn)妥分層分類深化混合所有制改革等10個方面，有序推動集團改革向縱深挺進，一心做好“中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度”這篇大文章。

真混和真改

國企混改的本質(zhì)就是通過改革，使國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟相互融合，使國有資本和民營資本一起做強做優(yōu)做大，最終實現(xiàn)不同所有制企業(yè)、不同所有者代表之間的合作共贏。

自混改以來，中國聯(lián)通與各投資者在電信領(lǐng)域建立了合作關(guān)系，以低于50%的持股數(shù)額，由國有資本“占大頭”過渡到了民營資本參與持股的合作協(xié)同階段。

集團公司不僅在董事會中引入中國人壽、百度、阿里、騰訊、京東的副總裁、執(zhí)行官，就有關(guān)公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展等重大事項展開咨詢與建議，同時，邀請戰(zhàn)略投資者通過多種渠道參與公司經(jīng)營管理。

聯(lián)通在線信息科技有限公司（以下簡稱“聯(lián)通在線”）是中國聯(lián)通建立規(guī)范董事會的試點單位。聯(lián)通在線董事會不僅有權(quán)決定累計金額小于公司注冊資本25%的股權(quán)投資增項事項，還可決定累計金額小于公司注冊資本50%的所持股權(quán)的減資、清算注銷以及處置事項。

按照股東決策，聯(lián)通在線投資設(shè)立“沃音樂”“沃悅讀”等子公司和“聯(lián)通航美”合資公司，按董事會投資決策設(shè)立“沃動漫”等合資公司，對“沃數(shù)媒”等子公司進行增資，加大內(nèi)容創(chuàng)新領(lǐng)域的投入力度。

中國聯(lián)通與中國電信聯(lián)合建成了全球首個規(guī)模最大的5G共建共享網(wǎng)絡(luò)。

“只有引進擁有核心技術(shù)、市場經(jīng)營比較活躍、與我們有合作關(guān)系的新的戰(zhàn)略投資者，增強公司和股東的協(xié)同效應(yīng)，才能打造公司全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。”聯(lián)通在線相關(guān)負責(zé)人表示。

體制上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質(zhì)。

在宏觀主體上，中國聯(lián)通對于業(yè)務(wù)范圍較寬的單位積極調(diào)整重組，一方面提升產(chǎn)業(yè)集中度，“合并同類項、整合關(guān)聯(lián)項”；另一方面提升產(chǎn)業(yè)融合度，推動主業(yè)做專做精。

今年2月，由原聯(lián)通系統(tǒng)集成有限公司等5家公司整合而成的聯(lián)通數(shù)字科技有限公司應(yīng)運而生。此次整合，將幾家公司的云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成整體板塊，將分散在產(chǎn)業(yè)鏈條上的點重新形成合力。

“組建聯(lián)通數(shù)科公司，既是聯(lián)通主動適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟‘跨域整合’新生產(chǎn)力的變化，重構(gòu)‘融合創(chuàng)新’的新生產(chǎn)關(guān)系，也是緊跟數(shù)字經(jīng)濟需求側(cè)的新變化推動的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。”中國聯(lián)通集團黨組書記、董事長王曉初說。

將視野投向微觀主體，全生產(chǎn)場景“劃小”承包改革無疑為中國聯(lián)通注入了一針“強心劑”?！皠澬　背邪尨竽憚?chuàng)新、刻苦實干的人獲得更多收益，極大激發(fā)了基層員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

中國聯(lián)通浙江省臺州市分公司一名負責(zé)人透露，在最近5個月的時間里，他帶領(lǐng)的8人團隊累計發(fā)展寬帶及手機用戶超1.7萬戶，其間已為公司帶來167萬元的營收。

2021年，聯(lián)通數(shù)字科技有限公司正式成立。

創(chuàng)新與活力

“管理人員能上不能下”“員工能進不能出”“收入能增不能減”，是制約人才創(chuàng)新活力的絆腳石，也是中國聯(lián)通此次深化改革的重要內(nèi)容。

混改以來，中國聯(lián)通高層次引入人才，特別是引入能夠帶動業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新的高端人才，不斷提升市場化創(chuàng)新動能。

2019年，全球首例5G遠程外科手術(shù)在中國聯(lián)通東南研究院順利實施。通過“優(yōu)才計劃”“活水計劃”和“獵鷹計劃”，東南研究院采用公司內(nèi)部挖潛、應(yīng)屆生招聘以及引入資深專家等方式，已形成一支規(guī)模超過800人，以自主集成、自主研發(fā)為特色的技術(shù)團隊。

同時，中國聯(lián)通在探索人才管理的市場化方面也取得一定突破。在聯(lián)通智網(wǎng)科技股份有限公司，各級干部需要同時確定崗位責(zé)任和績效承諾，完成現(xiàn)有企業(yè)管理干部向職業(yè)經(jīng)理人身份的轉(zhuǎn)換。對于員工，公司按照研發(fā)、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、運營、職能6類崗位序列設(shè)立崗位體系、晉升渠道與職業(yè)生涯發(fā)展計劃，提高人員配置效率和效能。

除了選人用人，薪酬激勵機制則直接關(guān)系到每個職工的“錢袋子”。有效的薪酬激勵模式，是打通市場化運營機制的“最后一公里”，激發(fā)員工動力的“有力武器”。

“公司將各專業(yè)模塊的薪酬與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40%用于增量搶盤，把管理人員的固薪占比降為18%左右，創(chuàng)新領(lǐng)域銷售隊伍固薪占比低于25%。”中國聯(lián)通福建省分公司相關(guān)負責(zé)人介紹，與混改前相比，基層員工人均工資實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，同級人員薪酬網(wǎng)格高于市、市高于省的目標(biāo)基本實現(xiàn)。

改革不可能一蹴而就，混改也不會“一混就靈”。但不改革就沒有出路，不突破就難以攻堅。改革沒有完成時，創(chuàng)新永遠在路上；改革必將帶來變化，挑戰(zhàn)必將帶來機遇。中國聯(lián)通因改革創(chuàng)新而生，也必將以改革創(chuàng)新而強。如今，作為打響央企整體混改“第一槍”的中國聯(lián)通，正全面發(fā)力塑造“五高”發(fā)展新優(yōu)勢，聚焦經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展質(zhì)量、服務(wù)水平三大關(guān)鍵目標(biāo)，以縱深推進混改釋放發(fā)展活力，為“十四五”開局起步凝心聚力、穩(wěn)健前行。