文/孫蓉 張巖 朱鵬瞻 劉童童 高華 黃燕

以青島大學(xué)附屬醫(yī)院為例，講述公立醫(yī)院應(yīng)重視人力資源危機，及時發(fā)現(xiàn)存在的危機，并根據(jù)醫(yī)院具體情況，通過行之有效的措施加以解決，為學(xué)科進步、醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展提供保障。

人力資源危機管理是指發(fā)現(xiàn)、確認人力資源危機因子，并對其進行分析、評價、處理，以最迅速、最有效的方法對組織中可能發(fā)生的人力資源危機情境提出有效的管理措施和應(yīng)對策略。衛(wèi)生人力資源是醫(yī)院提升核心競爭力的關(guān)鍵。由于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式具有高度異質(zhì)性，對從業(yè)人員提出了更高的技術(shù)要求，使公立醫(yī)院在人力資源開發(fā)與管理的過程中更容易發(fā)生各種各樣的危機事件，面臨人員短缺與流失等問題，制約了醫(yī)院的長遠發(fā)展。這就要求公立醫(yī)院在進行人力資源危機管理時，應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)人力資源危機信號，減小或消除危機對醫(yī)院產(chǎn)生的負面影響。

青島大學(xué)附屬醫(yī)院（以下簡稱“青大附院”）始建于1898年，采用單體多院區(qū)模式，分設(shè)5個院區(qū)，是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)等功能為一體的大型綜合性三甲醫(yī)院。本研究從該院發(fā)展所面臨的人力資源危機、人力資源危機對醫(yī)院的影響，以及應(yīng)對人力資源危機的措施3個方面闡述醫(yī)院人力資源危機管理，為各級醫(yī)療機構(gòu)更加科學(xué)有效地進行人力資源危機管理提供參考依據(jù)，有利于醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。

公立醫(yī)院面臨的人力資源危機

一是人力資源短缺，人才稀釋問題嚴重。

人力資源短缺是公立醫(yī)院目前面臨的普遍難題。隨著生活水平和健康意識的逐步提升，人們對醫(yī)療服務(wù)的需求不斷增大。青大附院規(guī)模不斷擴大、工作量不斷增大，2016—2020年基本醫(yī)療服務(wù)水平總體情況如表1所示。除2020年受疫情影響外，其余年度門急診人次數(shù)、出院人次數(shù)和手術(shù)人次數(shù)均呈上升趨勢，其中門診人次數(shù)和手術(shù)人次數(shù)的增長幅度逐年增加。通過招聘等環(huán)節(jié)，青大附院工作人員由2016年的5850人增至2020年的7849人，增長了34.17%，高層次人才也大幅增加（詳見表2），但現(xiàn)有人員仍不能滿足人們?nèi)找嬖鲩L的醫(yī)療需要，高層次人才占比不高，尤其是標志性高端人才缺乏，優(yōu)秀后備人才群體面臨斷層風險。

表1 青島大學(xué)附屬醫(yī)院基本醫(yī)療服務(wù)水平總體情況

表2 青島大學(xué)附屬醫(yī)院人員基本情況

此外，招聘所帶來的人才稀釋現(xiàn)象較為明顯。新招聘人員以中初級崗位為主，中國工程院院士、國務(wù)院特貼專家、泰山學(xué)者特聘專家、學(xué)科帶頭人等頂尖人才、高層次人才引進相對困難，在一定程度上會導(dǎo)致醫(yī)院及學(xué)科職稱比例失衡，人員層次結(jié)構(gòu)配置不合理。

二是人員成長周期長，培養(yǎng)投入大。

隨著分級診療制度的不斷推進，大型公立醫(yī)院診療服務(wù)重心趨向于疑難危重癥患者，這對公立醫(yī)院醫(yī)療從業(yè)人員提出了更高的技術(shù)要求。醫(yī)學(xué)是一門實踐科學(xué)，知識日新月異，只有通過長期的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)和臨床實踐才能掌握更高的技術(shù)水平。醫(yī)學(xué)人才的成長及培養(yǎng)周期普遍較長，不論是上學(xué)還是工作，都需要良好的學(xué)習(xí)成長條件支撐其繼續(xù)深造，學(xué)校和單位需要投入大量的時間、人力、物力和財力進行培養(yǎng)。

以培養(yǎng)博士研究生為例，他在學(xué)校需要至少經(jīng)過8～11年的臨床學(xué)習(xí)，進入單位后需要先經(jīng)過2～3年的住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后成長為某一領(lǐng)域?qū)I(yè)的醫(yī)生至少需要5～10年時間，而成為技術(shù)骨干或者學(xué)科帶頭人則還需要花費10年甚至更長的時間。2016年至今，青大附院人才隊伍建設(shè)經(jīng)費逐年增加，除日常的培訓(xùn)、講座、進修，以及科研平臺管理運行等費用的支出外，還為省部級人才匹配了專項經(jīng)費，為新入院的博士匹配了科研啟動經(jīng)費和安家補貼等。

三是人員流動性高，人才流失較為明顯。

2016—2020年，青大附院共有323人離職，離職人員的崗位性質(zhì)和職稱分布如表3所示。在離職人員中，護理人員占62.23%，初級及以下職稱人員占76.16%。整體來看，離職人員大多非青島戶籍，或配偶在外地工作，因此約6成的員工因家庭因素離職。副高及以上職稱人員從事醫(yī)療事業(yè)時間久，經(jīng)驗豐富，在自身的醫(yī)療領(lǐng)域內(nèi)小有名氣，大多是獲得了更好的發(fā)展機會才選擇離職。其余離職原因主要包括薪資待遇低、工作強度大、繼續(xù)上學(xué)深造等。離職現(xiàn)象頻發(fā)一方面反映了專業(yè)技術(shù)人員的高流動性；另一方面也說明了公立醫(yī)院的高強度工作、民營醫(yī)院的高薪吸引、醫(yī)療糾紛等因素加重了公立醫(yī)院人力資源危機。

表3 青島大學(xué)附屬醫(yī)院離職人員基本情況

表4 2020年青島大學(xué)附屬醫(yī)院醫(yī)療崗位人員學(xué)歷和職稱結(jié)構(gòu)分布情況

人力資源危機對公立醫(yī)院的影響

第一，增加現(xiàn)有人員工作量，影響學(xué)科發(fā)展。

衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員是醫(yī)院的核心競爭力，人員短缺會直接增加現(xiàn)有人員的工作量和工作壓力，在一定程度上影響醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和水平。醫(yī)護人員在繁忙的工作壓力下很難與患者及家屬進行交流和溝通，容易引發(fā)不必要的醫(yī)患沖突甚至糾紛。

學(xué)科的發(fā)展離不開人才的支撐，青大附院目前存在著各學(xué)科人才厚度不均衡、發(fā)展基礎(chǔ)差距大、后備學(xué)科帶頭人儲備不足等問題。人才的缺乏會給學(xué)科規(guī)模的擴大、新技術(shù)的開展、科研水平的提升，以及亞?？频陌l(fā)展等帶來深遠的影響。

第二，出現(xiàn)培養(yǎng)瓶頸，醫(yī)院對職工培養(yǎng)熱情受阻。

醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)周期長、難度大，很容易出現(xiàn)培養(yǎng)瓶頸。大型公立醫(yī)院間競爭激烈，人才層次相對較高，職稱晉升、崗位競聘、職務(wù)任免、出國研修資格、外出進修等方面競爭激烈。因晉升、學(xué)習(xí)等機會有限，未達到預(yù)期職業(yè)規(guī)劃的人員容易產(chǎn)生挫敗感，從而引起職業(yè)倦怠，影響工作的積極性，而且長時間的職業(yè)倦怠也容易引發(fā)人才的流失。

為了給職工創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)條件，醫(yī)院開展了各類培訓(xùn)、講座，同時也為職工提供了外出學(xué)習(xí)進修的機會，培養(yǎng)成本越來越高，但培養(yǎng)過程與人才成長的實際需求不匹配，容易出現(xiàn)培養(yǎng)斷層，培養(yǎng)成效往往在短期內(nèi)難以顯現(xiàn)。培養(yǎng)的長周期，以及投入和產(chǎn)出之間的差距導(dǎo)致公立醫(yī)院在處理人力資源短缺時重引進輕培養(yǎng)，傾向短期目標，對人才培養(yǎng)的耐心及重視程度不足。加之人才流動性增大，人才培養(yǎng)的風險隨之增大，進一步打擊了醫(yī)院培養(yǎng)人才的積極性。

第三，核心技術(shù)流失，學(xué)科影響力減弱。

人才流失是此消彼長的過程，在各醫(yī)院、學(xué)科競爭如此激烈的形勢下，會給整個團隊造成損失，對學(xué)科核心技術(shù)和學(xué)術(shù)影響力產(chǎn)生巨大影響。人才流失會直接加重現(xiàn)有人員的工作量，降低他們服務(wù)的效率和積極性，醫(yī)院需要為此承擔額外的招聘費用、培養(yǎng)費用、時間成本來彌補離職員工對科室產(chǎn)生的影響。另外，高質(zhì)量人才的流失，會間接增加競爭對手的實力，在一定程度上動搖本科室的士氣，使他們產(chǎn)生不安的情緒；還有可能降低患者對醫(yī)院的信任度，從而導(dǎo)致患者分流，影響醫(yī)院的經(jīng)濟效益。如果該科室某個醫(yī)療團隊骨干一起離職，將增大人才斷層現(xiàn)象出現(xiàn)的可能性，給醫(yī)院造成較為沉重的影響。

第四，院區(qū)人員配置失衡，管理難度大。

院區(qū)間學(xué)歷和職稱分布存在差距，原有的高層次人才難以滿足醫(yī)院發(fā)展的需要，人才稀釋問題進一步放大。尤其是初創(chuàng)院區(qū)，地理位置距市中心較遠，前期醫(yī)療設(shè)備以及其他基本配套設(shè)施不完善，再加上交通、住宿、家庭等原因，很難吸引優(yōu)秀的新員工，不少有資歷的老員工輪轉(zhuǎn)積極性也較低。

單體多院區(qū)的模式進一步加大了人員招聘、培養(yǎng)和院區(qū)間調(diào)配工作的難度，人員配置、調(diào)配機制靈敏性不足，為醫(yī)院帶了來較高的管理成本。為了給各院區(qū)職工提供便利條件，提高工作效率，醫(yī)院進行了相關(guān)信息化平臺的搭建與開發(fā)工作，進一步增加了醫(yī)院成本控制的復(fù)雜性和不確定性。

應(yīng)對人力資源危機的措施

首先，豐富招聘手段，提高培養(yǎng)起點。

醫(yī)院采用校園招聘、公開招聘、線上招聘等手段，著力解決人員短缺問題。在招聘前通過醫(yī)院官網(wǎng)、微信公眾號、學(xué)校就業(yè)網(wǎng)站等多種渠道發(fā)布招聘信息，并與專業(yè)人才公司合作，提高醫(yī)院招聘宣傳力度，擴大醫(yī)院招聘影響力。為提高招聘效率，青大附院開發(fā)并完善了招聘系統(tǒng)，將招聘中的崗位發(fā)布、報名、審核、考場安排、面試通知等流程實現(xiàn)信息化管理。應(yīng)聘人員可以在招聘系統(tǒng)內(nèi)填寫自己的基礎(chǔ)信息、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、科研情況等信息，上傳相應(yīng)佐證材料，并根據(jù)自身情況投遞到相應(yīng)的崗位，工作人員通過招聘系統(tǒng)自主篩選簡歷，發(fā)送面試邀請，在確保招聘信息準確性的同時，極大地提高了工作人員的工作效率，為招聘工作打下良好的基礎(chǔ)。

為了更好地解決頂尖人才和高層次人才短缺的問題，青大附院出臺了高層次人才引進規(guī)定，根據(jù)學(xué)術(shù)造詣、學(xué)科領(lǐng)域地位、科研能力等將人才分為4個層次，每個層次對應(yīng)不同待遇。此外，醫(yī)院還將引才計劃納入科室目標管理，通過目標責任書落實到位，將引才成效與醫(yī)院表彰和提拔晉升掛鉤，對于在招才引智工作中成績突出的人員給予年終表彰或者在干部提拔使用上給予傾斜，充分調(diào)動相關(guān)人員的積極性和主動性。為鼓勵優(yōu)秀畢業(yè)生攻讀高水平院校全日制碩士、博士研究生，畢業(yè)后回院工作，充實人才隊伍，提升學(xué)科建設(shè)水平，制定《青島大學(xué)臨床醫(yī)學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生定向資助培養(yǎng)選拔與管理辦法》，選擇優(yōu)秀畢業(yè)生通過定向資助形式進行培養(yǎng)，做好人才儲備工作，穩(wěn)步提高人才培養(yǎng)起點。

其次，關(guān)注人才培養(yǎng)全周期，全面推行分層分型涵育體系。

在引進人才的同時，青大附院增加了對員工成長成才全過程的投入。以全面提升自身綜合實力為出發(fā)點，樹立“以人為本”的服務(wù)理念，通過為員工醫(yī)療、教學(xué)和科研提供充分的軟硬件設(shè)施支持，創(chuàng)造優(yōu)越的人才發(fā)展環(huán)境；提高臨床人員薪酬待遇，使績效進一步向臨床一線人員傾斜；提供福利住房待遇，為符合條件的醫(yī)院內(nèi)部人員提供相應(yīng)福利住房；設(shè)立40歲以下臨床業(yè)務(wù)科室副主任職務(wù)，鼓勵青年優(yōu)秀人才參與科室管理工作，提高青年優(yōu)秀人才的科室參與感、歸屬感等多種手段提高員工的認同感和歸屬感。

根據(jù)員工自身特點和未來發(fā)展規(guī)劃，將人才劃分成臨床優(yōu)勢型、臨床科研復(fù)合型和科研優(yōu)勢型3類。通過對不同層次的醫(yī)學(xué)人才實行分層培養(yǎng)，有針對性地開展普適性培養(yǎng)，并自各層級人才中擇優(yōu)納入重點培育提升范圍，實現(xiàn)了整體人才隊伍專業(yè)水平的有序提升。通過建立分型發(fā)展模式，使3類人才立足自身素質(zhì)專長，沿不同的上升通道分型發(fā)展，提高人才隊伍的總體協(xié)調(diào)性。

再次，提供充分發(fā)展機會，推動人才隊伍整體發(fā)展。

青大附院以科學(xué)人才觀為指導(dǎo)，堅持“黨管人才”原則，深入實施“人才強院”戰(zhàn)略，完善政策舉措，創(chuàng)新體制機制，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，提升人才隊伍建設(shè)水平。根據(jù)學(xué)科發(fā)展和人才梯隊建設(shè)需要，每年分層次選拔一定數(shù)量、具有培養(yǎng)潛質(zhì)的骨干人才到國際知名醫(yī)學(xué)院校或研究機構(gòu)進行專項研修，并輔以配套支持措施，努力打造一支具有全球化視野、具備國際競爭力的高素質(zhì)人才隊伍。還通過雛鷹計劃提高新入院護理人員臨床操作、技能實踐的能力，為醫(yī)院培養(yǎng)護理技術(shù)骨干與精英。青大附院始終堅持讓各類人才的創(chuàng)新智慧競相迸發(fā)的原則，全面提升員工歸屬感和認同感，有效降低人員流失的可能性。

2018年，青大附院成為山東省首批衛(wèi)生職稱制度“雙自主”改革試點單位之一，本次改革打破了固有觀念，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員只要滿足申報基本條件，均可參加職稱評審。因此，青大附院迅速開展工作布置，通過周會宣講、醫(yī)院OA辦公平臺信息發(fā)布、多渠道答疑解惑等形式進行宣傳，鼓勵員工積極參與，全面激發(fā)了職工的創(chuàng)新動力和發(fā)展活力，為青大附院打造品德高尚、技術(shù)精湛、服務(wù)優(yōu)良的衛(wèi)生人才隊伍奠定了堅實的基礎(chǔ)，有利于員工的不斷成長和科室的持續(xù)發(fā)展。此外，在保證工作質(zhì)量的同時，青大附院通過改革不斷優(yōu)化工作流程，有效提升了工作效率，從而在一定程度上降低了職工的工作強度和工作壓力。

最后，加強崗位動態(tài)管理，促進各院區(qū)協(xié)同發(fā)展。

青大附院根據(jù)學(xué)科設(shè)置、門診量、床位數(shù)和使用率等指標，核定各院區(qū)人員編制數(shù)和崗位數(shù)量，保證了院區(qū)間人員在職稱結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)的相對合理性，充分發(fā)揮了崗位聘用的杠桿作用。在此基礎(chǔ)上，放寬初創(chuàng)院區(qū)競聘任職條件，激發(fā)醫(yī)院知名專家及學(xué)科骨干競聘上崗或參與輪轉(zhuǎn)的動力，提高人才配置效率。

根據(jù)自身特點，青大附院創(chuàng)新性地將醫(yī)療、藥劑、技術(shù)崗位具體設(shè)置到各院區(qū)、科室及病區(qū)，明確崗位數(shù)量及各級崗位結(jié)構(gòu)比例。崗位競聘工作以科室為單元組織開展，明確人員上崗病區(qū)，確?？剖腋鞑^(qū)人員職稱、年齡等結(jié)構(gòu)相對合理，從而有效優(yōu)化人員配置與管理模式，實現(xiàn)多院區(qū)辦醫(yī)架構(gòu)下的學(xué)科、院區(qū)均衡、同質(zhì)化發(fā)展。

衛(wèi)生人力資源是公立醫(yī)院核心競爭力的根本，醫(yī)院應(yīng)重視人力資源危機，及時發(fā)現(xiàn)存在的危機，根據(jù)醫(yī)院具體情況，通過行之有效的措施加以解決，讓人力資源危機管理成為醫(yī)院組織文化的重要組成部分，為學(xué)科持續(xù)進步、醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展提供保障。