冉隆楠

天生一副笑臉，這是見福董事長張利給人的第一印象，但在談話中，張利處處顯露出精明睿智的一面。回顧自己的創(chuàng)業(yè)史，從造啤酒瓶開始，到啤酒生產(chǎn)，再到下海賣啤酒，最后到經(jīng)營銷售終端便利店十五年，并躋身于國內(nèi)便利店企業(yè)第一梯隊……一路走來，張利幾經(jīng)波折，最終堅持了下來。

“一個不成熟的理想主義者會為理想悲壯地死去，而一個成熟的理想主義者則愿意為理想謙卑地活著?！被蛟S，用《麥田守望者》里這句話來形容張利很合適。張利是一個成熟的理想主義者，他從天津來到福建，然后遇見了幸福。

從造啤酒瓶到開便利店

“今年虎年可是我本命年?！闭勗拕傞_頭，張利就“暴露”了自己的年齡?！拔沂?984年畢業(yè)的大學生，當時分配到了寧夏銀川糖廠，在下屬的一家啤酒瓶廠里做啤酒瓶?！睆埨行┑靡?，“想不到吧，我當時學的是日用玻璃專業(yè)，正兒八經(jīng)的工科生?！?/p>

1991年，寧夏與廈門合資開設了廈門同安銀城聯(lián)合啤酒廠，張利作為乙方代表，從寧夏來到了廈門的這家啤酒廠工作，隨后擔任執(zhí)行董事、副總經(jīng)理。從造啤酒瓶，變?yōu)樯a(chǎn)啤酒。“當時我還不到三十歲，我們啤酒廠的啤酒供不應求，誰能想到后面我會下海呢？”談起過往，張利依然有些感慨。

1997年，張利離開了銀城聯(lián)合啤酒廠，開始下海創(chuàng)業(yè)。這次創(chuàng)業(yè)，他依然選擇了熟悉的啤酒行業(yè)，只不過角色變成了批發(fā)商。雪津啤酒廠，成為張利這次創(chuàng)業(yè)的最大助力。從最初的5000箱雪津啤酒起步，張利做到了雪津啤酒的廈門經(jīng)銷商。

不過，張利的第一筆“巨額收益”并不是來自賣啤酒，而是來自其持有的雪津啤酒原始股。2003年，當時的雪津啤酒廠改制，將其原始股讓出請民眾選擇購買，張利沒有猶豫，而是把他幾年來賺得的錢全部購買了沒有人要的雪津啤酒廠股票。三年后，雪津啤酒廠被世界第一大啤酒公司——比利時英博啤酒公司以 49 倍溢價收購，張利也因此獲得了人生的第一桶金。對這筆錢的用處，張利至今仍有些“耿耿于懷”：“早知道店這么不好開，我拿這些錢去買房，可能早就‘發(fā)達了。”

事實上，張利在投身便利店行業(yè)的時候也是做過一番研究的。2003年，張利讀了廈門大學的EMBA，學到了企業(yè)成長的微笑曲線理論?！拔已芯苛艘环?，發(fā)現(xiàn)啤酒這個行業(yè)，我從造啤酒瓶，到啤酒生產(chǎn)，再到啤酒批發(fā)商，用‘微笑能做的就只有零售業(yè)了。當時沃爾瑪在中國很火，但我想開店的話不敢開這么大的，感覺做不了。后來去日本，偶爾看到了便利店，覺得大店開不了我們不如開小店，就腦袋一熱，回來開便利店了?！?/p>

張利的“腦袋一熱”，讓他帶著團隊，在2006年的夏天開啟了名為見福便利店的新征程。在這個“見福元年”，首家見福便利店開業(yè)了。

這就是后來廈門最大便利店品牌見福的起點。

“便利店是個巨大的坑”

作為老板，張利可謂是對見福“愛得深沉”：撥打張利的手機，能聽到見福便利店的主題曲；在公開場合演講的張利，能看到他領口上別著見福便利店吉祥物形象“福哥”的青蛙胸章；翻看張利的朋友圈，時不時能看到他轉發(fā)的各種見福便利店促銷活動海報。

但就是這樣的張利，并不認為自己當初開便利店是個明智選擇：“誰能想到這個行業(yè)這么苦呢？真是什么都不知道，才敢沖進來?！碑敃r的廈門便利店行業(yè)，其實已是硝煙彌漫。品牌有美資的，有臺資的，還有廈門本土的，都有幾十家門店，各自形成割據(jù)之勢，彼此之間已經(jīng)“交戰(zhàn)多年”，對剛起步的見福來說，他們都是廈門的大哥大，而自己就是一個根本不被放在眼里的小弟弟。

見福起步的“苦”，體現(xiàn)在很多方面：激烈的市場競爭、空白的管理經(jīng)驗、匱乏的人才儲備……但最直觀的，在于見福賠錢了很多年。2006年，見福開了5家便利店，是賺錢的。但到了200家門店的規(guī)模，見福卻一直在賠錢。

“賠了七年，中間好幾次有些熬不住了?！睆埨f：“我有個中國臺灣地區(qū)的朋友跟我說過，早就知道我要賠七年到200家門店，到了這個規(guī)模，我才可能喘過氣來。但誰能知道這七年這么難過呢？”

張利坦言，見福開到第三年的時候，差不多有些不想干了。“要命的事情在于，開第一家店賺錢了，這簡直是個巨大的坑。什么叫作‘小心翼翼進大坑，這就是了。如果第一家店、第二家店不賺錢，我不會開10家店。就是因為前面的店都賺了，越走越深，結果出不來了?！睆埨嘈?，“店雖然賺錢，公司卻一直虧錢，越開越虧。當時一直用規(guī)模效益來忽悠自己，開到100多家店的時候，簡直‘難受死了?！?/p>

見福走到第五年，就是張利說的“難受死了”的時候。當時公司虧損比較嚴重，卻看不到希望，店也不好開?！斑@時候你有的店比較好，有5%～10%的店是嚴重虧損，關又舍不得關，開又開不下去。當時也沒有資本運作的概念，不知道要賣掉公司或者引進投資，只知道自己去收購別人。就這么熬著?！?/p>

至于錢都虧哪兒去了，張利表示，幾乎每一處都在虧?！芭e個例子，我們發(fā)展到今天，一共搬了七次家，光物流就搬了三次。到了200家門店的時候，我搬一次物流就虧幾百萬元。還有系統(tǒng)，最初我們用的系統(tǒng)便宜，但一直在給它打補丁，二十多萬元買的系統(tǒng)，七年里花了幾百萬元給它打補丁，一直到后面換了新的系統(tǒng)。這些都是必要的支出?！睆埨锌?，“七年里我總共砸了一個多億進去。”組織蛻變、物流蛻變、系統(tǒng)蛻變，這是張利認為的見福便利店這些年發(fā)展最痛的三點。

熬到第七年，張利終于“熬出頭”了：見福終于不再虧錢，盈虧持平了。再往后，見福開始賺錢，張利長舒一口氣，卻又有了新的目標和困惑。

便利店進入深水區(qū)

走進第十五年，見福便利店成為一個“少年”。但對張利來說，這并不意味著見福的發(fā)展會是一片坦途。

“說實在的，到了今天這個規(guī)模，反而看不清前路。”張利坦言，他認為不光是見福，整個中國的便利店行業(yè)都已經(jīng)走入了“深水區(qū)”?！拔艺f的不一定對，但我認為目前便利店行業(yè)發(fā)展會經(jīng)歷三個階段。先是在海邊或者說淺海區(qū)，誰都可以玩；到了中水區(qū)，開著帆船或者漁船也都可以；最后就是深水區(qū)，必須開遠洋貨輪，但也望不到大海的邊界。國內(nèi)的便利店企業(yè)大多都是帆船或者漁船，但我們見?，F(xiàn)在是進入了深水區(qū)，也就是望不到邊的痛苦期?！?/p>

帶領見福便利店走了十五年，從最初的5家門店，到如今的2000多家門店，張利有成功的喜悅，也有著自己的困惑。“最大的困惑就是我們中國的便利店該怎么走，既要有自己的特性，但標準便利店的底層邏輯也得是通的。我們不會跳出便利店的底層商業(yè)邏輯，但展現(xiàn)方式和展現(xiàn)的時代已經(jīng)不一樣了，完全照抄別人的模式，是肯定不能超過別人的。”張利表示，找到中國便利店獨有的生存方式，是他們現(xiàn)在努力的目標。

“比如日系的便利店不太會走社區(qū)店的路線，生意就已經(jīng)很好。但我們中國的便利店店鋪位置最多的地方就是社區(qū)，那么社區(qū)店該怎么開，邏輯可能就不太一樣?！睆埨J為，和日系便利店相比，中國便利店的基礎不同，基因也不同，照搬是不會得出一樣的結果的?！拔覀円J清自己和優(yōu)秀便利店品牌之間的差距，日本的7-11做了50年，我們才15年，怎么敢說自己更懂便利店？光便利店行業(yè)內(nèi)大家都在說的商品結構齊全，雖然都知道商品結構形態(tài)，但如何在100平方米的空間內(nèi)做到商品結構齊全，里面的門道可太多了?！?/p>

除了門店經(jīng)營模式上的困惑，張利還面臨企業(yè)管理的困惑?！熬湍萌瞬艃鋪碚f，我們很多人才都是系統(tǒng)性人才，就像U盤一樣，需要什么就招什么樣的人。但我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在更多是需要結構性人才，需要他們有系統(tǒng)性的眼光，而不是平面思維。這是我們未來想要實現(xiàn)見福多點盈利所必需的。”

多點盈利的未來

到了如今2000多家門店的規(guī)模，見福便利店不再是當初那個莽莽撞撞闖入便利店市場的“小弟”，開始賦予便利店更多的內(nèi)涵，也想要讓便利店企業(yè)走得更好更順，如何盈利是必須攻克的一項重點任務。

零售業(yè)內(nèi)有一句話廣為流傳，人們普遍認為便利店是一門“彎腰撿鋼镚兒”的生意，也就是說便利店實際上光靠賣貨，盈利非常難。見福虧損了七年，也證明了這一點。隨著門店規(guī)模邁入2000家，加上2021年見福產(chǎn)業(yè)園區(qū)正式投入運營，見福正在嘗試多點盈利。

多點盈利中重要的兩點，見福主要發(fā)力IP戰(zhàn)略和緊密加盟模式。對于發(fā)力IP，張利認為會是見福全新的利潤增長點?！拔覀儾恢灰鯥P，還要盡力發(fā)掘其背后的價值，可能未來我們連相關的動畫也會做?！贝送?，見福便利店的另一“劍”就是對加盟體系“動刀”，將過去的松散加盟體系升級為緊密加盟體系。對于兩者之間的區(qū)別，張利非常坦然：“最根本的區(qū)別就在于，我們見福是不是需要掏錢?！?/p>

張利進一步解釋道：“除了見福是否投錢這個核心標識，是否與加盟主利益共擔、風險共擔，以及我們見福是否有獨特的商品來吸引加盟主緊密加盟，這些是緊密加盟模式的三大要素?！彼嬖V記者，其中提到的掏錢，指的是針對緊密加盟模式的門店，每家店見福集團都會有一定比例的資金投資。按照張利的設想，在未來2-3年內(nèi)，見福便利店的加盟店基本都會升級為緊密加盟門店，“它們不會和直營店有任何區(qū)別，或者干脆可以說就是半個直營店?！?/p>

據(jù)悉，目前見福便利店的2000多家門店中，有80%左右的門店為加盟店。如果每家加盟店都投資一筆資金，見福便利店將狠狠地“出一次血”。這筆錢掏出來值嗎？“見?，F(xiàn)在有錢做這件事了。”張利認為這是必要的投資。

不過張利也直言，目前并不是所有加盟店都會被升級為緊密加盟店，加盟主們正在踴躍報名，但見福便利店會進行相應的篩選?！拔覀円疾爝@家店能不能在升級后銷售額增長30%以上，才會進行投資?！睆埨嘎?，未來2-3年完成見福便利店緊密加盟門店的整體升級后，見福便利店就將開啟IPO之路。

張利認為，現(xiàn)在見福正在從“批發(fā)型零售業(yè)”向以科技為驅動力的“制造型零售業(yè)”升維。走進第十五年、已經(jīng)開出2000多家門店的見福便利店，正面臨一個新的分岔路口。見福產(chǎn)業(yè)園區(qū)的全面落成，給了見福便利店“搞事情”的底氣。

“我們有了產(chǎn)業(yè)園，自有商品研發(fā)、物流和供應鏈等能力都有了很大的升級，這是緊密加盟的最大依仗。過去我們沒錢，也沒獨特商品，商業(yè)模式不成熟，沒有加盟主會愿意跟我們利益、風險雙共擔。但緊密加盟是便利店企業(yè)的必由之路，遲早都要做的，現(xiàn)在就到了該做的時候?！睆埨硎?，他希望未來見福便利店再也不會出現(xiàn)比較低端的門店，而是“千店一面”，即所有門店看起來都是直營店的品質?！皯撜f是核心‘千店一面，表現(xiàn)形式可以‘千店千面。”

對于多點盈利的其他點，張利表示見福擁有的美識家、咖沸、羨食生活三大自有品牌也會是重要的盈利來源，不過，他表示還有兩個盈利點暫時不能透露：“期待就可以了?！?h3>再干五年就退休

“我是一個樂觀的悲觀主義者?！睆埨@樣描述自己的性格。

開了十五年便利店的張利，至今仍不敢說自己很懂便利店行業(yè)?！拔艺f的不一定對?！边@是他總在強調的一句話。作為便利店老兵，張利認為中國的便利店市場已經(jīng)進入了整合期，“三到五年期間肯定能出結果，我不知道誰會笑到最后，甚至不敢說見福會不會留到最后，但可以肯定的是，國內(nèi)便利店市場已到了這個階段?！?/p>

從最初的便利店“小弟”，到如今的國內(nèi)便利店第一梯隊，張利并不認為見福的生存狀況在變好?！拔C四伏，一直都是危機四伏的狀態(tài)?！睆埨f：“當我們的門店規(guī)模起來了，供應鏈強大了，品牌意識也增強了，但是競爭對手以及客戶對我們的要求，乃至社會的環(huán)境跟當年也不一樣了。這一路走來，我們看到多少便利店品牌已經(jīng)消失在市場中，可以說自己從來沒有放下過心?！?/p>

面對競爭關系，張利也并不避諱。“就拿我們的‘大本營廈門來說，僅僅是最近一段時間已經(jīng)有不少品牌進來和我們同臺競爭。我一直都秉持著歡迎的態(tài)度，市場是開放的，在競爭中我們也在成長。我始終認為，客戶才是我們需要關注的對象，而不是競爭對手?！睆埨浅Ｌ谷唬骸拔覀兘?jīng)常把‘給我們飯碗的人忘記了，天天關注‘搶我們飯碗的人，這是我們要避諱的事情。我們應該多關注客戶，包括我們的供應商、加盟商、消費者。重點是，誰‘給我們飯碗，我們就關注誰?！?p>

“悲觀”的張利也有自己非常在意的東西?！拔疫@個人講不了什么大話，如果說能給客戶創(chuàng)造一點點價值，那我就覺得自己做的事情是有意義的。如果不能為客戶創(chuàng)造價值，那客戶就會把我拋棄掉。能不能為客戶創(chuàng)造價值，這是我個人蠻在意的一點?！?/p>

對于未來的發(fā)展規(guī)劃，馬上60歲的張利給自己設定好了退休年齡?！霸俑晌迥臧?，到65歲，我也該退休了。”張利又凸顯了自己的“悲觀主義”特色，并不期待見福能夠成為中國第一的便利店品牌?！拔抑黄谕轿彝诵莸臅r候，見福能夠一直保持在國內(nèi)便利店行業(yè)的第一梯隊，至于我退休以后見福會怎么樣，那我也不知道，也不敢說。但是我希望，見福能夠在中國便利店行業(yè)的發(fā)展史上留下自己濃墨重彩的一筆，能夠為中國便利店行業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻?！?/p>

“絕不干了。”面對記者“假如回到過去，您還會開便利店嗎”的提問，張利斬釘截鐵地回答?！翱赡茉琰c退休得了，用啤酒廠原始股賺到的那筆錢買點房子租出去不好嗎？”張利笑著說：“不過說這些也沒有用。還是一句話，踏踏實實好好做事情，沒有反悔的事，走完自己的路，努力去做，盡人力隨天意。”