何小民

國務院今年的政府工作報告指出，餐飲、住宿、零售、旅游、客運等行業(yè)就業(yè)容量大、受疫情影響重，各項幫扶政策都要予以傾斜，支持這些行業(yè)企業(yè)挺得住、過難關、有奔頭。

2021年，受國內(nèi)疫情的反復和局地暴雨災害的影響，餐飲業(yè)的發(fā)展一波三折，不過，整體恢復得不錯。2021全年，全國餐飲收入46895億元，同比增長18.6%，與2019年相比，也增加了174億元，換句話說，如今的餐飲業(yè)整體已經(jīng)恢復到疫情前的水平。

但餐飲企業(yè)的日子依舊是灰暗的。當下，它們不僅經(jīng)歷著房租、原材料、人工成本齊齊上漲的壓力，疫情的反復和不確定性也讓大部分餐飲企業(yè)的客流和營收下滑。在這“一漲一降”的雙層壓力下，即便是海底撈這類知名餐飲店業(yè)也逃不開虧損和關店的命運，更有許留山、東海堂、金牛角王等老牌餐飲品牌永遠倒在了2021。

事實上，相比2021年注銷的100萬家餐飲店，它們也只能算是零星代表。

灰暗的另一面是新希望。在過去一年，政府出臺扶措施，餐飲企業(yè)也紛紛嘗試自救，不乏一些餐飲企業(yè)在調(diào)整中抓住了疫情激發(fā)的新需求，實現(xiàn)逆勢擴張。

這便是后疫情時代餐飲業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)的冰火兩重天，但無論哪種狀態(tài)，對于未來的發(fā)展，它們都需要直面：如何挺過疫情寒冬？

餐飲行業(yè)的剛需屬性，吸引了一批批年輕的首次創(chuàng)業(yè)者投入其中，80后劉亮就是其中的一位。

創(chuàng)業(yè)前，劉亮是某裝修材料品牌在長沙的代理，工作時間還算自由，但終究是給別人打工。2018年，他開始和哥哥合伙在云南楚雄市開一家湘菜館，取名“印象長沙湘菜龍蝦館”，客單價在100元左右。當時，劉亮只出錢充當“投資人”，自己依舊留在長沙工作，哥哥負責駐店經(jīng)營。

“這家店基本沒做過推廣，每年還會閉店4個月，但從2018年到2021年，（營收）數(shù)據(jù)都在增長?！眲⒘练Q，這個店的經(jīng)營給了他極大的信心，于是他萌生了把它打造成云南當?shù)貐^(qū)域品牌的念頭。

要想打造一個云南的區(qū)域品牌，劉亮覺得省會昆明應該要有店。說干就干，2021年，他和妻子雙雙辭職帶著小孩，舉家搬到云南，負責昆明店的經(jīng)營管理，最終，他也如愿以償，去年先后在昆明開了兩家店。

疫情的反復削減了餐飲的客流，究其根本，是消費者的口袋更緊了，他們的消費意愿也隨之降低了，如何激發(fā)他們的消費欲，餐飲企業(yè)“卷”起來了。

不同于地級市楚雄的餐飲行業(yè)環(huán)境，即便“躺平”不做營銷活動，客流依舊有保證，但省會昆明的餐飲業(yè)競爭激烈，疫情之下，當?shù)赝胁推蠖技娂妴⒂妹缊F、抖音團購，美食博主打卡帶貨等營銷手段，劉亮也只能被迫加入。

不過，他內(nèi)心其實是抵觸的，在他看來，這些營銷不僅沒有帶來營收增量，反而增加了不少成本，如美團等第三方平臺的傭金、美食博主的出場費等。劉亮回憶，昆明第一家店剛開業(yè)初期，與抖音、微信公眾號、小紅書、MCN等平臺機構(gòu)合作的營銷費用就達到20萬元，“MCN旗下100萬粉絲的博主來店里打卡，每次的出場費就是1萬元”。

相比之下，抖音、美團團購更不賺錢，“昆明的抖音團購基本3.8折左右，還要給平臺支付10%～15%的傭金”，換句話說，平時店里100元菜品的堂食，在抖音上只賣38元，然后還要給平臺公司5元左右的傭金。

即便是有各類營銷活動加持，昆明店的客流也不及楚雄店，“楚雄店生意好的時候，能有3次/日、4次/日的翻臺率，現(xiàn)在昆明店人都坐不滿。”

劉亮給南風窗記者算了一筆賬，昆明第一家店一年的租金46萬元，去年開業(yè)9個月，給員工的工資70萬，營銷費用20萬，這家店去年一年固定投入成本就接近140萬，盡管店里的毛利率能到六成左右，但去年一年，僅昆明第一家店就虧了60萬。

湖南金龍玉鳳集團酒店管理有限公司（以下稱“金龍玉鳳”）是湖南常德小有名氣的酒店餐飲集團，如今已擁有四家餐飲品牌，其主體酒店餐飲和劉光在云南的湘菜龍蝦館一樣，都是定位在100元以上的非剛需餐飲。金龍玉鳳副總經(jīng)理萬元林告訴記者，在去年疫情中，它們憑借供應鏈、規(guī)模優(yōu)勢和兩年的免租優(yōu)惠，才勉強實現(xiàn)了6%的凈利率，是過去10年首次出現(xiàn)這么低的水平。

萬元林回憶，疫情持續(xù)的這兩年多，金龍玉鳳曾兩次關門。2020年，他們也積極開展“自救”，在市區(qū)各小區(qū)或活動中心門口，設置了10個攤點，賣已經(jīng)做好的點心和缽子菜。當時，居民隔離在家，也覺得方便，城管也支持，效果還不錯。但是“到2021年，客人消費就很謹慎了，時間跨度很長，我們也只能放假”。

值得一提的是，在采訪中，業(yè)內(nèi)人士普遍認為，論疫情對餐飲的影響，實際上，2021年比2020年更大，因為隨著疫情持續(xù)，疫情對經(jīng)濟的影響在2021年才更多地傳導給個體消費者。很多人在經(jīng)歷收入增加無果，面臨未來不確定風險下，個人消費意愿更低，非剛需餐飲發(fā)展相對更難。

一般來說，餐飲企業(yè)的品類可以分為剛需餐飲、非剛需餐飲、新興品類。疫情之前，非剛需餐飲以其稀缺和特色，總能在不同城市抓住當?shù)氐闹髁魇袌?，而新興品牌，以其強大的社交屬性和引流效果，備受資本最捧，在疫情之前也能實現(xiàn)飛速發(fā)展。

但疫情之下，當資本退潮，新興品類餐飲也出現(xiàn)了閉店潮；而非剛需餐飲，在上漲的成本和下滑的營收中掙扎，盡管積極自救，也只能勉強減少虧損。惟獨剛需餐飲，憑借其高性價比，出現(xiàn)了逆勢擴張的現(xiàn)象。特別是社區(qū)餐飲，隨著疫情縮短了人們的就餐半徑，工作日就近就餐的需求被激發(fā)，社區(qū)餐飲發(fā)展的態(tài)勢不錯，一批社區(qū)餐飲品牌迅速出圈，如快餐品牌煲仔皇、南城香、老鄉(xiāng)雞等等。

湖南常德聞湘月餐飲管理有限公司（以下稱“聞湘月”），就是在3年前，轉(zhuǎn)型為社區(qū)餐飲后，快速成為湖南社區(qū)餐飲品牌的典型。聞湘月董事長唐英告訴記者，品牌轉(zhuǎn)型升級前，聞湘月在常德才30多家店，以前是“大店”模式，店面面積普遍在180平以上，且選址集中在步行街、車站等人流集中的鬧市區(qū)；如今，它們轉(zhuǎn)型為小店模式，選址在社區(qū)周邊開店，最小的店面面積80平，大一點店面也不超過150平，成為居民家門口的“社區(qū)食堂”。轉(zhuǎn)型為社區(qū)餐飲后，疫情的這兩年，聞湘月逆勢新開了50余家店，甚至將店面開到了益陽、岳陽、張家界三個周邊城市，“今年計劃再開50家”。

社區(qū)餐飲的逆勢擴張，離不開其剛需的定位，剛需背后是高頻消費。以聞湘月為例，它們的客單價在20-23元，品類齊全，不僅有米粉、粥、現(xiàn)炒快餐以及當?shù)厝俗類鄣睦徸硬说?，還能實現(xiàn)全時段營業(yè)，即居民在家門口的店里就能解決一日三餐。

不過，在從業(yè)10余年的餐飲同行萬元林看來，聞湘月能實現(xiàn)快速地開店，在于它具備了規(guī)?；膬蓚€條件：其一，與他們一樣，聞湘月搭建了中央廚房，成立了員工訓練基地和管理學院，以低成本的方式實現(xiàn)了新店的食材統(tǒng)一供應、管理人才和員工統(tǒng)一培養(yǎng)；其二，在新開的店面中啟用了門店合伙制，讓員工持股50%，將員工的利益與店面發(fā)展綁定，店面發(fā)展更穩(wěn)健。唐英向記者透露，目前聞湘月員工1300多人，就有300多人是“股東”。

事實上，這兩個也是聞湘月發(fā)展的成本優(yōu)勢。此外，開進社區(qū)后，每個店面的員工也減少了，以80平的小店為例，店里只需7個員工，且只有4個正式員工，人力成本也節(jié)省了不少。

或許，這些也是讓聞湘月這類社區(qū)餐飲能在疫情餐飲寒冬下，能活得更久的原因。

疫情逐漸常態(tài)化，如今依舊存活的餐飲企業(yè)或多或少已經(jīng)摸索出了疫情之下的生存之道。在眾多生存策略中，線上外賣業(yè)務是它們繞不開的選擇，但采訪中，記者接觸的餐飲企業(yè)，無一例外，它們的外賣占比都比較低，即便外賣占比最高的聞湘月，也不過20%。

為何外賣業(yè)務無法成長為這些非剛需或剛需餐飲企業(yè)的第二增長曲線？顯而易見的原因是，外賣平臺收取的傭金比例較高，唐英告訴記者：“外賣平臺的抽傭比例達到18%，還不包括給用戶減免騎手配送費的營銷費用?！?/p>

今年2月18日，國家發(fā)展改革委等14部門，聯(lián)合印發(fā)了《關于促進服務業(yè)領域困難行業(yè)恢復發(fā)展的若干政策的通知》，提出了43項具體措施，其中就提道，“引導外賣等互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)進一步下調(diào)餐飲業(yè)商戶服務費標準，降低相關餐飲企業(yè)經(jīng)營成本”。

3月1日，某外賣平臺提出了降傭方案，核心內(nèi)容是“傭金減半，5%封頂，每單1元封頂”，但事實上，此方案中“減半”并5%封頂?shù)摹皞蚪稹?，只是技術服務費，至于履約配送費、平臺活動費等商家交付給平臺的主要費用，在此方案中并沒有降。

所以，根據(jù)中信證券的相關研報，某外賣平臺實行新版?zhèn)蚪鹬?，在不同客單價以及距離的影響下，相比原來的約20%的傭金率，新版?zhèn)蚪鹇蚀蠖喑尸F(xiàn)了上漲的態(tài)勢，特別是20元客單價的并且配送距離超過4公里以上的客單，傭金可以達到封頂?shù)?0%。

采訪中，劉光堅持認為，外賣平臺的傭金，不僅讓實體餐飲線上外賣發(fā)展不理想，更是存量餐飲時代，實體餐飲企業(yè)在疫情之下發(fā)展舉步維艱的根本原因，“美團、餓了么等第三方中間平臺，并未創(chuàng)造更大的消費需求，反而壓榨了實體餐飲本身的利潤?！?/p>

對此，萬元林有不同的看法。在他看來，外賣業(yè)務做得好不好，與餐飲企業(yè)內(nèi)部運營管理體系、所在城市的消費能力都有關。一般的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)老板，面對外賣平臺約20%的傭金率，總會覺得不劃算，只會把外賣業(yè)務作為一個副產(chǎn)品來做，并不會為外賣業(yè)務開展相應的“投資”。

在他看來，為外賣業(yè)務“投資”，需要餐飲企業(yè)調(diào)整內(nèi)部的運營管理體系，從產(chǎn)品定型、定價、包裝、分量等多個方面，為外賣業(yè)務專門開辟一種出餐模式。而對于處在消費能力較強的一二線城市的品牌餐飲，外賣業(yè)務能成為新的增長點，“長沙的徐記海鮮，去年他的外賣就做了一個多億”。

除了外賣業(yè)務，談及后疫情時代餐飲的發(fā)展，鑒于2018年第一家在地級市的店過去3年持續(xù)盈利，而去年在省會昆明開的兩家店，雙雙虧損，劉亮的調(diào)整計劃是，等今年龍蝦季過后，如果昆明兩家店依舊虧損，他將關閉昆明的兩家店，重新去其他地級市開店，“地級市的市場相對閉塞，競爭沒那么激烈，且居民生活壓力不大，消費意愿相對更強”。

事實上，即便疫情之下，餐飲行業(yè)發(fā)展進入寒冬，但消費端的核心需求并沒變。所以，唐英認為，堅持提高菜品質(zhì)量，同時不斷升級精細化管理，提升對成本的管控能力才是挺過疫情寒冬的關鍵。而這對餐飲企業(yè)管理者提出了更高的要求，她告訴記者，每年她個人的學習費用就達到上百萬，同行萬元林稱唐英是常德餐飲界最愛學習的餐飲老板，“一年365天，幾乎一半的時間在外地學習”。

在中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬看來，中國餐飲行業(yè)整體是向好發(fā)展的，只是后疫情時代，對餐飲企業(yè)會提出更高的要求，也是整個餐飲行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升的內(nèi)在要求。

對于如何應對疫情給餐飲企業(yè)發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，朱丹蓬接受記者采訪時建議，首先，餐飲企業(yè)要努力讓線上與線下資源互融共通，早日實現(xiàn)線上線下一體化經(jīng)營，在線上與線下短板互補之后，再嘗試創(chuàng)新、升級，只有這樣才能滿足消費端的核心需求。其次，餐飲企業(yè)要加速門店的整合，提升門店運營能力，特別是要加大菜品以及產(chǎn)品矩陣的創(chuàng)新。

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