文/陸昕（上海大學(xué)）

一、創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展之錨

（一）錨一：高屋建瓴，產(chǎn)品戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存的根基，戰(zhàn)略制定旨在提供一個回答企業(yè)宏觀與微觀層面問題的指導(dǎo)框架：企業(yè)的經(jīng)營理念是什么？主要產(chǎn)品有哪些，能為客戶提供什么價值？產(chǎn)品如何區(qū)別于市場上同類商品從而獲得市占率？企業(yè)的權(quán)利分布和決策流程是什么？等等。

在確定戰(zhàn)略過程中，常用的分析模型有波特五力模型。

該模型由邁克爾·波特（Michael.Porter）提出，把行業(yè)競爭中眾多復(fù)雜的因素簡化成了五個核心因素，幫助分析企業(yè)的競爭態(tài)勢。五種因素分別是：同行業(yè)現(xiàn)有競爭者的競爭力、供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力。

具體來說，購買者的議價能力決定企業(yè)能否以更高的價格出售產(chǎn)品，供應(yīng)商的議價能力決定企業(yè)是否能以更低的成本購買原料從而實現(xiàn)開源節(jié)流；而與同行業(yè)、替代品、新進入者的競爭，決定了企業(yè)能夠占據(jù)市場份額的多少。

（二）錨二：公司文化，各層級員工凝聚力

文化是公司戰(zhàn)略藍圖中非常重要的一部分，具有其特殊性。企業(yè)文化很大程度上是在其發(fā)展過程中逐漸內(nèi)生形成并延續(xù)下來的，具有很大慣性，是公司重要的軟實力，有著規(guī)章制度無法達成的作用，在硬性條件之內(nèi)規(guī)范著個體的行為，甚至影響著公司的決策。

這種影響的總和往往外化為公司的價值觀以及他人對公司的認知。如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭谷歌是扁平化管理，無硬性KPI要求而強調(diào)創(chuàng)新性的企業(yè)文化，這使得其各部門間溝通協(xié)作效率極高，并在注重創(chuàng)新的年輕用戶群體中贏得很高的市場份額。

二、創(chuàng)業(yè)公司開拓之劍

（一）劍一：比較優(yōu)勢，紅海立足

“紅?！笔且呀?jīng)存在的競爭較為激烈、模式相對成熟、較難獲得額外利潤的市場。顧客心中的“認知價值”是構(gòu)建產(chǎn)品定位比較優(yōu)勢的關(guān)鍵，這決定了一家企業(yè)能成為什么樣的企業(yè)。

消費者耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)幾乎都成功塑造了特色鮮明的產(chǎn)品形象。格力作為國產(chǎn)家用電器的領(lǐng)軍品牌，其嚴苛的質(zhì)量要求和“格力掌握核心科技”堅持自主研發(fā)的精神深入人心；蘋果公司的產(chǎn)品自成體系，使用體驗極佳，且其品牌形象與創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯深度綁定，被認為是開拓、創(chuàng)造和先鋒的代名詞，這幫助其獲得了大量忠實用戶；在門檻較低、市場飽和度高的行業(yè)建立比較優(yōu)勢更為重要，“喜茶”就是依靠強調(diào)所有材料的純天然，強調(diào)品牌的高端路線，并配合廣告投放打造爆款奶茶的方式迅速打開了市場。

（二）劍二：全球視野，尋找藍海

“藍?！笔巧写l(fā)展的、競爭者數(shù)量較少、競爭較為和緩、模式尚未成熟、較易獲得額外利潤的市場。

開拓藍海需要與紅海搏殺不一樣的能力，更加重視對新市場未來發(fā)展的判斷以及企業(yè)介入時機和介入方向的考慮。這就需要藍海的領(lǐng)航人兼顧擁有強大的宏觀判斷力和微觀決策力，此時所需的人才不僅要有扎實的相關(guān)專業(yè)功底，同時要有敏銳的眼光、嚴謹?shù)倪壿嬓院突钴S的創(chuàng)造力。

三、一個成功的案例—解構(gòu)華為初創(chuàng)與成長之路

華為從1987年創(chuàng)立至今，其發(fā)展大致分為四個階段（表1）。

表1 華為發(fā)展的四個階段

由于本文著重探討創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何決策與經(jīng)營，因此重點選取華為初創(chuàng)期（產(chǎn)品定位期）與成長期（市場復(fù)制期）的事例加以分析。

（一）初創(chuàng)期

1.產(chǎn)品定位：一切為了活下來

處于該階段的企業(yè)最重要的事情就是生存下來。此時企業(yè)沒有規(guī)模優(yōu)勢，能否活下來靠的是產(chǎn)品能否匹配客戶需求，此時企業(yè)尚無必要談?wù)w長遠戰(zhàn)略。

20世紀80年代至90年代中國通訊市場的競爭業(yè)態(tài)是：由于通信行業(yè)對外國資本放開較早，世界各通訊巨頭涌入國內(nèi)市場，任正非形容當時的華為就像“一只站在大象腳下的螞蟻”，但螞蟻有螞蟻的好處，因為巨頭往往不會關(guān)注客戶的近期需求。于是華為決定反其道而行，將目光聚焦于客戶近三個月的需求上，以“保姆式”服務(wù)為突破點，承諾“凡購買華為產(chǎn)品者，可以無條件退貨”，切實解決其當下痛點的營業(yè)特點使華為獲得了第一批長期客戶。

2.打開市場

暫時解決了生存問題，就可以開始適當?shù)刂\求發(fā)展。于是華為開始自主組裝和研發(fā)用戶交換機。但這一步并非一帆風(fēng)順，由于對市場發(fā)展程度沒有深度的認知和把握，公司拼盡全力研發(fā)出的第一款產(chǎn)品由于使用了已經(jīng)落后的模擬交換技術(shù)而很快遭到淘汰。在這個生死攸關(guān)的時刻，公司技術(shù)骨干痛定思痛，開始細致入微地研究交換機的每一個細分賽道。最后孤注一擲決定進行C&C08數(shù)字程控交換機的研發(fā)。

C&C08數(shù)字程控交換機1993年面世后以高品質(zhì)和可靠性迅速打開市場，25年來為近百個國家的上億用戶持續(xù)提供服務(wù)，成為全球銷量最大的交換機。不僅如此，C&C08還成為華為日后眾多產(chǎn)品線的平臺，華為如今的傳輸、無線、光通信和數(shù)據(jù)通信等關(guān)鍵產(chǎn)品都是在這個平臺架構(gòu)上發(fā)展起來的。

（二）成長期

1.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的變革

（1）1994-1998年：復(fù)制主航道，跑馬圈地，從1到N

經(jīng)過產(chǎn)品定位期，企業(yè)的商業(yè)模式已被證實行之有效，隨之而來的舊式業(yè)務(wù)快速擴張和人員急劇增長。如果說產(chǎn)品定位期實現(xiàn)了從0到1，那么市場復(fù)制期的目標就是從1到N。

企業(yè)想要做大，核心能力之一就是“標準化”，標準化產(chǎn)品能夠兼顧高效和規(guī)模效應(yīng)。

而有了標準化的產(chǎn)品，必須要有更大的市場，即現(xiàn)階段最重要的戰(zhàn)略是營銷戰(zhàn)略，至此華為的狼性文化開始凸顯。市場環(huán)境的變化導(dǎo)致華為與對手在一個細分賽道上競爭的時間往往只有8個月甚至更短，這一階段所有其他部門都全力為市場部門服務(wù)，員工時刻處在“戰(zhàn)時”狀態(tài)。如果無法成功拿下市場就迅速換人，高壓之下華為銷售人員流動率長時間保持在30%以上。

（2）1996年：市場部集體大辭職

狼性文化令公司業(yè)績突飛猛進的同時，也帶來了問題，一線部門員工手中自主權(quán)越來越大，各部門山頭林立，難以協(xié)調(diào)的問題日漸嚴重。這給公司管理帶來了兩難問題，是否收束權(quán)力？收權(quán)之后若業(yè)績下滑如何處理？如何能夠撥亂反正、建立長效管理機制？

負責(zé)市場工作的孫亞芳提出了“市場部集體大辭職”的解決方案。華為市場部所有正職干部向公司提交1995年以來的述職報告，并在提交述職報告的同時提交辭去正職的辭職報告，讓公司用更有能力的年輕人取代自己，而批準哪一份報告由公司決定。

此次考核更換了當時30%的干部，也開啟了華為管理層能上能下的先河，既樹立了規(guī)章制度必然嚴格執(zhí)行的威信，又保證在其位者德可配位、充分警惕。

（3）1998年：頒布《華為公司基本法》

華為向IBM學(xué)習(xí)，花三年時間打磨出了《基本法》，其本質(zhì)上是在過去實踐基礎(chǔ)上提煉制定出的公司章程。其在框架上參考《孫子兵法》，以“述道”開篇，講明戰(zhàn)爭制勝的決定因素和重大關(guān)系，而后闡述戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。

《基本法》主要分為六個部分：公司宗旨、基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策和接班人與基本法修改原則。這六個部分致力于回答三大重要問題：華為過去為什么成功？華為過去成功的因素中，哪些能夠持續(xù)幫助華為成功，哪些已經(jīng)成為華為持續(xù)成功的障礙？華為靠什么獲得未來的成功？

《基本法》對華為往后近十年的發(fā)展產(chǎn)生了非常深遠的影響，進一步加深了華為對自身的認知，促進了高效運轉(zhuǎn)，但由于時間的推移，華為的主要矛盾在不斷改變，《基本法》當前也面臨著亟待革新的問題。

2.轉(zhuǎn)變研究和市場

（1）1995年：建立研究所廣納英才

從1995年起相繼成立北京、上海、西安、成都等8個國內(nèi)研究所。此后，華為的團隊逐漸形成了鉆石-翡翠-金銀的人員結(jié)構(gòu)。

第一層是約2000人組成的鉆石結(jié)構(gòu)，主要由高級科學(xué)家和技術(shù)專家組成，他們是華為核心“使命共同體”的主要部分。

第二層是由10萬華為個人股東組成的翡翠結(jié)構(gòu)，華為的員工持股計劃構(gòu)建了鉆石結(jié)構(gòu)的“命運共同體”。

第三層是由全體員工組成的金銀結(jié)構(gòu)，他們與公司是利益共同體的關(guān)系，只要他們能夠為公司創(chuàng)造額外的價值，就可以留在華為繼續(xù)朝翡翠結(jié)構(gòu)邁進。

（2）1996年：開拓海外市場

隨著公司不斷發(fā)展，管理層敏銳意識到，如果不能成功建立國際化的業(yè)務(wù)線，那么國內(nèi)市場一旦接近飽和，華為必然四面楚歌。因此，華為必須要全力開拓海外市場。

華為采用了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選擇行業(yè)巨頭投入力量比較薄弱的俄羅斯、拉美、非洲等市場作為切入點，加之這些市場與國內(nèi)早期狀況相似，成熟度不高，質(zhì)量要求相對較低且價格彈性大，可以部分借鑒國內(nèi)競爭的經(jīng)驗。

華為的海外開拓之路大致分為四個階段：1996-2000年，以市場小組的形式試探海外客戶的合作意向，借著俄羅斯經(jīng)濟低潮和復(fù)蘇的機會窗口，打開了海外格局的第一步；2000-2005年，重點突破，在2003年海外銷售收入達到10.5億美元，占公司總收入的28%；2005-2013年，海外主戰(zhàn)場階段，公司的海外收入占總收入的58%，2013年，華為超越愛立信成為全球通信設(shè)備行業(yè)最大供應(yīng)商；2013至今的全球化階段，海外多業(yè)務(wù)聯(lián)動協(xié)同，更加注重消費者業(yè)務(wù)，這一過程中逐漸樹立了華為全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）供應(yīng)商的形象。

四、總結(jié)與啟示—創(chuàng)業(yè)公司如何有機吸收華為的建設(shè)經(jīng)驗

（一）實事求是，靈活機變

研究華為崛起的歷程，可以了解到華為的成長并非按部就班嚴格遵循先有戰(zhàn)略、后推產(chǎn)品的步驟，而是采取先打開產(chǎn)品銷路，再逐步構(gòu)建完善戰(zhàn)略框架的方式，充分說明在普遍思路和方法之上還有很多其他行之有效的路徑，需要結(jié)合每個企業(yè)的實際情況因地制宜，切不可生搬硬套。

（二）從模仿向創(chuàng)新邁進

回顧改革開放以來獲得巨大成功的企業(yè)，很大一部分都是將國外已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)和生態(tài)進行漢化。隨著中國國力的上升，條件已經(jīng)允許，而且時代要求創(chuàng)業(yè)者們不但要引進來，還要能走出去，去尋找新的業(yè)態(tài)，輸出新的框架概念和技術(shù)。

在這一方面，華為占絕對優(yōu)勢的5G技術(shù)、占據(jù)市場主導(dǎo)地位的大疆無人機，以及創(chuàng)新娛樂社交方式的短視頻app TIKTOK都在走出去方面起到了表率作用。