褚紅文 中煤科工集團(tuán)重慶研究院有限公司

引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)容管理的重難點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)資源合理利用、分配的前提，只有把這項(xiàng)工作做好后，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我國(guó)部分企業(yè)迄今仍沿用著以年度財(cái)務(wù)目標(biāo)為指引，下傳下達(dá)垂直式預(yù)算管理體制，但在國(guó)家對(duì)能源型企業(yè)供給側(cè)改革的背景下，當(dāng)前這類自上而下的管理體制已不適應(yīng)時(shí)代要求。筆者認(rèn)為，當(dāng)前的預(yù)算管理應(yīng)向多維度發(fā)展，以戰(zhàn)略目標(biāo)為工作方向，形成完善的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，明確各部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，推行更為科學(xué)準(zhǔn)確的考核目標(biāo)，能夠?qū)Ξ?dāng)前企業(yè)預(yù)算管理工作產(chǎn)生正向影響。對(duì)此，筆者分別從戰(zhàn)略角度的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建角度分析企業(yè)預(yù)算管理工作的實(shí)踐方式，具體內(nèi)容如下。

一、簡(jiǎn)述企業(yè)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算意指在某一特定時(shí)期內(nèi)，對(duì)企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)等各方面所作的綜合預(yù)算，涵蓋了企業(yè)內(nèi)部所有資源。在戰(zhàn)略角度下，全面預(yù)算管理作為一種具體的戰(zhàn)略形成媒介。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的核心管理部分，這表明全面預(yù)算管理不只是預(yù)算管理工作的一種創(chuàng)新，也是企業(yè)更好開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一項(xiàng)重要舉措。但在戰(zhàn)略角度下，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系存在很大的難度，所以，要兼顧多層面的預(yù)算管理。在實(shí)際工作中，一些企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系中也面臨很多問題，這很大程度上制約了全面預(yù)算管理應(yīng)有價(jià)值的發(fā)揮。

二、基于戰(zhàn)略角度的企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）管理框架及其運(yùn)行機(jī)制

明確戰(zhàn)略規(guī)劃→分解與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃→確定彈性戰(zhàn)略目標(biāo)→制定預(yù)算方案。為促進(jìn)戰(zhàn)略方案順利推行，須同時(shí)注重費(fèi)用預(yù)算在全面預(yù)算中的落實(shí)程度，減少企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的費(fèi)用投入，提升企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。在進(jìn)行全面預(yù)算管理規(guī)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)將綜合研判企業(yè)人力資源部門業(yè)績(jī)情況、財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算情況、經(jīng)營(yíng)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃情況、決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃情況。本文所構(gòu)建的全面預(yù)算框架是基于戰(zhàn)略角度所制定的。因此，需對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃情況予以明確，開展模塊化管理，內(nèi)容現(xiàn)簡(jiǎn)述如下：

模塊一：戰(zhàn)略規(guī)劃

以某煤礦安全設(shè)備企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定為例，首先同行中選取優(yōu)秀案例，并細(xì)化分析其戰(zhàn)略成功的原因。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展方向制定企業(yè)下一階段的發(fā)展目標(biāo)，其次做整體戰(zhàn)略計(jì)劃，并予以執(zhí)行。以流程導(dǎo)向的方式可表達(dá)如下：分析同行優(yōu)秀戰(zhàn)略制定案例及其成功實(shí)施要點(diǎn)→分析企業(yè)愿景、使命→制定企業(yè)目標(biāo)→制定戰(zhàn)略規(guī)劃→實(shí)施計(jì)劃（需同時(shí)考慮到各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃后方可做全面預(yù)算）→全面預(yù)算管理的執(zhí)行（執(zhí)行過程中需分別從外部因素與內(nèi)部因素間評(píng)估和控制戰(zhàn)略執(zhí)行方向的正確性，以便及時(shí)調(diào)整執(zhí)行方向）。

模塊二：明確預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算會(huì)計(jì)學(xué)中明確指出，預(yù)算目標(biāo)的制定必須有年度計(jì)劃作為基礎(chǔ)。年度計(jì)劃為戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合成果，為下一年度工作方向的指引性文件，能夠使全企業(yè)上下工作步調(diào)一致，朝著共同的目標(biāo)努力。從年度計(jì)劃中可分析出戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容，也能為下一年度開展預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。因此，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)元素與預(yù)算目標(biāo)兩大元素，即具備了開展全面預(yù)算管理的基本條件。但需注意，一旦明確全面預(yù)算目標(biāo)，則需在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，避免出現(xiàn)較大程度的目標(biāo)修正現(xiàn)象。

模塊三：編制預(yù)算主體目標(biāo)

預(yù)算主體屬于各個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的綜合體現(xiàn)，通過采取逆向思維方式，將預(yù)算主體根據(jù)工作開展階段的不同，將各階段目標(biāo)予以分解，可按照如下流程導(dǎo)向的方式表達(dá)：下達(dá)預(yù)算目標(biāo)→編制上報(bào)各部門預(yù)算方案→匯總審核預(yù)算目標(biāo)→審議批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)→下達(dá)執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)。各階段開展的目的均是為了平衡最終預(yù)算主體的結(jié)果，合理分配各環(huán)節(jié)預(yù)算投入資源，最終協(xié)調(diào)各部門差距，制定屬于企業(yè)整體的預(yù)算主體目標(biāo)。下面將對(duì)預(yù)算主體目標(biāo)執(zhí)行過程各環(huán)節(jié)工作內(nèi)容予以詳細(xì)闡述。

（1）下達(dá)執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)：《年度預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)》的下達(dá)需要同時(shí)經(jīng)過企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)及企業(yè)董事會(huì)通過，目標(biāo)中需體現(xiàn)的內(nèi)容有現(xiàn)金流量目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)及收入目標(biāo)等四方面內(nèi)容。

（2）編制上報(bào)各部門預(yù)算方案：經(jīng)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門、企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)結(jié)合自身上年度工作情況，以《年度預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)》作為參照，制定專屬于《部門本年度預(yù)算方案-初稿》。

（3）匯總審核預(yù)算目標(biāo)：由預(yù)算管理部門對(duì)各部門上報(bào)的《部門本年度預(yù)算方案-初稿》進(jìn)行審核，匯總。審核過程中應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算審核人員與各部門負(fù)責(zé)人之間的溝通，及時(shí)對(duì)方案中存在的問題發(fā)表初步意見，并反饋給對(duì)應(yīng)部門予以修正。

（4）審議批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算管理委員會(huì)在與各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通后，告知各部門上報(bào)《部門本年度預(yù)算方案-終稿》，隨后整合匯總終稿內(nèi)容，并以此為依據(jù)，編制《全面預(yù)算年度草案》，并上報(bào)至董事會(huì)，等待審批。

（5）全面預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行：由董事會(huì)成員決定《全面預(yù)算年度草案》是否能夠通過，若通過。則由預(yù)算管理委員會(huì)成員根據(jù)草案內(nèi)容涉及部門的不同，予以下發(fā)，并告知各部門執(zhí)行相應(yīng)目標(biāo)。

模塊四：全面預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行

所謂在實(shí)踐中檢驗(yàn)真理，故在執(zhí)行全面預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)各部門每一階段預(yù)算的實(shí)際發(fā)生數(shù)與實(shí)際預(yù)算數(shù)之間存在的差異進(jìn)行分析，分別從內(nèi)部因素與外部因素之間解釋現(xiàn)象的產(chǎn)生機(jī)制，并以此出發(fā)制定管理改進(jìn)內(nèi)容。執(zhí)行過程中，要時(shí)刻對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評(píng)估、監(jiān)督與控制，探討各環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常現(xiàn)象的原因，從中尋求出問題產(chǎn)生的源頭，并針對(duì)問題提出針對(duì)性整改對(duì)策，以提升預(yù)算執(zhí)行過程中的質(zhì)效水平。需要注意，一旦發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)異常情況，應(yīng)第一時(shí)間調(diào)整工作內(nèi)容，調(diào)整時(shí)以不影響年度最終預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行少量適當(dāng)?shù)匦拚?/p>

模塊五：預(yù)算執(zhí)行考核情況

定期考核，能夠使各部門人員及時(shí)認(rèn)識(shí)到自身工作中存在的不足，以及自身部門與其他部門在預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行方面的差距。推出考核目標(biāo)并非為了區(qū)分高下，其最終目的在于提升企業(yè)綜合實(shí)際及整體盈利能力。因此，有必要推進(jìn)定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)兩類考核方式，使考核結(jié)果更加科學(xué)也更能讓員工信服。將考核結(jié)果納入員工薪酬評(píng)定范疇中，也能夠提升員工工作熱情，建議于各部門管理中廣泛推廣應(yīng)用。

（二）注重核心領(lǐng)導(dǎo)層的深度參與

在當(dāng)前戰(zhàn)略角度下，企業(yè)需要構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，同時(shí)還要確保戰(zhàn)略能夠達(dá)成不同的有效融合，領(lǐng)導(dǎo)層需要明確當(dāng)前的基本戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，同時(shí)還要積極的參與到構(gòu)建體系的進(jìn)程中，這樣能夠在管理上實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的實(shí)踐運(yùn)用。在全面預(yù)算管理體系上，相關(guān)功公司可以尋找管理層的核心成員，同時(shí)結(jié)合實(shí)際情況組建對(duì)應(yīng)的小組，并圍繞其自身構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，這樣能夠確保體系的構(gòu)建，并讓核心領(lǐng)導(dǎo)層的人員參與到其中。在近幾年的發(fā)展中，通過該項(xiàng)模式的運(yùn)用大部分公司的預(yù)算管理和主營(yíng)業(yè)務(wù)都得到較好的改善。因此，預(yù)算管理體系在構(gòu)建的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)較好的融合，并通過核心領(lǐng)導(dǎo)的參與，更好的確保二者深度融合。

三、基于戰(zhàn)略角度的企業(yè)全面預(yù)算管理的開展路徑研究

（一）全面預(yù)算管理——戰(zhàn)略規(guī)劃角度

運(yùn)用SWOT戰(zhàn)略分析方式，對(duì)某煤礦安全設(shè)備企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，結(jié)果如表1所示：

表1 某煤炭企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境SWOT分析表

結(jié)合表1中的分析內(nèi)容，該煤礦安全設(shè)備企業(yè)因?yàn)槭菄?guó)有企業(yè)，故在未來的發(fā)展中發(fā)展趨勢(shì)較為良好。但也將面臨諸多威脅，例如生產(chǎn)過程中的威脅，更存在著設(shè)備在環(huán)保、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的劣勢(shì)。因此，煤礦安全設(shè)備企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)在不斷優(yōu)化自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，加大力度對(duì)企業(yè)尚存不足的環(huán)節(jié)進(jìn)行提升，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。最終制定與財(cái)務(wù)發(fā)展有關(guān)的戰(zhàn)略為：堅(jiān)持綠色低碳發(fā)展，大力推進(jìn)煤礦安全設(shè)備供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）全面預(yù)算管理——明確預(yù)算目標(biāo)角度

結(jié)合SWOT分析結(jié)果與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定全面預(yù)算管理目標(biāo)。在管理目標(biāo)制定前需維護(hù)好與客戶間的關(guān)系，筆者共提出了以下幾類實(shí)踐方案：財(cái)務(wù)角度，應(yīng)以減少日常支出金額及降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損的方式來提升營(yíng)業(yè)收入。在煤礦安全設(shè)備交易過程中，應(yīng)規(guī)避經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，限制與不良客戶的交易，減少損失規(guī)模；客戶角度，應(yīng)為客戶提供良好服務(wù)，提升客戶對(duì)銷售工作開展認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度盈利額的增加，預(yù)算人員應(yīng)在預(yù)算目標(biāo)的分解及驅(qū)動(dòng)方面，對(duì)稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)、資產(chǎn)成本進(jìn)行核算，而摒棄傳統(tǒng)僅僅圍繞經(jīng)營(yíng)收入、成本、費(fèi)用的工作理念；針對(duì)涉及財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算編制項(xiàng)目，應(yīng)結(jié)合資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，而摒棄傳統(tǒng)僅僅圍繞利潤(rùn)表分析的工作理念。為保證預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)專人分工的合理性，建議對(duì)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，董事會(huì)主管預(yù)算委員會(huì)，而預(yù)算委員會(huì)則由領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組兩部分組成。組織結(jié)構(gòu)的改革關(guān)鍵在于工作組的二次細(xì)分，不論細(xì)分為多少個(gè)二級(jí)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的最終工作目標(biāo)均為使企業(yè)預(yù)期盈利目標(biāo)最大化，而摒棄傳統(tǒng)的預(yù)算管理中心原則，本方式旨在避免因不同管理中心工作目標(biāo)不一致所導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)情況，能促進(jìn)整體預(yù)算資源的合理應(yīng)用。

（三）全面預(yù)算管理——編制預(yù)算主體目標(biāo)角度

可采用“聯(lián)合基數(shù)”法對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行編制。為了避免制定預(yù)算時(shí)下級(jí)少上報(bào)預(yù)算的情況，可通過設(shè)定“預(yù)算管理機(jī)制”來規(guī)避這一現(xiàn)象，若實(shí)際發(fā)生預(yù)算高于上報(bào)預(yù)算的50%（具體數(shù)額需根據(jù)實(shí)際制定）時(shí)，則存在“少報(bào)預(yù)算”的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)算管理委員會(huì)需對(duì)日常工作情況進(jìn)行調(diào)研，確定預(yù)算上報(bào)的預(yù)期值是否合理。

有關(guān)營(yíng)業(yè)收入預(yù)算的編制，可采用銷售百分比預(yù)測(cè)法進(jìn)行編制，若k代表成本，Y代表收入，RB代表收入預(yù)算，則可推導(dǎo)出以下公式：①電力熱力成本預(yù)算=電力熱力RB值×（近三年電力熱力K值/近三年電力熱力Y值）；②煤氣及焦煤成本預(yù)算=煤氣及焦煤RB值×（近三年煤氣及焦煤K值/近三年煤氣及焦煤Y值）；③煤礦安全設(shè)備成本預(yù)測(cè)值=煤礦安全設(shè)備收入預(yù)測(cè)值×（近三年煤礦安全設(shè)備K值/近三年煤礦安全設(shè)備Y值）。

有關(guān)銷售費(fèi)用預(yù)算的編制：可采用近三年銷售費(fèi)用的算數(shù)平均值。

有關(guān)管理費(fèi)用預(yù)算的編制：可采用上一年管理費(fèi)用的算數(shù)平均數(shù)，綜合考慮酌量性管理費(fèi)用后，酌情確定。

針對(duì)上述每個(gè)編制環(huán)節(jié)，均需進(jìn)行可信度檢驗(yàn)，若差異超過公司管理層規(guī)定數(shù)值的5%，則需對(duì)預(yù)算重新進(jìn)行細(xì)化調(diào)整。

（四）全面預(yù)算管理——全面預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行角度

將企業(yè)每月實(shí)際預(yù)算產(chǎn)生數(shù)與預(yù)算預(yù)測(cè)值做差異化分析，若兩者差距較大，應(yīng)引起重視，并制定合適的管理策略。具體實(shí)踐流程如下：分析預(yù)算差異→及時(shí)追蹤并檢查各執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況→以月為單位編制差異分析報(bào)告→報(bào)告經(jīng)上級(jí)審批確認(rèn)后上報(bào)給主管經(jīng)理→由財(cái)務(wù)部門對(duì)差異化分析報(bào)告進(jìn)行匯總→年末由財(cái)務(wù)部做差異分析報(bào)告→召開年度預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議→分析預(yù)算中的差異、原因、并做提出解決建議→由人力資源部對(duì)考核結(jié)果予以存檔。

（五）全面預(yù)算管理——預(yù)算執(zhí)行考核情況角度

首先，可通過建立責(zé)任關(guān)聯(lián)制度分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算的不同內(nèi)容，做到權(quán)責(zé)到人，專人專部門督查問責(zé)。其次，確?？己酥贫葓?zhí)行過程中的公開化、透明化，杜絕舞弊現(xiàn)象發(fā)生。最后，定期開展業(yè)務(wù)表彰大會(huì)，針對(duì)執(zhí)行效果更佳的部門給予獎(jiǎng)賞，并進(jìn)行公示。

結(jié)語(yǔ)

綜上，當(dāng)前開展的全面預(yù)算管理已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的“僅預(yù)算”，而是同時(shí)承擔(dān)著助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升營(yíng)業(yè)收入的重要手段。財(cái)務(wù)人員要將集團(tuán)戰(zhàn)略與實(shí)際行動(dòng)相結(jié)合，分析企業(yè)所屬行業(yè)自身特點(diǎn)不同，來制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。為了更好地實(shí)施管理體系，可將計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，督促團(tuán)隊(duì)向著同一目標(biāo)前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理。視戰(zhàn)略目標(biāo)為工作方向，強(qiáng)化各部門在預(yù)算編制中的參與度，考核時(shí)確保考核覆蓋全員；在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，完善預(yù)算控制，為企業(yè)降本增效做貢獻(xiàn)，最終交出一份滿意的答卷。