梁剛，宋玉倩，趙瑞美

(1.青島科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，山東 青島 266500，2. 山東美晨工業(yè)集團(tuán)有限公司，山東 濰坊 262200)

0 引言

國(guó)內(nèi)汽車零部件一般按照IATF 16949質(zhì)量管理體系中的APQP五大階段進(jìn)行開發(fā)。APQP全稱為Advanced Product Quality Planning，中文意思是產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃。定義為一種用來(lái)確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需步驟的結(jié)構(gòu)化方法。目標(biāo)是促進(jìn)與所涉及每一個(gè)人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時(shí)完成。PMI是1969年成立的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，它創(chuàng)造性地制定了項(xiàng)目管理行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，由PMI組織編寫的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》(PMBOK)已經(jīng)成為項(xiàng)目管理領(lǐng)域最權(quán)威教科書，被譽(yù)為項(xiàng)目管理“圣經(jīng)”。該協(xié)會(huì)推出的項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格PMP(Project Management Professional) 認(rèn)證已經(jīng)成為全球權(quán)威的項(xiàng)目管理資格認(rèn)證，受到越來(lái)越多人的青睞。目前對(duì)汽車整車開發(fā)項(xiàng)目管理的研討文章較多，但針對(duì)汽車零部件特別是橡膠管路產(chǎn)品項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容較少。文章從汽車橡膠管路的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程角度，結(jié)合PMI項(xiàng)目管理特性，詳細(xì)闡述汽車橡膠管路設(shè)計(jì)和開發(fā)過程中需符合的項(xiàng)目管理對(duì)應(yīng)階段的要求[1]。

1 橡膠管路開發(fā)現(xiàn)狀

橡膠管路產(chǎn)品在燃油汽車中應(yīng)用比較廣泛，主要應(yīng)用于制動(dòng)系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、燃油系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)及進(jìn)氣系統(tǒng)。由于汽車橡膠管路主要是連接作用，主機(jī)廠一般是最后階段在進(jìn)行橡膠管路設(shè)計(jì)；主機(jī)廠為滿足終端客戶對(duì)個(gè)性化的需求，同款汽車往往有較多的版本，從而汽車橡膠管路就會(huì)有不同的需求；相對(duì)于整車其他零部件的開發(fā)而言，橡膠管路變更的成本及響應(yīng)速度更有優(yōu)勢(shì)。綜上，汽車橡膠管路在開發(fā)過程中就存在開發(fā)周期短、品種多、變更頻繁的特點(diǎn)。另外，目前國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)普遍存在設(shè)計(jì)人員流動(dòng)頻繁、開發(fā)過程中不能有效保留記錄，導(dǎo)致了后來(lái)者不能充分了解產(chǎn)品的特性和開發(fā)過程。在產(chǎn)品出現(xiàn)問題后，為了解決問題而不斷地進(jìn)行重復(fù)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證，浪費(fèi)了大量人力、物力和財(cái)力并且對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)質(zhì)量也造成了很大的隱患。

2 M公司項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

M公司是國(guó)內(nèi)知名的橡膠制品企業(yè)，其組織架構(gòu)見圖1。

該公司為職能型組織架構(gòu)，按照工作職能劃分部分，比如質(zhì)量部、研發(fā)中心、制造部、工藝部等等。決策權(quán)在部門領(lǐng)導(dǎo)，沒有專門的項(xiàng)目經(jīng)理。在正常的汽車橡膠管路開發(fā)過程中，由研發(fā)中心的技術(shù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源于其他各職能部門。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)成立，需要負(fù)責(zé)跟蹤直至橡膠管路產(chǎn)品順利移交量產(chǎn)。公司依據(jù)詳細(xì)的程序文件進(jìn)行指導(dǎo)，但是在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行過程中，還是會(huì)存在一些問題。比如項(xiàng)目經(jīng)理兼任技術(shù)人員，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員除了在本項(xiàng)目中擔(dān)任角色，同時(shí)也會(huì)在其他項(xiàng)目中擔(dān)任類似的角色。需要兼顧本部門的工作任務(wù)，由于項(xiàng)目人員都是臨時(shí)抽調(diào)，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力較差，影響了項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)點(diǎn)，造成項(xiàng)目延期。在汽車橡膠管項(xiàng)目開發(fā)過程中，大部分的工作依賴于項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行處理，由于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人水平的差異，個(gè)人人員無(wú)法準(zhǔn)確把控項(xiàng)目的進(jìn)度，特別是項(xiàng)目變更帶來(lái)的一系列變化，造成了項(xiàng)目的延期并給公司帶來(lái)了損失。所以在項(xiàng)目管理過程中，借助PMI項(xiàng)目管理的專業(yè)知識(shí)對(duì)汽車橡膠管路項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化。

3 PMI項(xiàng)目管理知識(shí)在M公司汽車橡膠管路開發(fā)中的應(yīng)用

3.1 啟動(dòng)過程

在啟動(dòng)過程中，PMI項(xiàng)目管理涉及到兩個(gè)：制定項(xiàng)目章程和識(shí)別相關(guān)方。

制定項(xiàng)目章程就是要編寫一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中使用組織資源的文件的過程。它的主要作用是明確與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的直接聯(lián)系，確立項(xiàng)目的正式地位并展示組織對(duì)項(xiàng)目的承諾。在汽車橡膠管路開發(fā)的項(xiàng)目中，由于行業(yè)的特性，前期已經(jīng)完成了產(chǎn)品的市場(chǎng)前景、可行性分析、風(fēng)險(xiǎn)分析及相關(guān)效益的分析，已經(jīng)拿到了主機(jī)廠的定點(diǎn)通知。所以實(shí)際中最主要的就是要拿到公司領(lǐng)導(dǎo)簽字的項(xiàng)目經(jīng)理的任命書及授權(quán)書。確保在后續(xù)項(xiàng)目推進(jìn)過程中得到公司的資源配置。

識(shí)別相關(guān)方最重要的就是要全部識(shí)別出所有的項(xiàng)目相關(guān)方。不但要識(shí)別出組織內(nèi)部參與項(xiàng)目的項(xiàng)目成員，還要識(shí)別出組織外部與項(xiàng)目有利益關(guān)系的人或者組織。分析和記錄他們的利益、參與度、相互依賴性、影響力和對(duì)項(xiàng)目成功的潛在影響。

在M公司汽車橡膠管路開發(fā)項(xiàng)目中，可以通過內(nèi)部和外部識(shí)別的方法來(lái)識(shí)別項(xiàng)目的相關(guān)方。內(nèi)部項(xiàng)目的相關(guān)方主要有項(xiàng)目經(jīng)理、銷售人員、研發(fā)工程師、工藝工程師、質(zhì)量工程師、配方工程師、采購(gòu)工程師、模具工程師、試驗(yàn)工程師、物流工程師、財(cái)務(wù)人員、人力人員、車間管理人員等，外部相關(guān)方有客戶、供應(yīng)商、第三方實(shí)驗(yàn)室。參考圖2權(quán)利利益方格對(duì)內(nèi)外部的相關(guān)方進(jìn)行分類管控，重點(diǎn)管理的就是權(quán)利高利益相關(guān)強(qiáng)的相關(guān)方。

相關(guān)方識(shí)別后，就要召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（Initiati ng Meeting）和開踢會(huì)議（Kick-off Meeting），項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)就是要任命項(xiàng)目經(jīng)理，賦予項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)用組織資源的權(quán)力。開踢會(huì)議就是團(tuán)隊(duì)成員之間互相認(rèn)識(shí)，介紹項(xiàng)目的背景和計(jì)劃，落實(shí)具體的工作。在M公司的汽車橡膠管路開發(fā)項(xiàng)目中，銷售人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)展情況與客戶溝通及信息傳遞，及時(shí)將客戶信息傳達(dá)至公司內(nèi)相關(guān)人員；研發(fā)工程師負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)過程中與客戶進(jìn)行技術(shù)方面問題的溝通對(duì)接，以及客戶技術(shù)要求的識(shí)別和相應(yīng)技術(shù)文件的輸出等；工藝工程師負(fù)責(zé)工藝流程的策劃及產(chǎn)品試制和相關(guān)問題處理；質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)過程相關(guān)文件的制定和過程監(jiān)控以及數(shù)據(jù)支持。工裝、模具和檢具的檢驗(yàn)和判定；配方工程師負(fù)責(zé)產(chǎn)品所需膠料配方的研發(fā)及密煉中心生產(chǎn)工藝制定，以及原材料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的確定；采購(gòu)工程師負(fù)責(zé)產(chǎn)品所需物料的采購(gòu)，并確保質(zhì)量、數(shù)量和交貨時(shí)間，向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及時(shí)反饋相關(guān)事項(xiàng)；試驗(yàn)工程師負(fù)責(zé)客戶標(biāo)準(zhǔn)的解讀以及實(shí)驗(yàn)大綱的編制和實(shí)驗(yàn)進(jìn)展，出據(jù)相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)報(bào)告；模具工程師負(fù)責(zé)工裝、檢具的方案設(shè)計(jì)確認(rèn)和加工制作進(jìn)度跟蹤和確認(rèn)；物流工程師提供物料需求計(jì)劃和訂貨要求（如交貨地點(diǎn)，交貨周期，最小訂貨量等）；財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本核算和監(jiān)控；人力人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)需要的人員配置和培訓(xùn)；車間管理人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目生產(chǎn)的組織及過程控制，并協(xié)調(diào)解決資源配置和生產(chǎn)設(shè)備及場(chǎng)地規(guī)劃。

3.2 規(guī)劃過程

規(guī)劃過程是明確項(xiàng)目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定行動(dòng)方案的一組過程。規(guī)劃過程涉及到項(xiàng)目管理全部的十大領(lǐng)域。規(guī)劃階段主要就是制定項(xiàng)目管理計(jì)劃及規(guī)劃其余領(lǐng)域的管理。無(wú)論是整個(gè)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本還是資源、溝通等，在規(guī)劃階段就是要進(jìn)行策劃，管理工具“PDCA”中的“Plan”。項(xiàng)目生命周期中發(fā)生的重大變更，可能會(huì)引發(fā)重新進(jìn)行一個(gè)或多個(gè)規(guī)劃過程，甚至某些啟動(dòng)過程。這種項(xiàng)目管理計(jì)劃的逐漸細(xì)化叫做“漸進(jìn)明細(xì)”，表明項(xiàng)目規(guī)劃和文檔編制是反復(fù)進(jìn)行的持續(xù)性活動(dòng)。在規(guī)劃項(xiàng)目過程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要全部參與并邀請(qǐng)項(xiàng)目的所有相關(guān)方人員參與其中。在汽車橡膠管路產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目中，主要應(yīng)用PMI管理知識(shí)創(chuàng)建WBS、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、及相關(guān)方參與計(jì)劃。

創(chuàng)建WBS是項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容，在項(xiàng)目管理中一般在創(chuàng)建WBS之前要進(jìn)行規(guī)劃范圍、收集需求及定義范圍。實(shí)際在汽車橡膠管路開發(fā)項(xiàng)目中，需求和范圍主機(jī)廠都會(huì)詳細(xì)地給出。最主要的就是要進(jìn)行WBS分解。項(xiàng)目經(jīng)理需根據(jù)汽車橡膠管路的的圖紙及技術(shù)要求將任務(wù)進(jìn)行分解。從配方選擇、模具開發(fā)制作、產(chǎn)品圖紙轉(zhuǎn)化、內(nèi)部文件制作、DVP實(shí)驗(yàn)、產(chǎn)品制作等方面進(jìn)行WBS分解，將所有的任務(wù)自上到下全部分解。項(xiàng)目組成員在領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)后要及時(shí)完成，出現(xiàn)問題要第一時(shí)間反饋?lái)?xiàng)目經(jīng)理。

制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是分析活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)度制約因素，創(chuàng)建項(xiàng)目進(jìn)度模型的過程，包括每一具體活動(dòng)的計(jì)劃開始日期和期望完成日期。常用的方法有關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、甘特圖法。關(guān)鍵路徑法是指在不考慮任何資源限制的情況下，在給定的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、邏輯關(guān)系、時(shí)間提前量、時(shí)間滯后量和其他制約因素下，可開展各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間段是由總時(shí)差為 0 或負(fù)數(shù)的各個(gè)活動(dòng)組成的活動(dòng)序列。關(guān)鍵鏈法是在考慮資源限制后，制定的符合資源情況的進(jìn)度模型，特點(diǎn)是為影響進(jìn)度的資源風(fēng)險(xiǎn)集中預(yù)留緩沖時(shí)間。甘特圖又稱為橫道圖、條狀圖，其通過條狀圖來(lái)顯示項(xiàng)目進(jìn)度和其他時(shí)間相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)展的內(nèi)在關(guān)系隨著時(shí)間進(jìn)展的情況，它主要關(guān)注進(jìn)程管理[2]。汽車橡膠管理開發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)有：樣品準(zhǔn)備與提交、樣品性能試驗(yàn)、小批量樣品提交、小批量樣品驗(yàn)證、生產(chǎn)件批準(zhǔn)、轉(zhuǎn)量產(chǎn)等，對(duì)于這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把握，在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中一定要合理規(guī)劃，并讓所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員知曉。

制定相關(guān)方參與計(jì)劃，目的是有效調(diào)動(dòng)各相關(guān)方積極參與整個(gè)項(xiàng)目周期的活動(dòng)，確保在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)能夠滿足所有項(xiàng)目相關(guān)方的期望，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理可以通過向公司管理層、有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理、已識(shí)別的關(guān)鍵相關(guān)方、團(tuán)隊(duì)成員、橡膠技術(shù)專家等尋求和獲取專業(yè)意見，確定每位相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的參與程度，進(jìn)而制定相關(guān)方管理計(jì)劃，主要包含關(guān)鍵相關(guān)方的所需參與程度和當(dāng)前參與程度（見表1），在汽車橡膠管路開發(fā)項(xiàng)目中，技術(shù)工程師、配方工程師、SQE均為關(guān)鍵相關(guān)方，他們的參與程度應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)這一類，需要積極參與項(xiàng)目確保項(xiàng)目成功，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要監(jiān)控他們的參與程度，如果出現(xiàn)偏差必須及時(shí)采取措施，例如會(huì)議缺席次數(shù)太多，對(duì)項(xiàng)目關(guān)注度不夠等；相關(guān)方直接的相互關(guān)系和潛在交叉；項(xiàng)目現(xiàn)階段的相關(guān)方溝通需求；需要分發(fā)給相關(guān)方的信息及發(fā)送的時(shí)限和頻率等。除此之外，項(xiàng)目經(jīng)理還需要應(yīng)用建立信任、解決沖突、積極傾聽等人際關(guān)系技能來(lái)管理相關(guān)方，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成員都能積極地參與項(xiàng)目活動(dòng)。

表1 相關(guān)方參與程度

3.3 執(zhí)行過程

執(zhí)行過程是完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作，以滿足項(xiàng)目要求的一組過程。執(zhí)行過程涉及到除范圍、進(jìn)度、成本之外的其他七大領(lǐng)域,在執(zhí)行階段就是要進(jìn)行管理工具“PDCA”中的“Do”。在此過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要按照項(xiàng)目管理計(jì)劃中的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，協(xié)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目資源、管理相關(guān)方的參與，完成具體的工作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。

在汽車橡膠管路開發(fā)項(xiàng)目中，由于產(chǎn)品的特性經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目變更。比如更改管路的走向、增加定位標(biāo)識(shí)、增加相關(guān)的支架等等。項(xiàng)目變更管理對(duì)項(xiàng)目的完成有重大的影響。變更的分析是否充分、變更的節(jié)點(diǎn)是否保證、老狀態(tài)產(chǎn)品是否能夠消耗、新增加零部件的采購(gòu)周期等等都會(huì)影響項(xiàng)目的交付。項(xiàng)目變更提出后，需要經(jīng)過變更的可行性評(píng)審，獲得批準(zhǔn)同意后才能進(jìn)行實(shí)施并跟蹤確認(rèn)。所以制定項(xiàng)目的變更流程及相關(guān)的批準(zhǔn)程序才能有效地避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。在M公司的汽車橡膠管路開發(fā)項(xiàng)目中，一般是由銷售經(jīng)理（顧客代表）提出變更申請(qǐng)，當(dāng)然如果是由于內(nèi)部或者供應(yīng)商發(fā)生的變更是由相關(guān)的責(zé)任人提出變更申請(qǐng)，項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目的相關(guān)方進(jìn)行項(xiàng)目變更的可行性評(píng)審會(huì)議。在評(píng)審會(huì)議之前，物流、生產(chǎn)、采購(gòu)需將所有的成品、半成品、供應(yīng)商處的物料進(jìn)行盤點(diǎn)，會(huì)議評(píng)審變更可實(shí)施后，各部門依據(jù)變更流程進(jìn)行實(shí)施。在汽車橡膠管路開發(fā)中，運(yùn)用變更管理可以有效地解決變更帶來(lái)的混亂、提高項(xiàng)目的質(zhì)量。

3.4 監(jiān)控過程

監(jiān)控過程是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績(jī)效，識(shí)別必要的變更并啟動(dòng)相應(yīng)變更的一組過程。監(jiān)控過程也涉及到項(xiàng)目管理的全部十大領(lǐng)域，在監(jiān)控階段就是要進(jìn)行管理工具“PDCA”中的“Check”。在監(jiān)控過程中最重要的就是要識(shí)別實(shí)際工作與項(xiàng)目管理計(jì)劃中的偏差，采取及時(shí)的補(bǔ)救措施減小以及消滅偏差，確保項(xiàng)目在可控范圍內(nèi)執(zhí)行。

在汽車橡膠管路開發(fā)項(xiàng)目中，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度、成本、范圍的監(jiān)控必不可少，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)每?jī)芍苷偌?xiàng)目團(tuán)隊(duì)及涉及到的相關(guān)方進(jìn)行項(xiàng)目階段評(píng)審會(huì)議。在會(huì)議上要對(duì)項(xiàng)目中的全部零件進(jìn)行狀態(tài)確認(rèn)及更新，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要及時(shí)反饋?lái)?xiàng)目過程中遇到的問題，并將本次會(huì)議形成的代辦事項(xiàng)包含責(zé)任人、完成日期、確認(rèn)人等信息形成記錄并在下次評(píng)審會(huì)上進(jìn)行確認(rèn)。監(jiān)控過程的內(nèi)容將直接影響項(xiàng)目的完成質(zhì)量。所以項(xiàng)目經(jīng)理不僅要關(guān)注項(xiàng)目本身不出現(xiàn)差錯(cuò)，也要關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的人員狀態(tài)，及時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行疏導(dǎo)。對(duì)于可能會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別并規(guī)避，及時(shí)溝通并解決問題，減小相關(guān)方參與人員導(dǎo)致的偏差，確保項(xiàng)目在可控范圍內(nèi)并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)[3]。

3.5 收尾過程

收尾過程是正式完成或結(jié)束項(xiàng)目、階段或合同所執(zhí)行的過程。收尾過程主要是十大領(lǐng)域中的項(xiàng)目整合管理。收尾過程就是確認(rèn)完成了項(xiàng)目的全部過程，并將可交付成果移交給生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)。同時(shí)要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，整理過程資產(chǎn)。

在橡膠管路的開發(fā)項(xiàng)目中，產(chǎn)品已經(jīng)完成了產(chǎn)品和工藝的固化，全部的試驗(yàn)要求并通過了PPAP批準(zhǔn)。在項(xiàng)目收尾時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)。將項(xiàng)目過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行整理形成公司的過程資產(chǎn)。不僅總結(jié)過程中做的好的方面，也要總結(jié)在項(xiàng)目過程中的不足。為以后的同類產(chǎn)品開發(fā)提供可借鑒資料。

4 結(jié)語(yǔ)

分析發(fā)現(xiàn)M公司汽車橡膠管路產(chǎn)品開發(fā)過程可以借鑒PMI項(xiàng)目管理的五大過程組，將PMI項(xiàng)目管理的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際工作中后可以有效解決原來(lái)項(xiàng)目開發(fā)中存在的凝聚力不足、變更混亂等問題，提高了項(xiàng)目的完成質(zhì)量。