尹曉琳

在《從歷史看組織》一書中，歷史學(xué)家許倬云指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與治國(guó)及用兵有相通之處。治大國(guó)如烹小鮮，只要是人類的組織體系，一些類似的結(jié)構(gòu)性問題都會(huì)涌現(xiàn)。絕大多數(shù)逆境并非朝夕之間形成，甚至在很久以前就被“設(shè)置”了。從歷史中我們可以看到，一些企業(yè)家的失敗是早已注定的。出現(xiàn)了以下幾種“敗象”，則極有可能會(huì)遭遇系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的失敗，無可避免，無處可逃。

許倬云在書中講述了春秋后期齊國(guó)名臣晏嬰的一個(gè)小故事。

當(dāng)時(shí)齊侯身邊有一個(gè)寵臣，齊侯告訴晏嬰自己跟這個(gè)人很合得來，以古文講就是“和”。晏嬰說：“那不是‘和’，是‘同’，君王說什么，他就說什么，這對(duì)君王并無好處。就像我們烹飪不會(huì)鹽上加鹽一樣，不會(huì)是同一個(gè)味道，一盤五味俱全的好菜，這才是‘和’。如果今天你說什么大家都附和，這是‘同’?！?/p>

許倬云說，創(chuàng)業(yè)不易，守成更難，因?yàn)槭爻傻娜藢?duì)已經(jīng)立下的制度，不僅要信守，還要常常找出毛病，做出適當(dāng)?shù)男拚?。在這個(gè)過程中，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者尤其要能分辨什么人是好人、什么人是只會(huì)阿諛奉承的小人。人才往往有其自己的意見，一個(gè)有才干的人通常是有品格的，不愿阿諛奉承，也不會(huì)一味迎合領(lǐng)導(dǎo)者的意見。

事實(shí)上，類似古代的皇帝有權(quán)、宰相有能，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩者制衡的機(jī)制，是一種很好的對(duì)手盤形式。董事長(zhǎng)有權(quán)，總經(jīng)理有能;一個(gè)負(fù)責(zé)總的政策的調(diào)度，一個(gè)負(fù)責(zé)政策的執(zhí)行，互相制衡。但當(dāng)下很多企業(yè)中“CEO/總裁/總經(jīng)理”這個(gè)關(guān)鍵角色并沒有真正起到作用。比如通用汽車公司在杜蘭特時(shí)代步入輝煌，卻也在后期瀕臨破產(chǎn)，其中一個(gè)重要原因就是杜蘭特采取了“一人控制方式”，沒有發(fā)揮經(jīng)理人的作用。

領(lǐng)導(dǎo)者要鞏固自己的基礎(chǔ)，展現(xiàn)自己的實(shí)力，但野心不要太大。高明的賭徒是積小勝成大勝，而不是孤注一擲。許倬云以劉備和諸葛亮為例，講述了企業(yè)家豪賭的危害。

諸葛亮在《隆中對(duì)》中為劉備籌劃的大戰(zhàn)略，是以荊州與益州兩支力量形成鉗形攻勢(shì)，分兵合擊，與曹操爭(zhēng)衡。然而，在關(guān)羽失了荊州之后，劉備不聽諸葛亮的勸告，負(fù)氣東征。失敗之后，蜀漢實(shí)力削弱了不止一半，《隆中對(duì)》的大戰(zhàn)略已不易實(shí)現(xiàn)。正如企業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)一樣，兩股對(duì)抗的力量，彼此之間實(shí)力差距太大時(shí)，即使有可以借力的形勢(shì)，弱者也未必能討得多少便宜。

在商戰(zhàn)中，尤其不能僅靠使命感辦事，不能做形勢(shì)不容許的買賣、形勢(shì)不容許的擴(kuò)張。諸葛亮在《隆中對(duì)》中預(yù)料天下的局面仍大有可為，但“董事長(zhǎng)”做錯(cuò)了事，劉備把荊州的這筆本錢押在賭桌上，一把輸光了。關(guān)公麥城敗亡，劉備不聽諸葛亮的勸告，集合全國(guó)的力量，連營(yíng)七百里伐東吳，這個(gè)意氣用事的豪賭，把本錢折掉了一半。

每一次豪賭都是有機(jī)會(huì)成本的。諸葛亮看準(zhǔn)了有可以借力的機(jī)會(huì)，可是這個(gè)機(jī)會(huì)被毀掉以后，他要重新找回機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)卻一去不復(fù)返了。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果不聽勸告，而只是意氣用事，驕傲地一意孤行，通常會(huì)失敗?；蛘咚畛蹩下爩＜业脑?，后來不聽了，結(jié)果就可能是前面成功、后面失敗。而且通常前面的成功會(huì)使他驕傲，以為自己很能干，不知道自己的能干其實(shí)是因?yàn)橛袑I(yè)人士的幫助。

一個(gè)公司更新自己最好的方法，就是引用專才，在不同的情況下引用不同的專才。畢竟一個(gè)組織并不是靠一個(gè)或兩個(gè)政策的執(zhí)行者或決策者想怎么做就怎么做的，而是必須有一個(gè)好的班底。

引用專才要注意兩個(gè)問題：首先，智囊和執(zhí)行不能混為一談。智囊可以貢獻(xiàn)出一些很好的計(jì)策，但是要讓智囊做執(zhí)行的工作，其本身的性格和能力就不一定能配合了。頭等人執(zhí)行，是頭等人的方式;二等人執(zhí)行，是二等人的方式;三等人執(zhí)行，是三等人的方式。委托三類人去執(zhí)行同一件事，得來的利潤(rùn)可能是從盈余、不賺到虧損。

其次，怎樣訓(xùn)練各式各樣的專才與各式各樣的通才，并使得專才和通才互相配合，打造良好的管理結(jié)構(gòu)與發(fā)展結(jié)構(gòu)，也是管理者最應(yīng)該考慮的事情。

宋朝的政務(wù)官是科舉出身的讀書人，常務(wù)官則是吏。大多數(shù)讀書人比較迂執(zhí)，并不一定很能夠明白世務(wù)。王安石曾經(jīng)建議，考試得到的是通才，國(guó)家應(yīng)當(dāng)設(shè)立文官學(xué)校，在學(xué)校里訓(xùn)練專才。訓(xùn)練人要從多方面訓(xùn)練，吸收新人要從多方面吸收。新陳代謝不只是在執(zhí)行者層面而已，而是這個(gè)組織、企業(yè)的想法都要經(jīng)常不斷地更新。

美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說過一句話：“當(dāng)所有的責(zé)任都推到我桌前時(shí)，我就不能再推了;一桶桶水傳到我這里來，我也不能再傳了——因?yàn)槲沂亲詈笠粋€(gè)人，所有的責(zé)任都應(yīng)該由我扛下來。”

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在出了事的時(shí)候只會(huì)責(zé)備身邊的人，那么將來就沒有人能替他分憂、分勞，不久這個(gè)組織一定會(huì)人心渙散，沒有人能在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者周圍做事了。

唐德宗年間，有幾個(gè)重要的藩鎮(zhèn)反叛，德宗一籌莫展，京師缺糧少兵，只好下罪己詔，責(zé)備自己。德宗自己寫了一篇，給宰相陸贄看，陸贄看后覺得不夠誠(chéng)懇，幫他寫了一篇。他在詔書中寫道：“我從小生長(zhǎng)在宮中，不知道下面的苦，不知道當(dāng)軍人的苦。我只聽別人告訴我的消息，把假的當(dāng)成真的，真的我卻聽不見。老百姓日子過得不好、政局不安定，這是我自己的過錯(cuò)，我必須挑起這個(gè)擔(dān)子來，不能推卸給別人。我要把過去的苛捐雜稅都免掉。除了叛軍首領(lǐng)有罪之外，我也不責(zé)備跟隨反叛者的軍人。讓我們一起重新開始營(yíng)造一個(gè)新的局面吧！”

這份詔書頒下，民心大悅，大家都佩服皇帝的坦誠(chéng)，連反叛的軍人都哭了。中國(guó)歷史上常有下詔罪己的例子，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)起責(zé)任，就會(huì)迎來局勢(shì)的扭轉(zhuǎn)。

許倬云評(píng)價(jià)稱，一代名臣曾國(guó)藩有一個(gè)長(zhǎng)處，就是善于發(fā)現(xiàn)接班人。曾國(guó)藩曾經(jīng)說過：“要做大事情，第一個(gè)要想到的就是找替手，要考慮等到你不能做事情的時(shí)候，誰接替你做下去?！?/p>

這一找替手的觀念相當(dāng)重要。很多領(lǐng)導(dǎo)者總覺得舍我其誰，他們總是振振有詞，非得自己一個(gè)人把事情做下去不可。

與此相反，曾國(guó)藩在招攬人才到幕府做參謀工作時(shí)，會(huì)時(shí)時(shí)觀察人才，加以訓(xùn)練。

曾國(guó)藩最早的合作伙伴左宗棠，就是他網(wǎng)羅訓(xùn)練成的一個(gè)人才。左宗棠在功名上不過是舉人，但非常有才華。另一個(gè)曾國(guó)藩提拔的重要人才是李鴻章。

不懂培訓(xùn)接班人的領(lǐng)導(dǎo)者，通常他的事業(yè)會(huì)及身而止，會(huì)留下一個(gè)不可收拾的殘局，因?yàn)闆]有人知道該如何繼續(xù)。

世上許多大企業(yè)往往就犯了這個(gè)毛病。許多大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者沒有替自己訓(xùn)練真正的接班人。有人訓(xùn)練的是自己的子孫親屬，但并不成功;也有人太過自負(fù)，只想讓部屬互相牽制，而不想讓這些人接替自己的工作，到最后企業(yè)垮了，只剩下旁人的惋惜。

（摘自微信公眾號(hào)“中歐商業(yè)評(píng)論”）