陳 柯

中石化煉化工程集團(tuán)股份有限公司 北京 100101

科威特?fù)碛胸S富的油氣資源，在海灣六國(guó)中屬于重要的資源大國(guó)?？仆匾彩堑谝粋€(gè)與新中國(guó)建交的海灣阿拉伯國(guó)家，自1971 年3 月建交以來(lái)，雙邊關(guān)系始終友好發(fā)展，兩國(guó)政治互信并持續(xù)鞏固，經(jīng)貿(mào)關(guān)系穩(wěn)步發(fā)展，務(wù)實(shí)合作不斷深化?？仆剡€是與中國(guó)簽署了“一帶一路”諒解備忘錄的第一批國(guó)家之一，中國(guó)“一帶一路”倡議同科威特“2035 國(guó)家愿景”高度契合，是促進(jìn)兩國(guó)合作共贏的紐帶。

2015 年由西班牙T 公司、中國(guó)S 公司和韓國(guó)H 組成聯(lián)合體中標(biāo)科威特新煉廠項(xiàng)目主裝置包，聯(lián)合體三方共同向業(yè)主承擔(dān)全部責(zé)任，承擔(dān)比例分別為50%（T）、40%（S）、10%（H）。T 作為聯(lián)合體的Leader 全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，聯(lián)合體三方以事先約定數(shù)量的外派人員通過(guò)計(jì)算人工時(shí)的方式向聯(lián)合體取人工費(fèi)，項(xiàng)目盈余再按照承擔(dān)責(zé)任比例分紅。除三方外派人員外，管理團(tuán)隊(duì)還包括國(guó)際員工、當(dāng)?shù)貑T工、代理員工等，任何人員進(jìn)入科威特施工管理團(tuán)隊(duì)都要通過(guò)聯(lián)合體Leader 面試，安全、質(zhì)量等關(guān)鍵崗位還需通過(guò)業(yè)主面試，這就要求各方人員除了要具備較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力，還要具備較好英語(yǔ)溝通能力。以下以S 公司在該項(xiàng)目外派人員資源配置過(guò)程遇到的問(wèn)題為例，分析境外工程項(xiàng)目人力資源配置存在的問(wèn)題并提出解決對(duì)策。

1 人力資源配置管理現(xiàn)狀

隨著科威特施工現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)的不斷開(kāi)展，對(duì)照用工計(jì)劃，聯(lián)合體三方分別向科威特施工管理團(tuán)隊(duì)提交外派人員簡(jiǎn)歷，首先由各專(zhuān)業(yè)經(jīng)理進(jìn)行簡(jiǎn)歷篩選，然后以英語(yǔ)開(kāi)展專(zhuān)業(yè)技術(shù)面試。在中國(guó)S 公司提交簡(jiǎn)歷申請(qǐng)面試的過(guò)程中出現(xiàn)了一種情況，就是專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員無(wú)法有效地進(jìn)行英語(yǔ)交流和溝通，而年輕的管理人員雖然在語(yǔ)言溝通上沒(méi)問(wèn)題，但專(zhuān)業(yè)能力、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)達(dá)不到項(xiàng)目的要求。因此，S 公司一時(shí)無(wú)法派出合格的施工管理人員，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)崗位的長(zhǎng)期空置，不僅影響了人工費(fèi)收入，還影響了項(xiàng)目的正常施工管理。

為了保障項(xiàng)目進(jìn)度，科威特施工管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步強(qiáng)化了人員動(dòng)遷管理，提出若聯(lián)合體任一方無(wú)法在合理的時(shí)間內(nèi)提供符合要求的施工管理人員，其他聯(lián)合體成員若有符合要求人員就可以搶占該崗位。也就是說(shuō)無(wú)法按期派出合格的施工管理人員就將丟失既定崗位，丟失既定崗位就等于丟失人工時(shí)，將直接影響公司的人工時(shí)收入。因此，S 公司一方面積極動(dòng)員內(nèi)部管理人員準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷參加面試，另一方面向系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外合作單位發(fā)出借工需求，并開(kāi)展社會(huì)招聘工作。但因各類(lèi)因素限制，收效甚微。

2 人力資源配置管理存在的問(wèn)題

2.1 專(zhuān)業(yè)管理人員不足

科威特新建煉廠項(xiàng)目是EPCC 總承包模式，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車(chē)，每個(gè)階段都涵蓋項(xiàng)目所有的專(zhuān)業(yè)，每個(gè)專(zhuān)業(yè)都應(yīng)有對(duì)應(yīng)的工程師和技術(shù)員。但S 公司缺少在施工、試車(chē)階段的專(zhuān)業(yè)管理人員，以及相關(guān)專(zhuān)職質(zhì)量和安全管理人員，人力資源儲(chǔ)備無(wú)法滿(mǎn)足境外業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

2.2 缺乏高端商務(wù)和國(guó)際化人才

境外工程項(xiàng)目涵蓋技術(shù)、管理、法律、金融、語(yǔ)言、文化等各方面的知識(shí)，所處環(huán)境復(fù)雜。受多重因素影響，單純的依賴(lài)的工程人才為主的人才結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿(mǎn)足境外項(xiàng)目執(zhí)行的要求，懂專(zhuān)業(yè)、懂外語(yǔ)、懂管理、懂國(guó)際慣例的高素質(zhì)復(fù)合型人才是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，而這類(lèi)人才同樣存在無(wú)法滿(mǎn)足項(xiàng)目需求的情況。

2.3 內(nèi)部員工“走出去”積極性不高

境外工程項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，一般3～5 年，長(zhǎng)期外派人員往往都要經(jīng)歷工作和生活的雙重壓力。尤其是這種以聯(lián)合體方式管理的境外工程項(xiàng)目，員工來(lái)自不同的國(guó)家，有著不同的文化和背景，在項(xiàng)目的管理過(guò)程中既有合作也有斗爭(zhēng)，工作壓力和強(qiáng)度都很大。另外，還有不少管理人員認(rèn)為長(zhǎng)期駐外，遠(yuǎn)離主管領(lǐng)導(dǎo)不利于將來(lái)職級(jí)晉升等。

2.4 用工機(jī)制不夠靈活

在內(nèi)部人員無(wú)法滿(mǎn)足科威特現(xiàn)場(chǎng)用工需求的情況下，S 公司只能求助于兄弟單位或者勞務(wù)派遣公司，而自身沒(méi)有對(duì)應(yīng)的用工政策、薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)去開(kāi)展社會(huì)招聘、屬地招聘、國(guó)際招聘等工作。

2.5 檔案缺失，人才“失聯(lián)”

國(guó)內(nèi)人力資源市場(chǎng)中活躍著大量的“自由工程師”，其中不乏專(zhuān)家、精英，但對(duì)那些曾經(jīng)參與公司境外工程項(xiàng)目的人員未能保留完整檔案，做到人力信息入庫(kù)。由于工程項(xiàng)目的特殊性，這類(lèi)人才往往呈現(xiàn)較高的流動(dòng)性，在新項(xiàng)目人力資源配置中無(wú)法第一時(shí)間在“人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)”中找到符合需求的人才。

3 人力資源配置管理問(wèn)題的原因分析

3.1 公司人才儲(chǔ)備不足

S 公司以工程設(shè)計(jì)為主業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)重設(shè)計(jì)，輕施工。在執(zhí)行國(guó)內(nèi)項(xiàng)目中，施工、試車(chē)等相關(guān)工作往往是以分包的形式交給一些施工單位和生產(chǎn)單位，在施工管理過(guò)程中有些現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)崗位未能做到全面覆蓋，或者直接由分包單位代為管理，久而久之造成相關(guān)專(zhuān)業(yè)崗位人才缺失。而境外工程項(xiàng)目涉及面廣，業(yè)主、PMC、供貨商、分包商等等，是一個(gè)多界面協(xié)同作業(yè)，管理人員不僅要懂技術(shù)、懂英語(yǔ)還要具備較強(qiáng)的溝通和表達(dá)能力、合作和協(xié)作能力，而S公司這類(lèi)施工管理人員的儲(chǔ)備相對(duì)不足。

3.2 人力資源崗位類(lèi)別結(jié)構(gòu)不合理

人才資源質(zhì)量與公司發(fā)展規(guī)模和需求不匹配。公司的人力資源管理僅僅停留在“用人”方面，而忽略了“人才建設(shè)”的重要性，缺乏較深層面認(rèn)知。在人力資源管理方面還停留在“人資成本為第一選擇”的層面，對(duì)人才價(jià)值的重視度不夠，缺乏相應(yīng)的人才管理配套機(jī)制，導(dǎo)致人才流失、人才效率低等問(wèn)題。S 公司常年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)從事工程項(xiàng)目建設(shè)，培養(yǎng)了很多專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，卻未重視在經(jīng)營(yíng)、法律、投融資和涉外財(cái)稅等高級(jí)人才的培養(yǎng)。

3.3 激勵(lì)機(jī)制不到位

科威特屬熱帶沙漠氣候，夏季長(zhǎng)且炎熱干燥，氣溫普遍在50 攝氏度以上，而項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)又遠(yuǎn)離城市，周邊環(huán)境更差。境外工程又地處異國(guó)他鄉(xiāng)，外派員工長(zhǎng)期面臨著與家庭的分離，聚少離多是生活常態(tài)。S 公司雖然出臺(tái)了境外員工薪酬管理辦法，但所設(shè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅高于國(guó)內(nèi)同等崗位50%左右，而且缺乏有效的績(jī)效考核管理，激勵(lì)的針對(duì)性不強(qiáng)，人才成長(zhǎng)通道不明確，無(wú)法吸引公司管理人員積極走出去參與境外項(xiàng)目管理工作。

3.4 人才引進(jìn)機(jī)制缺失

在S 公司內(nèi)部資源無(wú)法為科威特管理團(tuán)隊(duì)提供更多合適人員的情況下，社會(huì)招聘、屬地招聘、國(guó)際招聘等市場(chǎng)化配置手段和措施就尤為重要，但因S 公司缺少配套的政策和措施，市場(chǎng)化配置工作開(kāi)展困難，就涉及勞動(dòng)合同主體問(wèn)題、社會(huì)保險(xiǎn)問(wèn)題、薪酬待遇等問(wèn)題爭(zhēng)論不休，難形成統(tǒng)一意見(jiàn)。

3.5 人力資源信息化管理不夠

S 公司對(duì)現(xiàn)場(chǎng)急需人才主要立足于使用，在培訓(xùn)、激勵(lì)和留用等方面未開(kāi)展針對(duì)性工作，尤其是對(duì)優(yōu)秀人才的留用或?qū)?lái)繼續(xù)使用的工作上未下功夫。對(duì)這些服務(wù)于項(xiàng)目的成熟管理人員，尤其是外部人員未能做到完整檔案記錄，包括專(zhuān)業(yè)能力、技術(shù)水平、培訓(xùn)經(jīng)歷、項(xiàng)目經(jīng)歷，以及持有相關(guān)證書(shū)情況，相關(guān)信息的缺少導(dǎo)致無(wú)法開(kāi)展對(duì)這類(lèi)人才的有效篩選并做到人崗匹配工作。

4 人力資源配置管理問(wèn)題的解決對(duì)策

4.1 完善境外人力資源規(guī)劃，做好人力資源開(kāi)發(fā)，打造優(yōu)秀管理隊(duì)伍

人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的一部分，事關(guān)公司發(fā)展戰(zhàn)略。這些年，公司“走出去”參與“一帶一路”建設(shè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由國(guó)內(nèi)到國(guó)外，發(fā)展戰(zhàn)略在逐步調(diào)整。要實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)離不開(kāi)人力資源戰(zhàn)略管理，離不開(kāi)人力資源規(guī)劃。

在公司境外業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境、發(fā)展態(tài)勢(shì)逐步清晰的情況下，應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞境外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展人力資源規(guī)劃。對(duì)未來(lái)一段時(shí)間人力資源及人力資源管理工作開(kāi)展系統(tǒng)的描述和規(guī)劃工作，充分了解現(xiàn)有人力資源狀況，發(fā)現(xiàn)和改善人力資源結(jié)構(gòu)不合理、不均衡的狀況，確定境外人力資源總體需求和境外人力資源配置目標(biāo)，使人力資源配置更合理，更好地配合公司發(fā)展需要。

公司想要通過(guò)人力資源獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略力量，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，還必須做好人力資源開(kāi)發(fā)工作。由于境外市場(chǎng)的特殊性，公司應(yīng)該做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，做好員工培訓(xùn)和創(chuàng)新用人機(jī)制，提高員工的工作技能，激發(fā)員工工作積極性，增強(qiáng)員工的國(guó)際適應(yīng)能力，提高員工的國(guó)際溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、適應(yīng)不同文化的能力，使得每位員工在其崗位上盡其所能，發(fā)揮其最大的積極性和創(chuàng)造性。

重點(diǎn)培養(yǎng)一支由中高級(jí)管理人員組成的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍。這部分人才是項(xiàng)目的靈魂和核心，作為境外項(xiàng)目的管理者，更需要有開(kāi)闊的眼界、超前的思維、堅(jiān)定的毅力及卓越的膽識(shí)和智慧，以適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性。另外，還要打造一支專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍。公司現(xiàn)有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員經(jīng)過(guò)多年的工程實(shí)踐，積累了豐富的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，但距離國(guó)際化的技術(shù)人才仍有差距。境外工程技術(shù)人員隊(duì)伍建設(shè)，需要培養(yǎng)其創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)新技術(shù)的能力，以及對(duì)境外文化和生活的適應(yīng)能力，最終建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、流動(dòng)有序、素質(zhì)優(yōu)良的工程技術(shù)人才隊(duì)伍[1]。

4.2 建立健全境外人力資源激勵(lì)機(jī)制

公司開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)要想走得遠(yuǎn)、走得穩(wěn)，健全的人力資源管理模式是關(guān)鍵之一。要不斷提升人力資源管理模式的國(guó)際化程度，綜合考慮關(guān)鍵崗位的核心價(jià)值，對(duì)核心人才提供以貨幣化激勵(lì)為基礎(chǔ)、以個(gè)人榮譽(yù)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為特色的特殊激勵(lì)，開(kāi)辟多重上升通道。

（1）制定具有差異性的薪酬激勵(lì)措施。差異化薪酬能夠?qū)T工，特別是核心員工產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用，激發(fā)人才活力和創(chuàng)新力，提高他們的工作績(jī)效。除薪酬激勵(lì)措施外，公司可以針對(duì)不同種類(lèi)的人才安排相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。比如對(duì)管理、金融、法律顧問(wèn)等具有較強(qiáng)市場(chǎng)化特點(diǎn)的特殊人才，可嘗試建立符合市場(chǎng)化人才需求的業(yè)績(jī)導(dǎo)向型薪資激勵(lì)制，提高以業(yè)績(jī)考核為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的薪資比重。

（2）針對(duì)關(guān)鍵崗位、特殊人才提供彈性福利計(jì)劃，便于員工自主選擇。例如制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案或由員工自主選擇培訓(xùn)，在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)，允許員工自由選擇參加公司內(nèi)、外的培訓(xùn)課程，以便幫助員工快速進(jìn)入工作軌道。在休假方面，可根據(jù)員工個(gè)人情況，安排員工攜家人帶薪度假。在生活方面，為關(guān)鍵人才提供更多有針對(duì)性的人文關(guān)懷，如旅行計(jì)劃、技能拓展和生活福利等。

（3）建立多元化的職業(yè)發(fā)展激勵(lì)模式，完善職業(yè)發(fā)展通道，這適用于管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、商務(wù)類(lèi)等不同人才類(lèi)型。在人才成長(zhǎng)通道相關(guān)政策中向有境外項(xiàng)目經(jīng)歷、境外項(xiàng)目業(yè)績(jī)的員工傾斜，凸顯境外工程經(jīng)歷和業(yè)績(jī)的重要性，職業(yè)發(fā)展不再是“熬資歷，熬年限”，讓有才干、有動(dòng)力的年輕員工有積極參與境外工程項(xiàng)目的意愿。

4.3 優(yōu)化人力資源配置，完善人才引進(jìn)機(jī)制，拓寬引才渠道

經(jīng)驗(yàn)式、行政式的事務(wù)性人事管理不再適用于境外人力資源管理，要強(qiáng)化境外人力資源工作人員的專(zhuān)業(yè)水平和融入公司發(fā)展戰(zhàn)略的意識(shí)，培養(yǎng)視野開(kāi)闊、熟悉公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理人才。運(yùn)用科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)和人才測(cè)評(píng)技術(shù)、績(jī)效考評(píng)技術(shù)，幫助人力資源管理人員科學(xué)地識(shí)別人才和對(duì)人才進(jìn)行分類(lèi)管理、分類(lèi)指導(dǎo)、因能調(diào)劑，使其在最合適的崗位上發(fā)揮最大的作用。

中國(guó)企業(yè)“走出去”過(guò)程中，境外工程人員人才短缺是通病，尤其是高端商務(wù)人才和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)人才。傳統(tǒng)的薪酬模式和招聘渠道無(wú)法吸引真正的高端人才，即使引進(jìn)來(lái)也留不住。公司要不斷提升人才服務(wù)能力，提升對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，讓人才在公司有前途、有歸宿，堅(jiān)持政策留人、事業(yè)留人、感情留人相結(jié)合，努力營(yíng)造人才引得來(lái)、留得住、用得好的引才氛圍和環(huán)境。

依托公司品牌和知名度，開(kāi)展校園招聘；規(guī)劃好員工職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)造足夠的輪崗機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、選擇計(jì)劃；建立內(nèi)部人才梯隊(duì)，做好人才儲(chǔ)備工作。

依托公司品牌和員工人脈關(guān)系，開(kāi)展外部推薦招聘，引進(jìn)成熟的管理人員。在公司內(nèi)部關(guān)懷及激勵(lì)政策有保證的情況下，發(fā)動(dòng)員工進(jìn)行人選推薦。充分利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中“自由工程師”等人力資源，尤其是專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，推薦人了解崗位要求及被推薦人技術(shù)、技能水平，這樣崗位匹配度高，面試成功率就比較高。

開(kāi)展屬地招聘。充分利用項(xiàng)目所在國(guó)外籍員工資源，在中東國(guó)家，特別是工程項(xiàng)目集中的國(guó)家（比如沙特、科威特、阿聯(lián)酋等），有大量來(lái)自印度、巴基斯坦、孟加拉等國(guó)家的勞務(wù)人員，不僅有技術(shù)工人還有管理人員，從事工程師、技術(shù)員、質(zhì)檢員及安全員等工作崗位。這類(lèi)人力常年服務(wù)于當(dāng)?shù)貥I(yè)主，熟悉業(yè)主規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，熟練使用英語(yǔ)和本地語(yǔ)言，而且大部分擁有與工作性質(zhì)相關(guān)的國(guó)際通用證書(shū)。

針對(duì)公司或項(xiàng)目需求的高級(jí)管理人員或關(guān)鍵崗位，可以開(kāi)展獵頭招聘。獵頭公司有著豐富的人脈和圈層，具有很強(qiáng)的行業(yè)熟悉性，以及人才搜索能力和談判能力，可以提供定制化的招聘工作。

針對(duì)不同的目標(biāo)人群，確定對(duì)應(yīng)的招聘渠道，做到方向精準(zhǔn)、操作可行、性?xún)r(jià)比合適，從根本上解決引才渠道問(wèn)題，助力公司進(jìn)一步拓寬境外業(yè)務(wù)。

4.4 推進(jìn)人力資源信息化建設(shè)，建立外部人才庫(kù)

推進(jìn)和完善人力資源信息化平臺(tái)建設(shè)，有利于整合管理資源，提高管理效率，降低管理成本。信息化平臺(tái)對(duì)人力資源信息進(jìn)行收集、整理和處置，建立相關(guān)管理平臺(tái)和數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)線上人才動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)、人才配置現(xiàn)狀分析等功能，為人才市場(chǎng)化配置提供大數(shù)據(jù)服務(wù)支撐[2]。人力資源信息化更重要的功能是能充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，減少人才的流失，做到人崗匹配。

結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃，建立外部人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，拓寬人才甄選渠道，提高招聘質(zhì)量，降低招聘成本。將招聘網(wǎng)站、獵頭公司、員工推薦及外部人員自薦等人力資源信息進(jìn)行整合處理，進(jìn)行有效地分級(jí)和歸類(lèi)，并有針對(duì)性地維系優(yōu)質(zhì)人才，及時(shí)跟蹤他們的動(dòng)態(tài)。保證當(dāng)公司有崗位空缺時(shí)，外部人才可以快速響應(yīng)公司的用人需求。外部人才庫(kù)是公司信息化管理外部人力資源的重要手段，可以有效提高招聘的轉(zhuǎn)化率。外部?jī)?yōu)質(zhì)人力的儲(chǔ)備和盤(pán)活作為公司人力資源信息化管理的一部分，將有助于公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展需求。

5 結(jié)語(yǔ)

公司境外工程業(yè)務(wù)不斷向高質(zhì)量發(fā)展，為了更加準(zhǔn)確地適應(yīng)境外工程市場(chǎng)，應(yīng)不斷提升和創(chuàng)新人力資源管理工作。企業(yè)需要建立適合公司發(fā)展的人力資源管理模式。要想做好境外工程項(xiàng)目，公司需做好人才的“吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)、留用”工作，準(zhǔn)備一支與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍，保障和促進(jìn)境外業(yè)務(wù)的發(fā)展。

通過(guò)淺析S 公司科威特項(xiàng)目人力資源配置的痛與解，以期為“一帶一路”項(xiàng)目提供借鑒。從實(shí)踐的角度看，上述解決方案在S 公司的人力資源管理工作中已初見(jiàn)成效。但因僅是針對(duì)S 公司一家企業(yè)的問(wèn)題進(jìn)行分析，難以完全適用于所有境外項(xiàng)目。希望以上討論起到拋磚引玉的作用，引起同行業(yè)對(duì)資源管理的重視和廣泛討論，找到適合中國(guó)特色的用人之道。