○東華理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 伍書(shū)儀

一、引言

以大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、5G為特征的數(shù)字化浪潮正席卷全球。財(cái)務(wù)信息作為企業(yè)的核心信息，其數(shù)字化程度可以直接反映集團(tuán)企業(yè)的整體數(shù)字化程度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立幫助企業(yè)集團(tuán)在人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理層級(jí)控制等方面獲取顯著成就，提升了企業(yè)資源的協(xié)調(diào)與管控效率，企業(yè)得以將扁平的財(cái)務(wù)信息轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，并利用算法、模型實(shí)現(xiàn)用數(shù)據(jù)預(yù)判局勢(shì)、支持決策。外部環(huán)境的不斷變化，促使企業(yè)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)不斷創(chuàng)新，用來(lái)更好地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、支持商業(yè)模式應(yīng)用、整合集團(tuán)資源以及提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)水平。本文以財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)較為成熟的海爾集團(tuán)為例，通過(guò)分析其財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的系統(tǒng)構(gòu)建和實(shí)施效果總結(jié)未來(lái)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的優(yōu)化發(fā)展方向。

二、會(huì)計(jì)信息化前海爾集團(tuán)存在問(wèn)題分析

(一)案例企業(yè)簡(jiǎn)介

1984年海爾集團(tuán)在青島創(chuàng)立，目前已經(jīng)成為世界家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍也逐漸從傳統(tǒng)白色家電擴(kuò)展至智慧家電、金控、地產(chǎn)、服務(wù)投資孵化以及文化產(chǎn)業(yè)等。根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在家用電器零售銷(xiāo)量的排名中，海爾連續(xù)十二次蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌。

由于家電生產(chǎn)企業(yè)所涉及的資金流、客戶(hù)群、物流規(guī)模分散且數(shù)量龐大，加上物資品類(lèi)的不同，會(huì)計(jì)核算的難度伴隨著海爾集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張而逐漸加大，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，已有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)更多地停留在會(huì)計(jì)電算化層面，更加注重對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的把控，但難以為集團(tuán)的管理提供支持。2006年，為了順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾以“規(guī)劃未來(lái)，引領(lǐng)價(jià)值”為目標(biāo)，逐步構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為之后的蓬勃發(fā)展打下了重要基礎(chǔ)。

(二)建設(shè)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)管理的內(nèi)在要求

1． 業(yè)務(wù)流程無(wú)法滿(mǎn)足管理需求

2005年海爾開(kāi)始部署實(shí)施全球化戰(zhàn)略，全球各地建立的分支機(jī)構(gòu)推動(dòng)海爾構(gòu)建全球性的研發(fā)體系、生產(chǎn)體系及銷(xiāo)售體系，而財(cái)務(wù)活動(dòng)的日趨復(fù)雜卻制約了集團(tuán)的發(fā)展。僵化的人員結(jié)構(gòu)、分(子)公司的迅速擴(kuò)張以及會(huì)計(jì)信息的口徑不一致，都使業(yè)務(wù)流程變得復(fù)雜冗長(zhǎng)，管理層無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，增大了管理的難度與風(fēng)險(xiǎn)[1]。后期隨著全球化壁壘加劇，跨國(guó)企業(yè)迫切的管理需求促使海爾對(duì)其財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行更新，更加全面的覆蓋范圍和更加高效的運(yùn)行效率成為了財(cái)務(wù)共享平臺(tái)亟需達(dá)成的目標(biāo)。

2． 信息系統(tǒng)無(wú)法支持企業(yè)決策

海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)模式多樣，公司遍布全國(guó)各地和多個(gè)國(guó)外地區(qū)，集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、海外倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)以及物流系統(tǒng)等信息系統(tǒng)成為了支持企業(yè)決策的重要依據(jù)。然而海爾集團(tuán)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)專(zhuān)注于會(huì)計(jì)核算，切割了財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)，分散的財(cái)務(wù)信息無(wú)法指導(dǎo)集團(tuán)作出計(jì)劃或參與決策，企業(yè)的投資融資活動(dòng)缺乏可靠的數(shù)據(jù)分析，集團(tuán)合作的供應(yīng)商沒(méi)有建立相應(yīng)的信用評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致集團(tuán)資金存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

3． 財(cái)務(wù)管理成本高昂，無(wú)法聚焦價(jià)值創(chuàng)造

隨著海爾集團(tuán)的擴(kuò)張，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都需配備處理付款、審核等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，人力成本逐漸上升，而能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)支持的會(huì)計(jì)人才卻千金難求[2]。同時(shí)隨著集團(tuán)核算單位的增加，管理層級(jí)出現(xiàn)分化，會(huì)計(jì)信息傳遞成本增加，分析處理信息的難度增大，存在資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，效率卻沒(méi)有相應(yīng)的提升，無(wú)法聚焦于價(jià)值創(chuàng)造。

三、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程

(一)建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程

2007—2010年海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)入初創(chuàng)期。為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，海爾統(tǒng)一了內(nèi)部會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、會(huì)計(jì)科目表等規(guī)范制度，保證對(duì)總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、費(fèi)用預(yù)算和資金管控等業(yè)務(wù)的統(tǒng)一化處理，各項(xiàng)工作流程、會(huì)計(jì)語(yǔ)言與會(huì)計(jì)報(bào)告達(dá)到統(tǒng)一。海爾的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)也分成專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)三種類(lèi)型。專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)利用模型從投資理財(cái)?shù)葘?zhuān)業(yè)領(lǐng)域獲取價(jià)值；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，為各個(gè)經(jīng)營(yíng)主體提供決策支持；共享財(cái)務(wù)將分散的公司業(yè)務(wù)活動(dòng)收集整理，交易處理和核算信息能在平臺(tái)上統(tǒng)一共享。通過(guò)重塑財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化組織架構(gòu)、著手財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的方式，海爾集團(tuán)推動(dòng)財(cái)務(wù)部門(mén)由核算型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

(二)開(kāi)發(fā)出會(huì)計(jì)平臺(tái)與資金平臺(tái)結(jié)合的信息系統(tǒng)

2011—2012年海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)入發(fā)展期，開(kāi)發(fā)出會(huì)計(jì)平臺(tái)與資金平臺(tái)結(jié)合的信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立了120多個(gè)云端業(yè)務(wù)處理流程分支，將會(huì)計(jì)平臺(tái)分為包括質(zhì)量管理、費(fèi)用稽核、資產(chǎn)清算、往來(lái)清賬、總賬報(bào)表、稅務(wù)服務(wù)、收付服務(wù)以及稅務(wù)申報(bào)在內(nèi)的八個(gè)模塊，負(fù)責(zé)各類(lèi)交易事項(xiàng)的核算處理，并對(duì)集團(tuán)內(nèi)各公司的動(dòng)態(tài)進(jìn)行比較分析，以便及時(shí)采取優(yōu)化手段消除短板；將資金平臺(tái)分為包括金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營(yíng)及融資平臺(tái)在內(nèi)的三個(gè)模塊，負(fù)責(zé)對(duì)全球各公司的營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。票聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新結(jié)算體系可以同時(shí)連接內(nèi)部體系與外部資源，內(nèi)外協(xié)調(diào)機(jī)制形成連鎖結(jié)算生態(tài)，平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全球資金結(jié)算、投資融資的信息監(jiān)控，促進(jìn)資金增值。

(三)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)降本增效

2013年起，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)入成熟期。海爾集團(tuán)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建了“云平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)不同部分之間的數(shù)據(jù)共享，例如“云搶單”、“云單證”、“云來(lái)往”、“云清算”等功能[3]，海爾財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各項(xiàng)功能也充分實(shí)現(xiàn)了信息化，包括貫徹“事前算贏”理念的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)信息日清的會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)以及以“人單酬表”為基礎(chǔ)衡量員工績(jī)效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。資金系統(tǒng)內(nèi)植入標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，基于大數(shù)據(jù)和智能算法實(shí)現(xiàn)無(wú)人化操作，規(guī)范供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)商及客戶(hù)管理。這些建設(shè)在降低成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了高效的數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)分析，共同協(xié)助海爾財(cái)務(wù)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

四、財(cái)務(wù)共享模式下海爾集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化效果分析

(一)業(yè)務(wù)規(guī)范化，打破管理困局

通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，海爾對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化處理，將交易事項(xiàng)、資金往來(lái)等業(yè)務(wù)統(tǒng)一結(jié)算，內(nèi)部流程中嵌入四個(gè)控制節(jié)點(diǎn)，分別控制事前各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、事前費(fèi)用預(yù)算合規(guī)、事中信息同步上傳和事后交易及時(shí)入賬，以維護(hù)流程的順利實(shí)施和各項(xiàng)功能的實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，海爾對(duì)下屬各個(gè)分(子)公司的管理可以打破時(shí)間與地域的限制，保證集團(tuán)對(duì)自身各項(xiàng)業(yè)務(wù)流、上下游企業(yè)動(dòng)態(tài)隨時(shí)掌握，解決信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題；對(duì)于存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，集團(tuán)也能夠在早期識(shí)別，在全面評(píng)估后進(jìn)行持續(xù)性跟蹤，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，各個(gè)環(huán)節(jié)都有可能將其打回，并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人，起到風(fēng)險(xiǎn)管理作用。

(二)系統(tǒng)扁平化，提高決策效率

垂直式的溝通渠道面臨溝通效率低下、不利于及時(shí)做出決策的問(wèn)題，海爾打造出扁平化的組織結(jié)構(gòu)，搭建零距離信息交互平臺(tái)，減少不必要的匯報(bào)層級(jí)，使利益相關(guān)方實(shí)時(shí)高效地進(jìn)行信息對(duì)接，確保財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息都能及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地傳遞，方便管理層迅速反應(yīng)和指揮決策，同時(shí)財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)松散、管理層級(jí)的重復(fù)設(shè)置問(wèn)題也得到解決。扁平的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了對(duì)人員績(jī)效的考核，從事重復(fù)性工作的人員數(shù)量大大減少，由此節(jié)約的成本更多地投資于管理崗位的轉(zhuǎn)型，以推進(jìn)集團(tuán)整體運(yùn)行效率。

(三)信息智能化，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值

海爾財(cái)務(wù)共享平臺(tái)依靠高效的信息處理技術(shù)，開(kāi)發(fā)了覆蓋集團(tuán)的員工費(fèi)用自助核銷(xiāo)系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)以及信息化對(duì)賬系統(tǒng)，并借助全球價(jià)值信息化系統(tǒng)整合了包括預(yù)算控制系統(tǒng)、電子核銷(xiāo)系統(tǒng)以及電子影像系統(tǒng)等多個(gè)功能系統(tǒng)，此外還搭建了可以發(fā)布最新共享平臺(tái)流程的SSC門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，實(shí)時(shí)發(fā)布相關(guān)準(zhǔn)則、工作案例，員工可以線(xiàn)上交流，利益相關(guān)者也可以實(shí)時(shí)查詢(xún)會(huì)計(jì)信息。憑借著高效的智能化系統(tǒng)，集團(tuán)的核算成本降低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力提升，資金結(jié)算效率提升，企業(yè)的價(jià)值得以更好地創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)論與建議

(一)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化的構(gòu)建應(yīng)與管理會(huì)計(jì)融合

在海爾財(cái)務(wù)共享平臺(tái)搭建的初期統(tǒng)一了各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)與流程，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的工作做出集中統(tǒng)一的處理。但隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)做出決策時(shí)依據(jù)不夠明確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以對(duì)工作起指導(dǎo)作用，在投資、預(yù)算、運(yùn)營(yíng)等方面企業(yè)缺乏計(jì)劃，財(cái)務(wù)報(bào)告的滯后性導(dǎo)致其管理作用甚微，現(xiàn)金短缺、預(yù)算超支和運(yùn)營(yíng)漏洞令企業(yè)面臨很大資金風(fēng)險(xiǎn)。因此海爾將管理會(huì)計(jì)的理念融入財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)中，即利用過(guò)去的數(shù)據(jù)支持未來(lái)的決策，既面向內(nèi)部管理者提供實(shí)時(shí)信息，也面向外部利益相關(guān)者充分披露，同時(shí)，企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)互聯(lián)互通，物流、資金和人員的一體化使得風(fēng)險(xiǎn)多層級(jí)分散，責(zé)任多節(jié)點(diǎn)把控，集團(tuán)管理有效性提高。因此，我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的初始階段應(yīng)當(dāng)注重與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)聯(lián)系緊密的模塊開(kāi)發(fā)，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源的準(zhǔn)確可靠，在后期則應(yīng)注重與管理會(huì)計(jì)融合，利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理能力的提高。

(二)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化的構(gòu)建應(yīng)隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化不斷創(chuàng)新升級(jí)

從海爾的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)歷程來(lái)看，企業(yè)會(huì)計(jì)信息化構(gòu)建應(yīng)跟隨不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與時(shí)俱進(jìn)，而非一步到位。海爾分階段地將不斷精進(jìn)的管理理念與更新?lián)Q代的技術(shù)相結(jié)合，促使會(huì)計(jì)信息化程度日益提高，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算、數(shù)據(jù)管控和決策支持的功能一體化，使其財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)能支撐企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該明晰企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)定位，規(guī)劃階段性目標(biāo)，把握技術(shù)發(fā)展契機(jī)，構(gòu)建符合集團(tuán)情況的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)讓財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)[4]，關(guān)注員工的使用效率和效果，避免一味追求技術(shù)革新而忽略自身實(shí)際情況。