吳紅川WU Hong-chuan

（成都溫江區(qū)國(guó)投興城投資有限公司，成都 611100）

0 引言

20 世紀(jì)初，為切實(shí)彰顯地方政府的經(jīng)濟(jì)發(fā)展功能，破解地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資金難題，區(qū)屬平臺(tái)公司應(yīng)運(yùn)而生。區(qū)屬國(guó)企誕生之初主要承擔(dān)大量工程項(xiàng)目的投資建設(shè)工作，通過(guò)政府擔(dān)保、國(guó)有資源與金融機(jī)構(gòu)合作獲取大量建設(shè)資金，完成上級(jí)政府下達(dá)的各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)任務(wù)，在地方區(qū)域城鎮(zhèn)化和城市運(yùn)營(yíng)方面做出了巨大貢獻(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)的加速發(fā)展和宏觀政策的變化，特別是化解地方政府隱形債務(wù)的剛性要求，區(qū)屬國(guó)企原有的發(fā)展方式已經(jīng)不適應(yīng)新的發(fā)展趨勢(shì)，改革轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。要改革先要改管理思想，科學(xué)績(jī)效管理思想在區(qū)屬國(guó)企轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著引領(lǐng)作用，扮演著先行者角色。

1 研究背景

1.1 區(qū)屬國(guó)企市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的政策要求

由于政府和融資平臺(tái)公司的關(guān)系沒(méi)有理順，融資平臺(tái)公司在運(yùn)作過(guò)程中違法違規(guī)舉債問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，產(chǎn)生了大量的政府隱性債務(wù)，積聚了財(cái)政金融風(fēng)險(xiǎn)。解決融資平臺(tái)政企不分、責(zé)權(quán)不清問(wèn)題，已成為當(dāng)前打好防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)攻堅(jiān)戰(zhàn)的關(guān)鍵任務(wù)。中央、省、市出臺(tái)了系列要求國(guó)企改革的相關(guān)政策文件，并頒發(fā)了國(guó)企改革三年攻堅(jiān)計(jì)劃，改革不僅僅是重大經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，已成為關(guān)系民生發(fā)展的重大問(wèn)題。區(qū)屬國(guó)企的改革不只是形式上的改，更是從發(fā)展之初的思維模式上開(kāi)始破冰。政府不再做擔(dān)保，財(cái)政資金的安排只能確保公益項(xiàng)目，某種程度還要要求國(guó)企用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)承擔(dān)公益的職能。大鍋飯和平均主義勢(shì)必將在改革的道路上被清除。

1.2 區(qū)屬國(guó)企市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)要求

經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展必將淘汰僵化的企業(yè)，政策上的限制以及央企、省企、市企的資源優(yōu)勢(shì)，原有區(qū)屬國(guó)企的發(fā)展空間已經(jīng)是楚楚可憐。區(qū)屬國(guó)企有其自身的地方資源優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)與外部的大型國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)相比又缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，所以如何將優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力是改革必須要解決的課題。不改革必將落后從而不適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展趨勢(shì)，不改革必將停滯不前不能更好的承擔(dān)政府下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，不改革破解不了資金來(lái)源的問(wèn)題必將被兼并或清算。改革不再是外在要求，更是內(nèi)生需要。區(qū)屬國(guó)企的改革實(shí)際上已經(jīng)是發(fā)展戰(zhàn)略上的重大改變，從經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方向、主營(yíng)業(yè)務(wù)布局到內(nèi)控管理、員工思維理念均將發(fā)生質(zhì)的變化。

1.3 區(qū)屬國(guó)企市場(chǎng)化績(jī)效管理的必要性

1.3.1 現(xiàn)實(shí)案例

2021 結(jié)束之際，某區(qū)屬國(guó)企各部門(mén)負(fù)責(zé)人在討論第四季度的績(jī)效考核方案，集團(tuán)公司相關(guān)部門(mén)提出，按照上級(jí)政府下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)嚴(yán)格打表，考核結(jié)果與第四季度的獎(jiǎng)金掛鉤。該集團(tuán)公司的某部門(mén)負(fù)責(zé)人K 女士很激動(dòng)的進(jìn)行反對(duì)，反對(duì)的理由一是區(qū)屬國(guó)企主要就是行政化不需要跟目標(biāo)任務(wù)掛鉤；二是主要考核大家聽(tīng)不聽(tīng)話團(tuán)不團(tuán)結(jié)，相互打個(gè)分把獎(jiǎng)金發(fā)了就是了，至于上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)不去管他，上級(jí)要處理就去處理班子成員和公司領(lǐng)導(dǎo)就是了；三是在相互打分的過(guò)程中體現(xiàn)差距，“不聽(tīng)話”的員工可以給他打零分，哪怕他目標(biāo)工作完成得再好。

1.3.2 實(shí)例分析

筆者聽(tīng)聞以上例子后首先是震驚然后是后怕，該例子暴露了一是該區(qū)屬國(guó)企的績(jī)效管理導(dǎo)向出了問(wèn)題，管理層人員竟然以行政化自居，不管經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)，這已經(jīng)不是失誤而是嚴(yán)重的管理錯(cuò)誤了；二是該單位缺乏系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，都是見(jiàn)子打子，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)年初就應(yīng)該出臺(tái)相應(yīng)的考核體系和指標(biāo)，不應(yīng)到時(shí)間點(diǎn)再來(lái)說(shuō)考核方案。三是K 女士責(zé)任心和擔(dān)當(dāng)意識(shí)嚴(yán)重缺乏，作為管理層人員沒(méi)有去想如何考核各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)，想的是自己拿錢(qián)然后甩鍋上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，有欺上瞞下之嫌；四是該區(qū)屬國(guó)企拉幫結(jié)派嚴(yán)重，考核只是一種對(duì)付所謂的“不聽(tīng)話”員工的手段，通過(guò)簡(jiǎn)單的打分方式排擠和打壓所謂的不聽(tīng)自己話的員工?？己诉B基本的原理都已經(jīng)喪失了，更談不上跟組織戰(zhàn)略相關(guān)了。

1.3.3 科學(xué)績(jī)效管理的必要性

通過(guò)上述真實(shí)的案例反映出區(qū)屬國(guó)企改革已是當(dāng)務(wù)之急了。當(dāng)然改革牽涉到方方面面，科學(xué)績(jī)效管理是其中重要的環(huán)節(jié)。改革的目的是形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷壯大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

科學(xué)績(jī)效管理的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，該目標(biāo)部分來(lái)源于上級(jí)政府的任務(wù)要求，只要實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，上級(jí)的目標(biāo)任務(wù)很大程度上就已經(jīng)完成?？?jī)效管理體系通過(guò)將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)和工作活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，強(qiáng)化有利于組織目標(biāo)達(dá)成的員工個(gè)人工作結(jié)果和工作行為，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保障。

科學(xué)績(jī)效管理的第二個(gè)目的是為組織作出各種員工管理決策提供有效的和有價(jià)值的信息。如果一個(gè)組織不能獲得關(guān)于員工的實(shí)際工作能力和工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度方面的信息，不僅很難做出對(duì)組織發(fā)展和經(jīng)營(yíng)有利的政策。而且無(wú)法確保公平的對(duì)待員工。

科學(xué)績(jī)效管理的第三個(gè)目的是對(duì)員工進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，從而確保他們能勝任本職工作。該目的要求人力資源部門(mén)或高層管理人員要有績(jī)效的反饋，認(rèn)真分析員工的不足并制定培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，真正挖掘績(jī)效管理的意義所在。

當(dāng)然，科學(xué)績(jī)效管理還有一個(gè)比較顯象的目的就是兌現(xiàn)員工的績(jī)效薪酬。在工資預(yù)算管理逐步規(guī)范化的前提下，在整體收入不變的情況下，績(jī)效管理是突顯差距，控制預(yù)算和調(diào)動(dòng)積極性必不可缺的手段。

2 區(qū)屬國(guó)企績(jī)效管理的原則

績(jī)效管理的普遍原則是每個(gè)組織均應(yīng)該遵守的，其公平性、科學(xué)性、激勵(lì)性原則等均是被大家能接受的。需求層次理論和雙因素理論等等在現(xiàn)在的形勢(shì)下主要是如何量化、如何根據(jù)每個(gè)企業(yè)的專屬特點(diǎn)進(jìn)行私人訂制，更多是操作層面的問(wèn)題，在理念的引入和接受上已經(jīng)不存在大的障礙。針對(duì)區(qū)屬國(guó)企本文主要根據(jù)其具體情況討論功能性原則和競(jìng)爭(zhēng)性原則，這也是該類企業(yè)的自身獨(dú)特性導(dǎo)致出的創(chuàng)新管理模式。

2.1 區(qū)屬國(guó)企績(jī)效管理的功能性原則

根據(jù)國(guó)內(nèi)各級(jí)政府關(guān)于國(guó)企改革及薪酬管理的相關(guān)文件精神，國(guó)企有功能性國(guó)企和競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企的劃分種類，更多的是集功能性與競(jìng)爭(zhēng)性于一體的國(guó)企。其分類不一樣，勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效管理方式的不同。所謂功能性主要是完成政府下達(dá)的目標(biāo)和任務(wù)，其投資資金主要來(lái)源于財(cái)政預(yù)算。考核的目標(biāo)主要集中在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本和環(huán)保的維度或者是資產(chǎn)的保值增值等。針對(duì)功能性國(guó)企，特別是區(qū)屬平臺(tái)公司的功能性業(yè)務(wù)，其績(jī)效管理就不能專注于收入、利潤(rùn)等指標(biāo)，主要采取投資目標(biāo)“倒掛”的方式進(jìn)行考核。簡(jiǎn)而言之就是在上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)內(nèi)（包括投資總額、完成時(shí)間、質(zhì)量要求）實(shí)行減法指標(biāo)管理，在保證質(zhì)量的前提下如何降低成本、如何提前完成節(jié)點(diǎn)任務(wù)等等，并體現(xiàn)其激勵(lì)性，這是功能性原則的充分體現(xiàn)。當(dāng)然，功能性區(qū)屬國(guó)企的績(jī)效應(yīng)用會(huì)存在積極性調(diào)動(dòng)不足的問(wèn)題，這主要是跟方方面面的因素相關(guān)，主要在于其指標(biāo)的顯示度不夠，上級(jí)政府下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍?，?dǎo)致完成任務(wù)的激勵(lì)性不夠，提前完成或超質(zhì)完成的量化性不夠，以及其帶來(lái)的區(qū)域價(jià)值的提升關(guān)聯(lián)度不夠等。

2.2 區(qū)屬國(guó)企績(jī)效管理的競(jìng)爭(zhēng)性原則

競(jìng)爭(zhēng)性區(qū)屬國(guó)企的績(jī)效管理就比較好理解了，無(wú)論上級(jí)政府或集團(tuán)公司均會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性公司下達(dá)營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)等指標(biāo)，只要完成了該項(xiàng)指標(biāo)其績(jī)效結(jié)果均會(huì)比較滿意。競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企的績(jī)效管理的主要問(wèn)題在于其應(yīng)用的政策障礙，突破工資預(yù)算總額后的超額獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)牽涉到政策性的支持問(wèn)題。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)性指標(biāo)完成得好總會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)相對(duì)比較可觀，只是當(dāng)當(dāng)年指標(biāo)到達(dá)一定的臨界點(diǎn)時(shí)，后續(xù)的爆發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)能否跟上就是比較復(fù)雜的一個(gè)問(wèn)題，本文暫時(shí)不做分析和闡述。

2.3 區(qū)屬國(guó)企績(jī)效管理的負(fù)面清單原則

無(wú)論功能性國(guó)企還是競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企，其績(jī)效管理過(guò)程中均會(huì)牽涉到一些公共指標(biāo)管理，例如協(xié)同合作、安全指標(biāo)等等，傳統(tǒng)意義上的績(jī)效管理均會(huì)羅列出來(lái)按照不同權(quán)重比例進(jìn)行管理，筆者建議在“放管服”的國(guó)家背景下，將這些指標(biāo)均可以“負(fù)面清單”的形式進(jìn)行管理。列出諸如廉潔自律、違法犯罪、安全事故等等相關(guān)行為，進(jìn)行清單化管理，發(fā)生一起怎么進(jìn)行考核，如無(wú)發(fā)生就認(rèn)可其完成該項(xiàng)指標(biāo)，這樣既降低管理成本，也有利于主營(yíng)業(yè)務(wù)的聚焦，更利于企業(yè)輕裝上陣干工作。

3 區(qū)屬國(guó)企績(jī)效管理的分層設(shè)計(jì)

國(guó)企改革的各類文件均分別提出了國(guó)企一、二、三級(jí)的結(jié)構(gòu)化改革模式，一級(jí)指的是集團(tuán)公司，二級(jí)指的是產(chǎn)業(yè)類別公司（也可以是集團(tuán)公司）、三級(jí)指的是專業(yè)化公司。集團(tuán)公司主要是做管控、做指標(biāo)下達(dá)和考核管理，二級(jí)公司主要是做產(chǎn)業(yè)、做同類產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的孵化、包裝，三級(jí)公司主要是做落地、做市場(chǎng)。不同的管理層級(jí)其管理職責(zé)不一樣，績(jī)效管理的方式也就不一樣了。

3.1 集團(tuán)的績(jī)效管理

區(qū)屬國(guó)企改革中提的集團(tuán)是小集團(tuán)，所謂小集團(tuán)就是其部門(mén)設(shè)置少，人員不多但都是專業(yè)的管理人員，其主要功能集中在戰(zhàn)略、法人治理、人事、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、經(jīng)營(yíng)考核等方面，集團(tuán)公司主要對(duì)二、三級(jí)公司的進(jìn)行管理，同時(shí)也做好相關(guān)服務(wù)工作。對(duì)集團(tuán)總部的績(jī)效管理首先是主要與全集團(tuán)的功能性業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)完成情況部分掛鉤，如果全集團(tuán)業(yè)務(wù)沒(méi)有達(dá)成，即使總部管理得再好，他也不能有優(yōu)秀的考核結(jié)果，反而暴露出其戰(zhàn)略方向等方面可能需要修正和調(diào)整。其次是其具體的指標(biāo)化管理，無(wú)論是采取平衡積分卡還是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方式，要找出總部各部門(mén)的關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行管理，例如人力資源部，其權(quán)限內(nèi)招聘人員的到位率、合格率、流動(dòng)率等，只有這些關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成良好，其集團(tuán)的運(yùn)行才會(huì)暢通。當(dāng)然，部分讀者會(huì)疑惑，集團(tuán)下達(dá)指標(biāo)部門(mén)由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理或考核呢，這個(gè)就要涉及到董事會(huì)、股東會(huì)或者是下游部門(mén)的事情了。

3.2 二級(jí)公司的績(jī)效管理

二級(jí)公司主要是做產(chǎn)業(yè)或者是同類業(yè)務(wù)的集成體，其主要職責(zé)就是產(chǎn)業(yè)的宏觀政策研究、項(xiàng)目的孵化、包裝等等。二級(jí)公司主要設(shè)置與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的部門(mén)，輔以服務(wù)部門(mén)，部分職能是由集團(tuán)總部通過(guò)扁平化管理和服務(wù)來(lái)完成。對(duì)三級(jí)公司的管理更多的是放在產(chǎn)業(yè)相關(guān)部門(mén)，所謂的產(chǎn)業(yè)相關(guān)部門(mén)并不是就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)策劃部或者一個(gè)招商部，可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)的類別進(jìn)行細(xì)化設(shè)置。舉例來(lái)說(shuō)，假如某一個(gè)二級(jí)公司主要是做“醫(yī)”產(chǎn)業(yè)的，該產(chǎn)業(yè)下面的類別可能又有幾百個(gè)，又要進(jìn)行細(xì)分就可以分為醫(yī)療、醫(yī)養(yǎng)、醫(yī)美等，當(dāng)然醫(yī)療方面又可以分為醫(yī)療器械、化學(xué)醫(yī)藥、中成藥、納米技術(shù)、生物制藥等等。當(dāng)然究竟怎么分，這就要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略方向。這樣分類后，其績(jī)效管理的方向就比較明確了，對(duì)三級(jí)公司的專業(yè)化管理方向路徑也就搭建成形了。針對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)設(shè)置不同的考核指標(biāo)，這些考核指標(biāo)又跟三級(jí)公司的落地部分相關(guān)，在此情況下，二級(jí)公司的績(jī)效管理模式就初見(jiàn)雛形。

3.3 專業(yè)化公司的績(jī)效管理

競(jìng)爭(zhēng)性三級(jí)公司主要就是項(xiàng)目落地，做市場(chǎng)，做收入、凈利潤(rùn)指標(biāo)等；功能性三級(jí)公司主要就是做執(zhí)行，做任務(wù)達(dá)成。三級(jí)公司就是國(guó)企的一線、是國(guó)企角逐市場(chǎng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。三級(jí)公司的一個(gè)特點(diǎn)就是專業(yè)化，“越細(xì)才越有特色，越精準(zhǔn)才越有爆發(fā)力”，集中拳頭專攻一個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)并贏得市場(chǎng)份額就是三級(jí)公司的主要任務(wù)。對(duì)他們的績(jī)效管理就是按照功能性和競(jìng)爭(zhēng)性的原則分別進(jìn)行設(shè)置指標(biāo)，堅(jiān)決兜硬進(jìn)行考核管理。處于考核末端的三級(jí)公司，其考核結(jié)果對(duì)二級(jí)公司和一級(jí)公司均會(huì)產(chǎn)生影響，一二級(jí)公司的考核結(jié)果對(duì)三級(jí)公司反而影響不大。

3.4 一二三級(jí)公司的授權(quán)管理

區(qū)屬國(guó)企的改革主要在于市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，在于激發(fā)企業(yè)的主動(dòng)性和積極性，去行政化和授權(quán)管理就成為其各項(xiàng)管理的前置要求。國(guó)資委要對(duì)一級(jí)公司進(jìn)行授權(quán)，管指標(biāo)管考核，企業(yè)的市場(chǎng)行為盡量由其主動(dòng)作為，在某些關(guān)鍵事項(xiàng)的報(bào)備上能采用備案制的盡量不要用審核制的方式。一級(jí)公司要做好對(duì)二級(jí)公司、三級(jí)公司的授權(quán)，要做到既管又放，管要管到關(guān)鍵點(diǎn)上。國(guó)內(nèi)做得比較好的集團(tuán)企業(yè)均會(huì)有一個(gè)“授權(quán)指引”，分級(jí)授權(quán)的事項(xiàng)、金額、管理層級(jí)比較清晰，各級(jí)公司包括新引進(jìn)的高管或者員工拿到授權(quán)就知道怎么開(kāi)展工作。授權(quán)既是一種權(quán)利、更是一種責(zé)任，權(quán)限范圍內(nèi)的投資責(zé)任、目標(biāo)責(zé)任在授權(quán)指引下會(huì)落實(shí)到單位和個(gè)人，這也是法人治理科學(xué)化精細(xì)化的體現(xiàn)，避免“一鍋煮”的管理行為。授權(quán)管理對(duì)績(jī)效管理客觀、公平原則的實(shí)現(xiàn)大有裨益。很多時(shí)候，區(qū)屬國(guó)企在做季度或年度考核期間，各個(gè)單位從自身部門(mén)利益最大化的角度出發(fā)，會(huì)將一些沒(méi)有完成指標(biāo)的工作原因歸咎在上級(jí)公司或其他關(guān)聯(lián)部門(mén)身上，客觀原因多主觀原因少，導(dǎo)致考評(píng)部門(mén)甄別難度大，從而增加了主觀判別成分，各被考核單位之間對(duì)立情緒嚴(yán)重，這不利于順利實(shí)施考核，也破壞了考核的公平性原則?？茖W(xué)有效的授權(quán)管理是國(guó)企改革、科學(xué)績(jī)效管理的重要一環(huán)。

4 區(qū)屬國(guó)企績(jī)效管理的應(yīng)用

績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行情況的跟進(jìn)和督促，同時(shí)也是審視組織戰(zhàn)略是否符合市場(chǎng)規(guī)律和大的環(huán)境形勢(shì)，開(kāi)展科學(xué)的績(jī)效管理確定戰(zhàn)略是否進(jìn)行修正。當(dāng)然，績(jī)效管理在與組織戰(zhàn)略相關(guān)審視過(guò)程中，要特別注意戰(zhàn)略的時(shí)間性和周期性，如果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或某一職能戰(zhàn)略其周期是在三年，在第一年的績(jī)效考核中如業(yè)績(jī)不理想，并不代表這個(gè)三年戰(zhàn)略就出現(xiàn)了問(wèn)題一定需要修正，有可能是一個(gè)正常的情況，或者第一年的績(jī)效指標(biāo)在進(jìn)度的把控上太激進(jìn)了?？?jī)效管理模式的考量與戰(zhàn)略周期息息相關(guān)。

績(jī)效管理是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才的最好的方式，不接受績(jī)效管理的員工不管說(shuō)得再漂亮，終究是紙上談兵，比如文中提到的K 女士歪曲績(jī)效管理的原因就是在抗拒績(jī)效管理，不愿意以科學(xué)指標(biāo)來(lái)說(shuō)話。各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成良好的單位、人員不可避免的會(huì)成為公司發(fā)展的骨干力量。各項(xiàng)指標(biāo)完成有差距的單位、個(gè)人，績(jī)效小組要與其一起全面分析原因，通過(guò)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)提高其工作技能，幫助績(jī)效目標(biāo)達(dá)成；如發(fā)現(xiàn)通過(guò)培訓(xùn)不能達(dá)到目標(biāo)，就要考慮是否“人崗相適”，該調(diào)離崗位的就要做相應(yīng)調(diào)整，如其個(gè)人主觀不想完成工作原因較多且不能進(jìn)行改變，公司就要考慮進(jìn)行相應(yīng)的淘汰，這也是確保企業(yè)人員活力的有效方式。通過(guò)績(jī)效管理對(duì)完成工作任務(wù)的單位、員工進(jìn)行肯定本身就是一種精神激勵(lì)，輔以績(jī)效獎(jiǎng)金就成為激勵(lì)人才的主要手段。

績(jī)效管理是績(jī)效薪酬應(yīng)用的主要依據(jù)。跟薪酬相關(guān)是績(jī)效管理的明視化表現(xiàn)，在工資預(yù)算不能突破的一般情況下，通過(guò)績(jī)效考核的不同系數(shù)，能最大可能通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段調(diào)動(dòng)被考核對(duì)象的工作積極性。當(dāng)然，要突破工資預(yù)算創(chuàng)造員工取得市場(chǎng)化高薪的管理?xiàng)l件就是績(jī)效管理體系的科學(xué)設(shè)計(jì)，同時(shí)在科學(xué)確定各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)后同步取得上級(jí)國(guó)資委相關(guān)部門(mén)的批復(fù)，這是國(guó)企管理的原則也是國(guó)企管理的特色。筆者最后主要想談到的一點(diǎn)就是無(wú)論是區(qū)屬國(guó)企還是其他國(guó)企的員工的高薪機(jī)會(huì)就在三級(jí)公司、二級(jí)公司。三級(jí)公司的超額任務(wù)達(dá)成，在突破政策障礙后是可以合法合規(guī)的取得高薪，哪怕是百萬(wàn)或者千萬(wàn)；二級(jí)公司高薪的機(jī)會(huì)相對(duì)較少，但會(huì)跟三級(jí)公司密切相關(guān)；一級(jí)公司高薪機(jī)會(huì)基本沒(méi)有，鼓勵(lì)集團(tuán)公司員工下沉到市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)、角逐市場(chǎng)也是績(jī)效管理的正面導(dǎo)向。