◎黃雨萱

一、公司簡介及相關(guān)概念

1.海爾集團(tuán)簡介。

海爾集團(tuán)從1984年創(chuàng)立開始，經(jīng)歷了破產(chǎn)危機(jī)，隨后引入了德國先進(jìn)技術(shù)，又成立了電冰箱總廠，逐步建立和開拓了海爾集團(tuán)的品牌之路。海爾集團(tuán)是我國實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)共享的典范之一，在建立財(cái)務(wù)共享之后先后獲得了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各項(xiàng)獎項(xiàng)，已經(jīng)成功擁有四家孵化上市公司，兩家獨(dú)角獸企業(yè)，12家準(zhǔn)獨(dú)角獸企業(yè)和瞪羚企業(yè)，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)建立了122個制造中心，20多個工業(yè)園和10個研發(fā)中心。

2.財(cái)務(wù)共享理論。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心進(jìn)行記賬和報(bào)告，保證了會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。發(fā)展至今，主要有以下優(yōu)勢：

（1）提升財(cái)務(wù)工作的運(yùn)行效率。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以使企業(yè)的財(cái)務(wù)工作不再繁雜低效，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺，可實(shí)現(xiàn)資金的自動劃撥、會計(jì)憑證的自動生成、銀行與企業(yè)的自動對賬、對來款的自動區(qū)分、對會計(jì)復(fù)核、制單、記賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表的集中處理。

（2）提升集團(tuán)的管控能力。

在運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺后，集團(tuán)的管控難度大幅降低。對于各子公司的人力管理、財(cái)務(wù)管理、資源配置等復(fù)雜情況，可制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，形成上下協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程。集團(tuán)還可以將控制點(diǎn)嵌入流程并將其嵌入到共享信息平臺中，實(shí)現(xiàn)對于財(cái)務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險的有力控制。

（3）依據(jù)數(shù)據(jù)管理為企業(yè)提供決策支持。

長久以來，企業(yè)缺乏專門的部門對數(shù)據(jù)進(jìn)行牽頭管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺正是通過技術(shù)手段填補(bǔ)了分析處理數(shù)據(jù)專業(yè)能力方面的空缺。利用大數(shù)據(jù)，企業(yè)可以有效地進(jìn)行績效分析、產(chǎn)品成本盈利分析、財(cái)務(wù)預(yù)算與預(yù)測分析，精準(zhǔn)而及時地對市場以及自身的經(jīng)營情況進(jìn)行了解，極大地提升了決策的合理性。

3.采購成本理論。

（1）采購成本概念。

采購成本指的是在采購原材料時涉及到的運(yùn)輸?shù)南嚓P(guān)費(fèi)用，其中包含管理采購人員的費(fèi)用，管理采購計(jì)劃制定人員的費(fèi)用，管理采購訂單的費(fèi)用。在諸多因素中，最為重要的因素是原材料的采購成本。

企業(yè)采購計(jì)算原理簡單，但是操作有一定的實(shí)際困難，有很多方面都會影響采購成本。供應(yīng)商的在慎重選擇企業(yè)采購人員的同時應(yīng)當(dāng)不斷甄別有誠信的供應(yīng)商。對供應(yīng)商的選擇如果出現(xiàn)問題會導(dǎo)致價格昂貴、服務(wù)質(zhì)量差、供貨周期長以及斷貨風(fēng)險。

（2）采購成本控制內(nèi)容。

訂貨成本：訂貨成本指的是企業(yè)從發(fā)出產(chǎn)品訂單一直到收到存貨的所有流程中所付出的成本。例如訂單處理成本、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)以及保險費(fèi)用等。

存儲成本：指的是物資采購?fù)戤吅髸娣胖羵}庫，存放期間內(nèi)會產(chǎn)生與存儲相關(guān)的多方面的成本，發(fā)生該成本的目的是為了保持存貨的價值。

缺貨成本：內(nèi)外部供貨中斷會產(chǎn)生缺貨成本，也被稱為虧空成本。企業(yè)的內(nèi)部貨物短缺或外部貨物短缺，都會導(dǎo)致企業(yè)的付貨和銷售受到影響會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生機(jī)會成本，例如銷售機(jī)會的喪失，發(fā)貨損失，停工損失，商譽(yù)損失。

二、財(cái)務(wù)共享模式下海爾集團(tuán)采購成本現(xiàn)行管控措施

1.嚴(yán)格審核采購管理成本。

海爾集團(tuán)在2012年為了控制企業(yè)的采購管理成本，下發(fā)了采購人員的報(bào)銷管理方法條例。在該辦法中明確規(guī)定了采購人員的各項(xiàng)費(fèi)用的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)包括公雜費(fèi)辦公費(fèi)，調(diào)研費(fèi)，餐飲住宿費(fèi)和差旅費(fèi)，并嚴(yán)格地要求采購人員提供報(bào)銷單據(jù)憑證。只有按順序整理報(bào)銷憑證填寫報(bào)銷單，財(cái)務(wù)部方可對報(bào)銷單進(jìn)行審批。

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的成像系統(tǒng)為美國公司總部指定使用的Comsquare影像系統(tǒng)。各個子公司或者分公司需要采購人員按照既定的程序?qū)⑹盏降墓?yīng)商發(fā)票、憑證以及員工上報(bào)的系列需要進(jìn)行報(bào)銷的相關(guān)憑證，通過掃描的形式上傳到Comsquare系統(tǒng)。

海爾集團(tuán)還豐富了系統(tǒng)應(yīng)用途徑，將影像系統(tǒng)作為公司采購成本控制管理平臺，統(tǒng)籌和整合了ERP系統(tǒng)和費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)相關(guān)功能，通過影像系統(tǒng)的集中留痕將相關(guān)憑證記錄和紙質(zhì)會計(jì)檔案勾稽對應(yīng)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了采購成本電子化比對管理。

此外，嚴(yán)格地管控采購人員報(bào)銷采購費(fèi)用外，海爾集團(tuán)還進(jìn)一步健全了日?？己嗽u價體系，通過將考核結(jié)果同員工績效相掛鉤，激發(fā)員工工作活力，提升員工規(guī)矩意識，極大地提升采購的效率。

2.利用采購信息平臺降低成本。

依托于企業(yè)ERP信息系統(tǒng)，2006年，海爾集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心，以合理地控制采購成本為目標(biāo)，陸續(xù)構(gòu)建了一系列符合海爾集團(tuán)實(shí)況的采購信息系統(tǒng)。在正式使用了美國甲骨文公司的ERP軟件之后，把訂單管理，采購管理等多項(xiàng)全部都囊括在內(nèi)。

目前海爾集團(tuán)的采購系統(tǒng)主要包括采購管理平臺。海爾集團(tuán)每批次采購的配件如鋼材、塑料的質(zhì)量和數(shù)量都有所不同，為了準(zhǔn)確地確保到場物資的質(zhì)量，防止原材料發(fā)生損耗，利用ERP采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)能精準(zhǔn)地對原材料的質(zhì)量進(jìn)行核實(shí)，稱重計(jì)量，智能生成結(jié)算單據(jù)和入庫單，能有效地對庫存進(jìn)行管理，有利于制定采購計(jì)劃。

3.供應(yīng)商信息系統(tǒng)管理。

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化制定工作時，還應(yīng)該要聯(lián)合公司多個項(xiàng)目部展開切實(shí)的合作，并達(dá)成統(tǒng)一化共識。不管是對于業(yè)務(wù)單元還是某一特殊流程而言，財(cái)務(wù)共享中心都是其中的重要部分，不可忽略。

海爾集團(tuán)有著復(fù)雜的產(chǎn)品布局，每天需要采購的產(chǎn)品的物資種類也是多種多樣的，因此有著數(shù)量繁多和種類較多的供應(yīng)商，導(dǎo)致出現(xiàn)難以正常管理供應(yīng)商的難題。為了解決該難題，集團(tuán)開發(fā)了客戶供應(yīng)商管理系統(tǒng)。開發(fā)該系統(tǒng)的目的是記錄供應(yīng)商的交易情況和信息記錄交易客戶提交并錄入合作的供應(yīng)商的信息，客商系統(tǒng)中財(cái)務(wù)可對應(yīng)地選擇查看供應(yīng)商支付款項(xiàng)，對交易發(fā)生的進(jìn)程實(shí)時了解，同時能合理地核算供應(yīng)商信息使支付賬款的效率提升，防止企業(yè)財(cái)務(wù)部與供應(yīng)商之間產(chǎn)生過多交集。

三、財(cái)務(wù)共享模式下海爾采購成本管控問題分析

1.原材料采購價格較高。

海爾集團(tuán)是家電制造行業(yè)，主要生產(chǎn)的是洗衣機(jī)，冰箱，空調(diào)等產(chǎn)品，將橡膠，塑料，鉑金等原材料進(jìn)行加工，子公司設(shè)置的目的是為了保障生產(chǎn)的能源，消耗礦石煤炭等，為公司的生產(chǎn)提供蒸汽和熱電，因此主要問題有：

（1）采購價格波動劇烈。

公司采購原材料的價格與行業(yè)均價相比較高，有幾個月份原材料采購價格極高，導(dǎo)致全年采購原材料的價格整體偏高，原料每月平均價格與采購量和采購單價兩大因素有關(guān)。競拍采購和貿(mào)易采購會導(dǎo)致原材料的儲存數(shù)量大大加大，降低了原材料產(chǎn)品的質(zhì)量，尤其是大部分省份的運(yùn)費(fèi)高，會導(dǎo)致采購成本總體上升。

（2）計(jì)劃采購實(shí)施不到位。

采購計(jì)劃如何編制也會影響采購的次數(shù)和每月的采購量，采購價格也會受采購的數(shù)量和單次采購價格的影響，如果企業(yè)在采購時單次價格偏高，則會導(dǎo)致高價采購的數(shù)量較大，直接影響每月原材料采購的均價。與此同時，公司在采購時經(jīng)常發(fā)生臨時性采購，不能在采購之前進(jìn)行比價，往往直接采購，提高了原材料的采購成本。

2.庫存占用成本較高。

庫存占用成本主要有資金成本、庫存折舊或損耗，倉儲成本。采購成本中庫存占用成本并沒有占據(jù)較高比重，但是如果實(shí)施不科學(xué)的采購計(jì)劃，會產(chǎn)生庫存積壓的情況，會導(dǎo)致維護(hù)成本與倉儲成本浪費(fèi)增多。

3.財(cái)務(wù)共享采購管理體系不健全。

2012年公司開始重視對采購管理進(jìn)行改革，并以行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境為基礎(chǔ)制定了采購戰(zhàn)略。公司為實(shí)現(xiàn)采購策略達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，加大對工藝技術(shù)和設(shè)備的投資，使產(chǎn)品質(zhì)量提升，同時擴(kuò)展客戶群體，在荷蘭、泰國等地分別建立了分公司，并與許多國家保持合作關(guān)系，極為明顯地使采購成本發(fā)生了變化，但也同時暴露了許多問題。受到傳統(tǒng)的思維模式和國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)體制的影響，海爾集團(tuán)在標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化和機(jī)構(gòu)制度等各個方面有關(guān)采購戰(zhàn)略的目標(biāo)不清晰。雖然企業(yè)制定了較為科學(xué)的采購戰(zhàn)略，但是經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，市場的變化導(dǎo)致執(zhí)行過程中缺乏具體的實(shí)施目標(biāo)和管理體系，難以順利和全面地開展成本的管控工作。

4.財(cái)務(wù)共享模式下采購部門機(jī)構(gòu)設(shè)置與制度管理不合理。

（1）缺乏專門負(fù)責(zé)采購物資質(zhì)量檢查的業(yè)務(wù)組。

集團(tuán)的采購部都應(yīng)該要始終根據(jù)各個部門所提交的需求計(jì)劃采購來執(zhí)行各項(xiàng)操作，在采購有規(guī)模型號要求的物資時也檢測了物資的質(zhì)量，但是公司物資申報(bào)部門的檢驗(yàn)物資質(zhì)量技能其實(shí)并不豐富，所以在大部分時候，質(zhì)檢工作都無法及時落實(shí)到位。

（2）缺乏對采購需求計(jì)劃情況的考核。

海爾集團(tuán)需要根據(jù)企業(yè)嚴(yán)格的審批流程審核部門的物料需求計(jì)劃，但是并沒有針對各部門制定相應(yīng)的考核機(jī)制。截止當(dāng)前的實(shí)際發(fā)展情況可知，公司需求計(jì)劃的提交仍然存在諸多不合理之處，這也是一種常態(tài)現(xiàn)象。

（3）采購流程不夠科學(xué)。

采購流程審批繁瑣，有很大可能產(chǎn)生重復(fù)審批的現(xiàn)象，有眾多審批人員參與到審批過程中，且可能出現(xiàn)延時，導(dǎo)致降低了審批效率。要想制定采購計(jì)劃，則應(yīng)該要先完成各類清單的編制工作，在此之后，還要將其直接上交給組長審核，部門負(fù)責(zé)人完成了申請表的審核工作之后，才能夠遞交給上級主管副總，并隨之完成合同的簽訂。審核單據(jù)仍使用紙質(zhì)導(dǎo)致降低了審核效率。

四、財(cái)務(wù)共享模式下采購成本管理優(yōu)化

1.建立健全采購成本管控體系。

成熟的采購管理工作不是僅僅針對財(cái)務(wù)管理的某一方面而言，應(yīng)當(dāng)形成整體思維建立健全相關(guān)的體系。為順利開展系統(tǒng)的采購工作，還需要實(shí)施細(xì)化的戰(zhàn)略措施。海爾集團(tuán)想要如愿實(shí)現(xiàn)企業(yè)的采購戰(zhàn)略目標(biāo)，必須從四方面進(jìn)行，包括采購人員專業(yè)素質(zhì)的提升，供應(yīng)商采購管理的優(yōu)化，采購結(jié)構(gòu)和流程的合理化，以及建立較為完善的績效評價體系。企業(yè)為順利開展采購管理工作，必須建立科學(xué)合理的采購績效評價體系，對企業(yè)目前的采購現(xiàn)況做到真實(shí)詳細(xì)的了解。規(guī)范化、合理化和簡易明朗的采購流程能夠事半功倍，對物資采購的效率產(chǎn)生積極影響。在采購工作中，供應(yīng)商是其中的組成成分，能促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時極大地影響著采購的運(yùn)貨周期，采購物料的質(zhì)量和成本。因此對供應(yīng)商的管目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，可使采購成本大大降低，成本管理的能力得到加強(qiáng)。

2.完善采購工作績效評價體系。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全科學(xué)合理的采購績效評價體系，才能實(shí)現(xiàn)對采購工作進(jìn)行量考核和細(xì)化管控。對海爾集團(tuán)采購部門績效的評價主要從六個方面進(jìn)行，包括風(fēng)險控制水平，供應(yīng)商的管理水平，庫存管理水平，供貨能力，質(zhì)量合格率和財(cái)務(wù)指標(biāo)，每一個考核指標(biāo)下又包含二級指標(biāo)，除此之外，審計(jì)部，品控部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部和采購部等各個部門都紛紛建立了專門針對采購的績效評價小組，主要針對評價體系中不同成本管控改革階段的各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行打分，對于處于采購成本管控的初期、中期、中后期和后期每個指標(biāo)的權(quán)重確定實(shí)現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，需要根據(jù)行業(yè)環(huán)境以及自身經(jīng)營狀況進(jìn)行重新調(diào)整權(quán)重。每個階段內(nèi)績效考評小組負(fù)責(zé)人結(jié)合采購評價體系定期對采購管控情況進(jìn)行綜合評分，總結(jié)分析不足，調(diào)整管理方向。

3.優(yōu)化供應(yīng)商采購管理。

海爾集團(tuán)的客商系統(tǒng)并沒有對供應(yīng)商進(jìn)行分類，因此管理供應(yīng)商產(chǎn)生了較大的難度，同時也不利于對新的供應(yīng)商進(jìn)行管理。因此供應(yīng)商可根據(jù)采購需求和采購物資種類的不同，將供應(yīng)商劃分為一般供應(yīng)商，杠桿型供應(yīng)商和戰(zhàn)略性供應(yīng)商。

公司的戰(zhàn)略型供應(yīng)商可包含鈑金、塑料、煤炭和大宗原材料等需求量較大且采購單價較高的供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)與這類供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，促進(jìn)信任合作，以市場環(huán)境為基礎(chǔ)激勵供應(yīng)商，使交易成本降低。

公司的杠桿型供應(yīng)商，可選擇單位價值高且專業(yè)程度高的物料供應(yīng)商，包括標(biāo)準(zhǔn)件輔料例如包裝和橡膠等以及專用的設(shè)備和零件。采購人員應(yīng)與杠桿型供應(yīng)商建立友好的合作關(guān)系，在爭取直接采購權(quán)限的同時重視對這類供應(yīng)商物資提供的及時性和質(zhì)量的考核，防止企業(yè)產(chǎn)生沉沒成本。

4.完善采購人員績效考核。

企業(yè)在招聘工作中，一方面要招聘具備專業(yè)技能的新采購員工，另一方面要對具有豐富的市場經(jīng)驗(yàn)的老員工進(jìn)行保留。一視同仁地對采購人員的日常采購活動進(jìn)行績效考核，提升采購人員的工作積極性和采購的效率，使得采購成本得以下。

將考核指標(biāo)進(jìn)行分類主要分為基礎(chǔ)管理指標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)兩大類，其中包括費(fèi)用控制指標(biāo)、人事管理指標(biāo)、重點(diǎn)工作完成情況指標(biāo)和供應(yīng)商管理等指標(biāo)。加強(qiáng)考核采購人員的采購信息維護(hù)和采購成本控制工作，并調(diào)整各個指標(biāo)在考核指標(biāo)中所占的比重，使采購人員得到全面的考核。

采購部員工實(shí)行“三工激勵管理”辦法，其每月的工作接受綜合處和部門經(jīng)理的考核。所謂三工，是指依據(jù)科學(xué)的考核打分將采購部門的員工分為待合格員工、合格員工和優(yōu)秀員工三類，不同的員工會得到不同的待遇。

5.實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通與充分共享。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的導(dǎo)向是服務(wù)客戶。在財(cái)務(wù)管理復(fù)雜的流程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要做到對目標(biāo)客戶全體子公司或各職能部門的全覆蓋式服務(wù)，對其財(cái)務(wù)核算過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并且對實(shí)時的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做到快速更新。財(cái)務(wù)共享中心具備數(shù)據(jù)更新、統(tǒng)計(jì)、集成和共享分析等功能，而這些功能都主要依賴于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫。管理者應(yīng)當(dāng)及時的了解企業(yè)發(fā)生的變化并做出及時的處理，從而確保企業(yè)財(cái)務(wù)的各個環(huán)節(jié)得以連續(xù)完整的運(yùn)營，管理者動態(tài)的根據(jù)信息做出應(yīng)對與決策，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價值，提高決策的科學(xué)性。

五、結(jié)論

本文在分析海爾集團(tuán)在采購成本管理過程中存在的問題時，為企業(yè)制定了優(yōu)化采購管理的方案，并提出了以下建議：

1.企業(yè)要站在財(cái)務(wù)共享的角度上管控采購成本，并建立和完善企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理的有關(guān)概念和理念，指定企業(yè)的采購計(jì)劃，并使采購計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，按照原計(jì)劃推進(jìn)采購計(jì)劃落實(shí)好有關(guān)規(guī)定，積極應(yīng)對市場的變化。

2.建立健全企業(yè)的采購管理機(jī)制，縮短采購流程，按時考核采購管理的制度，對采購業(yè)務(wù)有效地控制運(yùn)行，真正做到各個環(huán)節(jié)高效且有序來達(dá)到降低企業(yè)采購成本的目標(biāo)。

3.細(xì)化管理供應(yīng)商，使供應(yīng)商與企業(yè)之間保持長期合作的關(guān)系，同時運(yùn)用科學(xué)和雙贏的方式展開供應(yīng)商的管理工作，提升供應(yīng)商提供采購物資的水平。

4.注重采購人員的專業(yè)技能儲備知識的提升，從而帶動采購的整體質(zhì)量和效率的提高，避免采購資源的浪費(fèi)，使每一位采購人員都具備供應(yīng)鏈采購的管理能力。

5.完善財(cái)務(wù)共享模式下采購成本管理信息化建設(shè)，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)效率和服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通與充分共享。