◎代錦東

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展背景下，我國金融業(yè)也面臨著結(jié)構(gòu)性改革，逐步提升了資產(chǎn)管理在金屬體系中的地位。金融結(jié)構(gòu)的變遷逐步削弱了銀行盈利模式的連續(xù)性，使銀行面臨更大的經(jīng)營壓力，不得不順應(yīng)經(jīng)濟(jì)新形態(tài)的發(fā)展而做出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這是因為銀行業(yè)的利潤增長速度呈下行趨執(zhí)，銀行資金得不到及時補充，限制了其信貸資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)性擴大。同時，逐步推進(jìn)的利率市場化，導(dǎo)致銀行信貸業(yè)務(wù)的盈利空間進(jìn)一步壓縮，在經(jīng)濟(jì)增速下降及不良發(fā)展的協(xié)同作用下，導(dǎo)致銀行信貸業(yè)務(wù)收益大幅削減。為扭轉(zhuǎn)這一不利形勢，銀行需要通過資產(chǎn)管理加快銀行轉(zhuǎn)型，從而創(chuàng)造新的盈利點。資產(chǎn)管理中要通過風(fēng)險管理體系的合理構(gòu)建，減少資管風(fēng)險發(fā)生率，從而保障資產(chǎn)管理價值效能的最大化發(fā)揮。

一、銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的屬性分析

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是一種有別于傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的新型資產(chǎn)管理方式。銀行及客戶之間不再是債權(quán)債務(wù)關(guān)系，雙方以信托關(guān)系展開合作。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變了以往風(fēng)險全由銀行承擔(dān)而存款人不承擔(dān)風(fēng)險的方式。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中，銀行通過投研能力出售換取投資管理費用及報酬，客戶成為了資管產(chǎn)品的主人，其不僅能獲取投資收益，還成為了投資風(fēng)險承擔(dān)方，風(fēng)險收益及所產(chǎn)生損失均是其資產(chǎn)管理權(quán)益中的一部分，實現(xiàn)了風(fēng)險由銀行向客戶的轉(zhuǎn)變。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的誕生，扭轉(zhuǎn)了以往銀行的金融服務(wù)模式，不僅能夠轉(zhuǎn)移風(fēng)險，也具備價格發(fā)現(xiàn)功能，還可實現(xiàn)合理的資產(chǎn)配置。同時資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可在其輕資本特性的基礎(chǔ)上，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)增速降低所產(chǎn)生的利差下降現(xiàn)象，降低銀行資金補充難度。此業(yè)務(wù)具備知識技術(shù)密集、風(fēng)險抵御能力強、盈利水平高的特點，可為銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型產(chǎn)生有益驅(qū)動。

二、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險的基本特征

當(dāng)前融資體系當(dāng)中，市場占據(jù)主導(dǎo)地位，資產(chǎn)管理機構(gòu)可基于資產(chǎn)配置實現(xiàn)非標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，可促進(jìn)單個投資標(biāo)的風(fēng)險轉(zhuǎn)換為投資組合風(fēng)險，可以組合風(fēng)險為依據(jù)，根據(jù)投資者風(fēng)險偏好，結(jié)合生命周期完成資產(chǎn)的合理化配置。驅(qū)動直接性融資方式誕生是資產(chǎn)管理發(fā)展的本質(zhì)內(nèi)涵。但由于受到剛性兌付的影響，風(fēng)險轉(zhuǎn)移會被迫中止，會限制資產(chǎn)管理機構(gòu)作用的發(fā)揮。

1.風(fēng)險類型多、風(fēng)險結(jié)構(gòu)復(fù)雜。

基于商業(yè)模式的角度分析，銀行無需承擔(dān)客戶資產(chǎn)價值減損方面的責(zé)任。即由客戶承擔(dān)信用及市場風(fēng)險，操作及流動性風(fēng)險則由銀行承擔(dān)。且資管業(yè)務(wù)作為直接融資體系的一部分，收益及損失均由客戶自行承擔(dān)。但因銀行具備大量非標(biāo)資產(chǎn)，因而需要在傳統(tǒng)信用風(fēng)險管理模式及策略的基礎(chǔ)上建立風(fēng)險管理框架，加之受到剛性兌付影響，在金融工具不足、市場不夠成熟的影響下，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)開展中面臨一定的信用風(fēng)險，同時還有操作風(fēng)險及流動性風(fēng)險交錯其中，風(fēng)險結(jié)構(gòu)類型相對復(fù)雜。

2.發(fā)展趨向于主動投資組合管理及動態(tài)流動性管理。

由于資產(chǎn)管理未將風(fēng)險分散、風(fēng)險配置思路融合其中，風(fēng)險類型仍以信用風(fēng)險為主，未轉(zhuǎn)化為綜合風(fēng)險管理。相較于傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)而言，銀行資管業(yè)務(wù)屬于投資型業(yè)務(wù)，必然要在分散風(fēng)險及配置風(fēng)險理念應(yīng)用下，才可推動銀行資產(chǎn)管理的持續(xù)發(fā)展。在新型資管業(yè)務(wù)不斷誕生、投資范圍持續(xù)拓展、多種新型投資策略制定與實施過程中，客戶的投資需求逐漸增加，以主動投資組合管理替代傳統(tǒng)事務(wù)性資產(chǎn)管理的需求更為迫切。并且，在市場利率化逐步實現(xiàn)的過程中，市場環(huán)境的變化導(dǎo)致靜態(tài)流動性管理作用受到抑制，必然要逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)流動性管理方式。

3.風(fēng)險管理體系建立是主要任務(wù)。

由于資產(chǎn)管理風(fēng)險類型多且具備傳染性，一家銀行出現(xiàn)風(fēng)險會對整個金融系統(tǒng)帶來影響，為保持金融穩(wěn)定性，銀行應(yīng)把握動態(tài)化、全面化的原則實現(xiàn)資管業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系的科學(xué)構(gòu)建。應(yīng)對剛性兌付的慣性思維進(jìn)行突破，從構(gòu)建一個基于信用風(fēng)險管理的控制機制。由于銀行資產(chǎn)管理的資產(chǎn)負(fù)債表比傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)更多，因而其具備更高的流動性管理難度，存在更多的風(fēng)險隱患，為此，必須要基于流動性管理策略的構(gòu)建，防止在資管業(yè)務(wù)風(fēng)險影響下導(dǎo)致系統(tǒng)性金融風(fēng)險發(fā)生。

4.風(fēng)險來源眾多、具有多個風(fēng)險傳導(dǎo)路徑。

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)除具備信用風(fēng)險及流動性風(fēng)險之外，還有諸多其他風(fēng)險。如資管產(chǎn)品錯配風(fēng)險、產(chǎn)品贖回風(fēng)險、杠桿錯用風(fēng)險、銀行聲譽風(fēng)險及操作風(fēng)險等。除了風(fēng)險來源較多之外，銀行資管業(yè)務(wù)還具備多個風(fēng)險傳導(dǎo)方式?？苫诨踊顒?，在拋售行為所導(dǎo)致的市場擾動中傳播風(fēng)險。銀行業(yè)發(fā)展與證券、基金以及保險機構(gòu)均有密切關(guān)聯(lián)，且關(guān)乎托管、定價等其他機構(gòu)，在規(guī)?；H回行為出現(xiàn)或市場受到擾動時，幾乎所有機構(gòu)均會受到波及。加之難以預(yù)測與控制對手方的風(fēng)險管理水平，一旦出現(xiàn)委外業(yè)務(wù)驟然增加，所有機構(gòu)的微小風(fēng)險點均可發(fā)展成為波及整個市場的風(fēng)險源。

三、銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)管理的風(fēng)險管理問題分析

雖然銀行的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系已逐步構(gòu)建，但因存在多個業(yè)務(wù)管理部門及多種創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，在不同風(fēng)險管理機構(gòu)分擔(dān)業(yè)務(wù)的境況下，無法實現(xiàn)風(fēng)險數(shù)據(jù)的統(tǒng)一監(jiān)測，難以完成評價體系的健全，限額管理辦法也未建立完善。資管業(yè)務(wù)風(fēng)險管理出現(xiàn)了多種問題：

1.管理理念與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)屬性不契合。

在剛性兌付市場背景下，銀行資管業(yè)務(wù)管理仍以表內(nèi)準(zhǔn)信貸風(fēng)控模式為主，未基于客戶風(fēng)險收益偏好分析實施風(fēng)控，這意味著銀行在資管業(yè)務(wù)本質(zhì)認(rèn)識方面不夠深入。一方面，以表內(nèi)信貸業(yè)務(wù)模式確定投資范圍的方式，致使表內(nèi)表外項目來源無高度差別。且因受到銀行低風(fēng)險偏好的影響，低收益項目投資中理財資金成為了表內(nèi)信貸的競爭者。另一方面，缺乏完善性表內(nèi)外風(fēng)險隔離機制。銀行資管業(yè)務(wù)并未與自營業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位融合，監(jiān)管層雖制定了表內(nèi)外不可置換或承接存在違約風(fēng)險的非標(biāo)資產(chǎn)，但實踐中此種現(xiàn)象極為常見。此外，在信用風(fēng)險管理方面，對資管業(yè)務(wù)的重視比自營業(yè)務(wù)低得多，且未于在日常管理中納入投后管理，未做好職責(zé)劃分及管理工具配置，事前預(yù)防及事后總結(jié)均未做到位。

2.風(fēng)險管理頂層設(shè)計協(xié)調(diào)性不佳。

由于資管行業(yè)應(yīng)用的是分業(yè)監(jiān)管的模式，因而存在管理機構(gòu)眾多、管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題。受到銀行綜合化經(jīng)營方式的影響，其內(nèi)部多個部門均是資管業(yè)務(wù)的管理方，并且各部門的管理制度各不相同、管理方式各異，管理流程也有較大差異，致使風(fēng)險管理政策出現(xiàn)了交疊與空白，從而導(dǎo)致風(fēng)險管理未得到全面的貫徹與落實，未能建立起相對統(tǒng)一的風(fēng)險管理格局。主要體現(xiàn)在總行未立足整體進(jìn)行分支機構(gòu)的統(tǒng)籌管理，同時所應(yīng)用的評估體系也相對陳舊。在新型業(yè)務(wù)及新產(chǎn)品誕生后，加劇了風(fēng)險管理決策的管理難度，限制了風(fēng)險管理決策制定的科學(xué)性，也會為風(fēng)險管理體系的順暢運行帶來阻礙。

3.缺乏完善的風(fēng)險計量體系。

當(dāng)前階段，銀行資管業(yè)務(wù)所應(yīng)用的風(fēng)險管理方式相對單一，只針對單一風(fēng)險類型有效，風(fēng)險管理方式缺乏前瞻性，無法抑制新資管業(yè)務(wù)所帶來的風(fēng)險。同時，日常業(yè)務(wù)中未實現(xiàn)風(fēng)險管理的有效納入，交易活動中的風(fēng)險管理也有所缺失。日常交易的監(jiān)控與支持未以定量分析作為有力支撐。所應(yīng)用的風(fēng)險模型不夠完善，會限制風(fēng)險計量結(jié)果的精準(zhǔn)性。同時，日常業(yè)務(wù)活動未實施風(fēng)險計量結(jié)果的有效融入，未發(fā)揮出其交易監(jiān)控作用，也未以之為基礎(chǔ)構(gòu)建有效的績效考核體系。此外，銀行的PE基金管理、代理信托計劃、資產(chǎn)證券化等多個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之間缺乏兼容性。

4.創(chuàng)新業(yè)務(wù)風(fēng)險管理力度不足。

在銀行資產(chǎn)管理發(fā)展的同時，誕生了大量委外業(yè)務(wù)，存在多種不同的委外形式，因而銀行面臨著委外業(yè)務(wù)底層資產(chǎn)審查與管理的難題，未能建立起完善性的市場風(fēng)險監(jiān)管機制。同時，代銷業(yè)務(wù)中，客戶群體不同其對應(yīng)的接待部門并不一致，私銀、養(yǎng)老金等各個部門與合作機構(gòu)之間存在交叉，并且均有自己的產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，因而代銷業(yè)務(wù)要受到多個部門的管轄。此外，銀行對其他金融機構(gòu)的產(chǎn)品進(jìn)行代理銷售之下，通常投資標(biāo)的市場風(fēng)險管理并不在其管轄范疇，而是由合作機構(gòu)自行負(fù)責(zé)投資標(biāo)的價值預(yù)估或?qū)ζ溥M(jìn)行監(jiān)測與處置。此種情況下，若是引發(fā)市場風(fēng)險，銀行這一產(chǎn)品直接銷售主體可能會聲譽受損。

5.尚未構(gòu)建完善的資管產(chǎn)品交易退出機制。

在資產(chǎn)管理產(chǎn)品高速化發(fā)展的同時，剛性兌付現(xiàn)象逐步加劇，打破了市場規(guī)則，轉(zhuǎn)變了資源配置方式，因違約行為的出現(xiàn)而引發(fā)了一系列問題。剛性兌付的出現(xiàn)也會為銀行資管業(yè)務(wù)帶來聲譽風(fēng)險。而剛性兌付的起因是由于缺乏健全的法律機制，同時理財產(chǎn)品自身也不夠完善。不僅缺乏健全的價格標(biāo)志，并且產(chǎn)品定價標(biāo)準(zhǔn)未能統(tǒng)一，同時，也未構(gòu)建支持理財產(chǎn)品公開交易的平臺，因退出機制的缺失而無法在產(chǎn)品出現(xiàn)風(fēng)險時及時退出，因而帶來了一定的風(fēng)險。

四、基于銀行資管業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系構(gòu)建提升風(fēng)險管理成效的有效策略

由于資管業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險特征不同且管理模式有所區(qū)別，因而資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理方面，應(yīng)結(jié)合自身的風(fēng)險特征，以監(jiān)管要求為依據(jù)，構(gòu)建一個覆蓋所有資管業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理體系，從而實現(xiàn)風(fēng)險的有效規(guī)避。

1.基于資管本質(zhì)構(gòu)建與之契合的全面風(fēng)險管理體系。

應(yīng)以客戶的資產(chǎn)管理需求為依據(jù)，結(jié)合風(fēng)險特征的差異為其進(jìn)行合理化的資產(chǎn)配置，因而必須對傳統(tǒng)的表內(nèi)準(zhǔn)信貸風(fēng)控模式進(jìn)行摒棄，注重于客戶自身風(fēng)險收益偏好的分析，逐步完善表內(nèi)外風(fēng)險隔離機制，通過制度、人員以及系統(tǒng)等多個方面的有效隔離，規(guī)避風(fēng)險問題的發(fā)生。要堅決落實監(jiān)管部門出現(xiàn)的制度，不得于實踐中承接表內(nèi)外貸款。要加強對資管業(yè)務(wù)信用風(fēng)險管理的重視程度，基于資管本質(zhì)實現(xiàn)風(fēng)險管理體系的全面化構(gòu)建。風(fēng)控實踐過程中，既要強化市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險監(jiān)控，也要有效預(yù)防與控制信用、操作以及合規(guī)風(fēng)險。在風(fēng)險辨識、監(jiān)控力度的加強下，提升信息披露及投后管理成效，構(gòu)建與信貸業(yè)務(wù)流程有所差異的高覆蓋性、全過程性風(fēng)險控制體系，從而為資管業(yè)務(wù)的規(guī)范化發(fā)展提供保障。

2.做好風(fēng)險管理頂層設(shè)計、優(yōu)化風(fēng)險管理監(jiān)測流程。

為應(yīng)對分業(yè)監(jiān)管模式下所導(dǎo)致的多頭監(jiān)管、風(fēng)險管理流程各異的問題，需要做好頂層設(shè)計。應(yīng)針對普通用戶制定統(tǒng)一化的風(fēng)險管理監(jiān)測流程，可著重進(jìn)行商業(yè)銀行整體風(fēng)險偏好的突出。若是客戶具備良好的風(fēng)險承受能力，則可引入股權(quán)投資等高風(fēng)險投資，不必局限在表內(nèi)投資標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。應(yīng)根據(jù)各部門風(fēng)險管理類型的差異，在各部門的共同參與下構(gòu)建一個相對統(tǒng)一的限額監(jiān)測流程。同時，還要對項目審批及投后管理機制進(jìn)行優(yōu)化，針對表外項目風(fēng)險撥備方式不足、處置方式較少、不具備多個壓力傳導(dǎo)著力點的問題，應(yīng)建立專業(yè)性管理部門，并制定出針對性的審批流程，對實際風(fēng)險進(jìn)行源頭控制。此外，還要引入分級分類管理方式，制定一個針對表外項目投后管理的有效機制。銷售環(huán)節(jié)方面。也要做到精準(zhǔn)辨識客戶的風(fēng)險收益偏好，加強銀行聲譽風(fēng)險控制，制定出針對不同產(chǎn)品的差異化風(fēng)險項目處置方案。

3.完善風(fēng)險計量體系、引入托管業(yè)務(wù)內(nèi)控制度、強化風(fēng)險管理。

銀行資管業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建，應(yīng)以管理工具的合理開發(fā)與有效利用作為重點，應(yīng)建立一個包含策略更多、涵蓋多個類型的動態(tài)化風(fēng)險管理機制。要加快風(fēng)險管理工具開發(fā)與應(yīng)用，為新型資管產(chǎn)品誕生所帶來的風(fēng)險管理要求改變進(jìn)行有效滿足。要借鑒先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)，加強對非標(biāo)類產(chǎn)品收益及風(fēng)險評估體系開發(fā)的重視程度，從而加快理財產(chǎn)品的凈值化轉(zhuǎn)型。托管業(yè)務(wù)風(fēng)險管理方面，要建立一個貫穿整個流程的風(fēng)險管理流程，要做好事前預(yù)防、加強事中監(jiān)測，還要做好事后總結(jié)。將風(fēng)險管理拓展至各個托管分部，以定量分析取代定性分析方式，實現(xiàn)計算機自動化監(jiān)控對人工監(jiān)控方式的取代。要量化風(fēng)險管理目標(biāo)，以資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)特征為基礎(chǔ)合理進(jìn)行風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)定，并建立與之相匹配的風(fēng)險評價指標(biāo)體系。在托管業(yè)務(wù)風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)的完善構(gòu)建下，實現(xiàn)監(jiān)控范圍的拓展，針對整個機構(gòu)、所有產(chǎn)品展開自動化風(fēng)險監(jiān)控。

4.強化創(chuàng)新業(yè)務(wù)風(fēng)險管理、健全治理體系。

首先要對集團(tuán)的公司治理體系進(jìn)行完善，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建新業(yè)務(wù)論證程序，并建立全面、規(guī)范的決策流程，針對所有新型產(chǎn)品及新型業(yè)務(wù)展開嚴(yán)格的風(fēng)險識別與評估，并建立起契合新業(yè)務(wù)的管理制度，做好新業(yè)務(wù)的流程優(yōu)化。要在整個銀行的全面風(fēng)險管理體系當(dāng)中將新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理囊括其中，構(gòu)建一個更加標(biāo)準(zhǔn)、更為系統(tǒng)的新型風(fēng)險管理模式。同時，要對不同種類產(chǎn)品的可選空間進(jìn)行拓展，要立足客戶角度，對重組并購、優(yōu)先股等優(yōu)質(zhì)項目的內(nèi)在潛力進(jìn)行挖掘，對表內(nèi)及表外項目之間的高度差異進(jìn)行突顯，化解優(yōu)質(zhì)投資項目過少的問題。為資管業(yè)務(wù)由預(yù)期收益型轉(zhuǎn)化為凈值型提供驅(qū)動力，確保銀行履責(zé)、客戶自擔(dān)風(fēng)險的有效實現(xiàn)。建立一個銀行以管理費用收取、業(yè)績報酬獲取為主要盈利點的盈利模式。

5.構(gòu)建退出機制、改革調(diào)整業(yè)務(wù)組織體系。

為扭轉(zhuǎn)剛性兌付對市場規(guī)律產(chǎn)生破壞、對資源配置產(chǎn)生干擾的現(xiàn)象，避免銀行出現(xiàn)聲譽風(fēng)險，需要創(chuàng)建一個完善性的法律環(huán)境，并要對產(chǎn)品自身的缺陷問題進(jìn)行彌補。監(jiān)管部門要求銀行部門可獨立進(jìn)行資管業(yè)務(wù)的核算，并做到風(fēng)險的有效分隔，規(guī)范行為并做到歸口管理。因此，銀行應(yīng)以這些要求為依據(jù)健全資管業(yè)務(wù)的產(chǎn)品設(shè)計、發(fā)行以及風(fēng)險管理等各個環(huán)節(jié)的機制，既要設(shè)定有效的價格標(biāo)志，也要制定統(tǒng)一化的產(chǎn)品定價標(biāo)準(zhǔn)，還要打造一個公平性、公開性的資管產(chǎn)品交易平臺，并制定完善的退出機制，從而確保風(fēng)險發(fā)生時，客戶可及時退出從而降低自身的損失。通過業(yè)務(wù)組織體系的合理調(diào)整，在監(jiān)管要求的全面貫徹與落實下，為銀行的高效運行、資管業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展提供保障。

結(jié)語：通過分析資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險的基本特征發(fā)現(xiàn)，資管業(yè)務(wù)中涵蓋多種不同類型、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的風(fēng)險，資管業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理呈現(xiàn)出了向主動投資組合管理、動態(tài)流動性管理轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢，并且風(fēng)險管理體系的構(gòu)建逐漸成為了風(fēng)險管理的核心所在，資管業(yè)務(wù)風(fēng)險具備多個來源及多條傳導(dǎo)途徑。為有效規(guī)避資管業(yè)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，既要基于資管本質(zhì)構(gòu)建與之契合的全面風(fēng)險管理體系，也要做好風(fēng)險管理頂層設(shè)計、優(yōu)化風(fēng)險管理監(jiān)測流程，還要完善風(fēng)險計量體系、引入托管業(yè)務(wù)內(nèi)控制度、加強風(fēng)險管理，強化創(chuàng)新業(yè)務(wù)風(fēng)險管理、健全治理體系，也應(yīng)構(gòu)建退出機制、改革調(diào)整業(yè)務(wù)組織體系，從而通過資管業(yè)務(wù)風(fēng)險的有效監(jiān)測、精準(zhǔn)計量、合理控制、科學(xué)治理、及時退出，將資管業(yè)務(wù)風(fēng)險發(fā)生率及所產(chǎn)生影響效應(yīng)控制在最小范圍。