欽蘭芬，尚明瑞

（1.甘肅農(nóng)業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，蘭州 730000；2.甘肅農(nóng)業(yè)大學(xué)甘肅農(nóng)村發(fā)展研究院，蘭州 730000）

隨著政府改革的不斷深化，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式發(fā)生了重大變化，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。然而，大部分企業(yè)在管理中存在著管理體制不健全、管理制度不規(guī)范、管理方法不科學(xué)等問題，削弱了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力?；诖耍髽I(yè)要主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化趨勢(shì)，積極開展管理創(chuàng)新，運(yùn)用科學(xué)先進(jìn)的管理模式實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營，提高企業(yè)核心競爭力。

1 經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的背景分析

1.1 從短期經(jīng)濟(jì)向長期經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變

在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到高速增長的效果，是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的所追求的目標(biāo)。雖然這種方式能夠緩解短期的經(jīng)濟(jì)壓力，但卻無法使長期發(fā)展問題得到有效解決。從短期增長的具體情況來看，其實(shí)現(xiàn)的前提條件為紅利空間不變，而長期發(fā)展問題的解決則需要通過供給因素創(chuàng)造出一個(gè)全新的紅利空間[1]。技術(shù)、結(jié)構(gòu)等因素的改善，能夠使相關(guān)要素收益降低的問題得到有效緩解，并且還能突破供給約束的限制，從而創(chuàng)造出一個(gè)全新的紅利空間，在這一前提下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式將會(huì)從短期經(jīng)濟(jì)向長期經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。

1.2 從追求數(shù)量向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)變

經(jīng)濟(jì)增長量是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)內(nèi)容之一，正因如此，使得我國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了速度過快、質(zhì)量不高的增長情況，這種增長對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成不利影響。與此同時(shí)，隨著紅利發(fā)生變化，導(dǎo)致該增長無法持續(xù)。為實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的目標(biāo)，除了要保證增長的數(shù)量之外，還要確保質(zhì)量達(dá)標(biāo)。在這一前提下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)將會(huì)從原本追求數(shù)量向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)變，使經(jīng)濟(jì)能夠始終保持穩(wěn)步增長，并在增長的過程中，減輕對(duì)環(huán)境的影響，讓社會(huì)公眾能夠享受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的種種益處。

1.3 從傳統(tǒng)紅利向效率紅利轉(zhuǎn)變

紅利一直以來都是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式賴以生存的主要體制，包括投資紅利、人口紅利以及資源紅利等等。以上紅利全都?xì)w屬于傳統(tǒng)紅利的范疇，它們的空間在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式進(jìn)入全新的階段后被逐步壓縮，有些甚至已經(jīng)消失。隨著傳統(tǒng)紅利空間的不斷消退，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式隨之向效率紅利轉(zhuǎn)變。通過推進(jìn)教育體制的改革和加快技術(shù)進(jìn)步，能夠使新紅利空間得到進(jìn)一步拓展，其中的人力資本紅利在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用將得到最大限度的發(fā)揮。

1.4 從需求管理向供給管理轉(zhuǎn)變

需求管理是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展側(cè)重的內(nèi)容之一，這是因?yàn)樗谏a(chǎn)邊界以及增長紅利保持不變等方面，具有較為顯著的效果，而這些效果得以實(shí)現(xiàn)的前提條件是供給無明顯約束。紅利變化后，需求管理的弊端開始隨之顯現(xiàn)，從需求管理向供給管理轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為必然。供給管理最為突出的作用在于能夠?qū)ν顿Y與消費(fèi)的比例進(jìn)行調(diào)節(jié)，這樣便可以創(chuàng)造出全新的紅利空間，有助于加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變速度。

2 企業(yè)管理創(chuàng)新基本理論概述

2.1 企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)涵

對(duì)于企業(yè)而言，其生存和競爭優(yōu)勢(shì)與管理創(chuàng)新的成敗密切相關(guān)。不僅如此，管理創(chuàng)新還是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，雖然業(yè)界并沒有對(duì)管理創(chuàng)新進(jìn)行統(tǒng)一的定義，但卻并不影響它在企業(yè)中占據(jù)的重要地位?？蓪⒐芾韯?chuàng)新的內(nèi)涵歸納為以下幾個(gè)方面。一是管理創(chuàng)新是一種創(chuàng)造出實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，對(duì)資源有效整合的范式；二是管理創(chuàng)新通過全新管理方法的引入，能夠達(dá)到降低交易費(fèi)用的目標(biāo)，進(jìn)而使成本隨之降低[2]；三是管理創(chuàng)新是由管理主體通過施加影響，使人們可以相互協(xié)調(diào)地完成工作任務(wù)，從而達(dá)成預(yù)定目標(biāo)；四是管理創(chuàng)新通過制造出一種較為有效的機(jī)制體制，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部和外部資源進(jìn)行整合。

2.2 企業(yè)管理創(chuàng)新體系

在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上逐步提升產(chǎn)品的市場競爭力，是企業(yè)創(chuàng)新的主要目的。隨著核心競爭力的不斷提升，產(chǎn)品的市場價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)效益。大體上可將企業(yè)創(chuàng)新劃分為技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩類，前者包括新技術(shù)、新工藝、新材料等，后者包含經(jīng)營管理模式、生產(chǎn)方式的創(chuàng)新等等，二者共同構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)新體系。技術(shù)創(chuàng)新通過對(duì)新材料、新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)的合理運(yùn)用，能夠生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，企業(yè)可借助新產(chǎn)品占據(jù)更多的市場份額。管理創(chuàng)新通過全新管理理念的引入，對(duì)制度、方法、服務(wù)等方面進(jìn)行創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理水平。

2.3 企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)容

企業(yè)管理創(chuàng)新涵蓋的內(nèi)容相對(duì)較多，如理念創(chuàng)新、方法創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等等。具體內(nèi)容如下：一是提出全新的經(jīng)營理念，并對(duì)該理念進(jìn)行實(shí)施，具體而言，就是對(duì)管理理念進(jìn)行創(chuàng)新；二是對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，或是設(shè)立新的組織，使其能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是組織創(chuàng)新；三是引入新的管理方法，通過相關(guān)方法，如教育、制度、經(jīng)濟(jì)和行政等，對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行提升；四是通過對(duì)營銷模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值。不同的產(chǎn)品要采用不同的營銷方式來實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

2.4 企業(yè)管理創(chuàng)新形式

創(chuàng)新的過程包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是質(zhì)的變化，另一方面是量的變化，基于這一前提，使得管理創(chuàng)新呈現(xiàn)出現(xiàn)兩種不同的形式，一種是與質(zhì)相對(duì)應(yīng)的突變型，另一種是與量相對(duì)應(yīng)的漸進(jìn)型。前者是從根本上對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行變革，這種形式會(huì)使企業(yè)的組織活動(dòng)發(fā)生根本性的變化，之前存在的慣例也都會(huì)被打破。由于是首創(chuàng)，所以并無任何可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，具有較大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦創(chuàng)新失敗，會(huì)給企業(yè)造成影響；后者以企業(yè)現(xiàn)有的資源為依托，對(duì)制度、方法等進(jìn)行漸進(jìn)式更新，達(dá)到管理創(chuàng)新的目的，這種形式的風(fēng)險(xiǎn)較小。

3 企業(yè)管理創(chuàng)新存在的問題

以A 公司為例。A 公司成立于2004 年，主營業(yè)務(wù)為液壓流體連接件和各種管路連接元器件的開發(fā)、生產(chǎn)、組裝。企業(yè)在多年來的發(fā)展中，成長為集產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和代理于一體的企業(yè)，為國內(nèi)知名企業(yè)提供專業(yè)定制生產(chǎn)服務(wù)。2015 年A公司在“新三板”掛牌上市，成為股份制企業(yè)。公司現(xiàn)共設(shè)置10 個(gè)職能部門，擁有穩(wěn)定的核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，發(fā)展前景良好。但是，從公司的管理層面來看，在戰(zhàn)略、組織、人力資源以及營銷管理方面仍存在一些問題。

3.1 戰(zhàn)略管理問題

A公司由于對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和銷售目標(biāo)的完成情況過度重視，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略管理有所忽視，從而使得公司的戰(zhàn)略管理出現(xiàn)一些問題，具體表現(xiàn)在：一是公司的前身為私企，雖然轉(zhuǎn)型成為上市企業(yè)，但卻延續(xù)了私企時(shí)一些不良的習(xí)慣，如常常隨意變更戰(zhàn)略管理內(nèi)容，給員工造成困擾；二是過于重視產(chǎn)品價(jià)格，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能等長期優(yōu)勢(shì)有所忽視，產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不良的戰(zhàn)略局面，致使公司大量優(yōu)秀員工流失，制約了企業(yè)發(fā)展[3]；三是因系統(tǒng)分析工作不到位，導(dǎo)致部分項(xiàng)目尚未正式開始便已經(jīng)結(jié)束，內(nèi)耗隨之增大；四是決策不夠嚴(yán)謹(jǐn)，主觀論斷現(xiàn)象的存在致使方向性發(fā)生錯(cuò)誤，給企業(yè)造成巨大損失；五是管理目標(biāo)缺失，加之管理模塊業(yè)務(wù)的發(fā)展策略不夠明確，導(dǎo)致公司運(yùn)行效率偏低。

3.2 組織管理問題

依據(jù)上市企業(yè)相關(guān)制度的要求，A公司設(shè)立了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)較為完整，但在實(shí)際運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)，組織管理存在一定的問題，具體表現(xiàn)在：一是職能部門各自為政，缺乏應(yīng)有的溝通，為使各部門能夠有效溝通，公司投入了過高的溝通成本，生產(chǎn)節(jié)奏被打亂，質(zhì)量成本隨之增加，公司形象受到影響；二是公司提供的服務(wù)產(chǎn)品需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以合作的方式來完成，而團(tuán)隊(duì)中的成員來自不同部門，受本部門領(lǐng)導(dǎo)的約束，造成項(xiàng)目無法順利進(jìn)行；三是公司崗位職責(zé)的劃分存在不合理的情況，一些部門的職責(zé)重疊，沒有職權(quán)明細(xì)，無法對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行界定，出現(xiàn)問題時(shí)，相互推諉[4]；四是在企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)是重要的基礎(chǔ)，而A 公司因組織混亂，造成各種問題頻發(fā)。

3.3 人力資源管理問題

A 公司擁有較為穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍，但是人力資源貢獻(xiàn)度偏低，暴露出人力資源管理存在著一些問題。具體表現(xiàn)在：一是公司本科及其以上學(xué)歷和高級(jí)工程師所占員工總數(shù)的比重偏低，影響公司人力資源整體素質(zhì)的提升；二是公司員工績效考核制度不完善，未能針對(duì)不同崗位任務(wù)和貢獻(xiàn)度設(shè)計(jì)薪酬體系，導(dǎo)致關(guān)鍵性人才流失問題較為嚴(yán)重；三是公司績效考核形式化，上級(jí)主管對(duì)下屬員工考核時(shí)以主觀喜好為主，缺乏量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果喪失了公平性和公正性，削弱了員工的工作積極性；四是公司缺少對(duì)員工的系統(tǒng)培訓(xùn)，不重視員工思想教育疏導(dǎo)，使得部分員工出現(xiàn)了利己主義、中飽私囊、消極怠工等不良思想傾向，造成公司人力資源浪費(fèi)，甚至?xí)p害到公司利益[5]；五是公司對(duì)青年員工的培養(yǎng)乏力，沒有為青年員工建立起崗位上升通道，使得關(guān)鍵性崗位尚未匹配到具備較強(qiáng)勝任能力的人才。

3.4 營銷管理問題

A公司的營銷管理模式較為守舊、粗放，管理創(chuàng)新乏力，營銷業(yè)績?cè)鲩L緩慢。具體問題表現(xiàn)在：一是公司客戶定位、產(chǎn)品定位模糊不清，營銷部很難準(zhǔn)確界定向哪些客戶提供哪些產(chǎn)品與服務(wù)；二是營銷部在工作中不關(guān)注行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)差異，也不重視同類產(chǎn)品的價(jià)格研究，使得產(chǎn)品營銷難以做到適銷對(duì)路，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)大量產(chǎn)品積壓在倉庫的情況，增加了企業(yè)庫存管理成本；三是公司沒有制定營銷管理規(guī)劃，尚未明確核心產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(shì)，使得產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯，降低了產(chǎn)品在市場上的占有份額；四是公司不重視客戶關(guān)系的維護(hù)，使得客戶流失問題未能得到根本解決，在老客戶流失量大于新客戶流入量的情況下，會(huì)直接影響到公司的銷售業(yè)績。

4 影響企業(yè)管理創(chuàng)新的原因分析

4.1 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

近年來，我國國民經(jīng)濟(jì)增速放緩，正步入由經(jīng)濟(jì)數(shù)量增長型過渡到經(jīng)濟(jì)質(zhì)量增長型的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。在我國不斷擴(kuò)大內(nèi)需的背景下，政府實(shí)施一系列產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、投資計(jì)劃、貨幣寬松政策，使得各行各業(yè)催生出一大批規(guī)模小、技術(shù)水平低、資金投入少、管理不規(guī)范的中小微企業(yè)，最終導(dǎo)致產(chǎn)能過剩的局面。產(chǎn)能過剩會(huì)促使行業(yè)內(nèi)部的市場競爭日益激烈，提高企業(yè)淘汰率，使企業(yè)發(fā)展面臨著越來越多的不確定性因素。對(duì)于A公司而言，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于市場供給飽和狀態(tài)，公司市場競爭優(yōu)勢(shì)不明顯，加之A 公司的發(fā)展資金不足，所以阻礙了企業(yè)的管理創(chuàng)新步伐。

4.2 行業(yè)形勢(shì)變化

從液壓市場發(fā)展行情來看，2015 年國內(nèi)液壓流體連接件的產(chǎn)量維持在2億件左右，并且工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、海洋工程等下游企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的需求量較為穩(wěn)定，使得A 公司擁有著良好的行業(yè)發(fā)展空間。但是，A公司所處于的液壓流體連接件生產(chǎn)制造行業(yè)屬于技術(shù)門檻相對(duì)較低的行業(yè)。當(dāng)前，國內(nèi)處于這一行業(yè)的規(guī)模化企業(yè)數(shù)量多達(dá)1 000家，對(duì)A公司帶來了較大的行業(yè)競爭壓力。A公司在激烈的行業(yè)競爭環(huán)境中，只謀求銷售量的穩(wěn)定增長，以期降低公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。然而這種不思進(jìn)取的經(jīng)營觀念會(huì)導(dǎo)致A 公司發(fā)展不進(jìn)則退，成為了企業(yè)管理創(chuàng)新路途上的絆腳石。

4.3 企業(yè)自身劣勢(shì)

A公司處于高速成長階段，尚未形成成熟的管理體制，在管理層面存在著一些不足，阻礙著企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。一是公司人員儲(chǔ)備不足，梯隊(duì)建設(shè)不健全，人力資源管理延續(xù)私企陋習(xí)；二是公司崗位設(shè)置冗余，職能交叉多，人才流失頻繁，溝通交流效率低；三是公司自主研發(fā)資源投入少，研發(fā)人才配置不足，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新乏力；四是公司不重視外部市場信息的收集分析，忽視對(duì)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)走勢(shì)以及市場需求的研判，使得企業(yè)經(jīng)營管理目光短淺；五是公司融資方式單一，僅能通過銀行貸款進(jìn)行融資，導(dǎo)致發(fā)展資金嚴(yán)重不足；六是公司經(jīng)營仍然存在著機(jī)會(huì)型發(fā)展模式性下的慣性思維，習(xí)慣于通過短期經(jīng)營行為獲取短期利益，不重視公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

5 企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐措施

5.1 以精準(zhǔn)分析帶動(dòng)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的背景下，A公司要全面實(shí)施戰(zhàn)略管理，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃戰(zhàn)略愿景，優(yōu)化部署戰(zhàn)略方案，增強(qiáng)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的可持續(xù)發(fā)展能力。具體的創(chuàng)新策略如下。

5.1.1 確定中長期戰(zhàn)略目標(biāo)

A 公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)為3 年內(nèi)成為同行業(yè)中的知名企業(yè)，并拓展國際市場。經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)為2018—2020 年的銷售額分別達(dá)到1 億、1.2 億和1.5億的目標(biāo)。

5.1.2 制定營銷戰(zhàn)略

A公司要深入調(diào)查市場分布情況，明確目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，借助大數(shù)據(jù)分析，區(qū)分未來一段經(jīng)營時(shí)間內(nèi)，目標(biāo)市場的消費(fèi)需求量，繼而合理預(yù)測銷售量。與此同時(shí)，分析目標(biāo)群體的大致偏好，確認(rèn)新產(chǎn)品研發(fā)調(diào)整的方向，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確定位產(chǎn)品銷售渠道，生成定制化的客戶服務(wù)方案，以確保在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)知名品牌的營銷戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.1.3 完善現(xiàn)代管理體系

公司要理順主營業(yè)務(wù)流程，明確經(jīng)營業(yè)務(wù)決策的分析程序，并合理固化崗位職責(zé)，借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)流程的重組，剔除冗余作業(yè)流程，建立起高效率的作業(yè)程序[6]。

5.1.4 落實(shí)績效考核制度

公司要優(yōu)化設(shè)計(jì)人力資源管理方案，建立起績效考核指標(biāo)體系，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，深度分析工作職務(wù)的實(shí)際發(fā)展存續(xù)需求。同時(shí)還要考核崗位人員的工作績效，結(jié)合績效考核結(jié)果采取培訓(xùn)、聘用新人、職位晉升的管理措施，實(shí)現(xiàn)細(xì)致化的人才戰(zhàn)略管理，持續(xù)性提升并培養(yǎng)潛在動(dòng)力，不斷完善人才梯隊(duì)建設(shè)。

5.2 以結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動(dòng)組織管理創(chuàng)新

A公司要摒棄私營企業(yè)經(jīng)營模式下的組織管理陋習(xí)，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)組織管理創(chuàng)新發(fā)展，使公司步入經(jīng)營管理正軌。具體的創(chuàng)新策略如下。

5.2.1 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

A公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下設(shè)總經(jīng)理，由總經(jīng)理任命行政副總經(jīng)理、工程服務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理、市場部副總經(jīng)理、研發(fā)中心副總經(jīng)理和產(chǎn)品事業(yè)部副總經(jīng)理。其中，行政副總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理財(cái)務(wù)部、管理部和人力資源部，工程服務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理銷售部和工程服務(wù)部，產(chǎn)品事業(yè)部副總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)部、銷售部、技術(shù)部和質(zhì)量部。上述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠滿足協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營要求，能夠提高事業(yè)部的工作效率。通過合理化調(diào)整A 公司內(nèi)部的組織架構(gòu)，可幫助其穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)發(fā)展及管理創(chuàng)新的基石。在整體結(jié)構(gòu)革新中，注意不可一味地借鑒模仿其他經(jīng)營主體，必須結(jié)合自身的經(jīng)營實(shí)力及業(yè)務(wù)，確保新的組織結(jié)構(gòu)能給公司帶來正面的影響。

5.2.2 崗位結(jié)構(gòu)梳理

對(duì)于A 公司此種經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)而言，若想在短期內(nèi)獲得較明顯的管理創(chuàng)新實(shí)效，調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)是比較直接的渠道。A公司要基于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)建立起組織價(jià)值鏈，梳理組織結(jié)構(gòu)體系中的工作崗位，對(duì)類似功能的崗位進(jìn)行合并，減少崗位層級(jí)設(shè)定，實(shí)施扁平化組織管理，降低人工成本。如，銷售部的營銷策劃崗位職責(zé)為營銷文案、會(huì)議記錄、市場信息收集等，這些工作與行政辦公崗位職責(zé)相接近，故此可以撤銷行政辦公崗位，拓展?fàn)I銷策劃崗位職責(zé)范圍，使其能夠負(fù)責(zé)市場信息收集整理、各類會(huì)議記錄等工作。

5.3 以綜合調(diào)整帶動(dòng)人力管理創(chuàng)新

人力資源是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的寶貴資源，在企業(yè)管理創(chuàng)新中要重視人力資源管理體制革新，引入先進(jìn)的管理理念，打造高素質(zhì)、穩(wěn)定型的人才隊(duì)伍，為企業(yè)適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提供人才保障。具體創(chuàng)新策略如下。

5.3.1 創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

公司要優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬體系，將薪酬劃分為基本工資、崗位工資、績效工資3個(gè)部分，針對(duì)不同崗位對(duì)績效工資的評(píng)定進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)[7]。公司還要對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策、年金激勵(lì)政策等，避免高級(jí)管理人員出現(xiàn)短期經(jīng)營行為，使高級(jí)管理人員的個(gè)人利益與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤。借此促使公司的高層經(jīng)營管理者，形成更長遠(yuǎn)的決策考量，制定短期及中長期的業(yè)績?cè)鲩L目標(biāo)，并搭配獎(jiǎng)懲體系，刺激經(jīng)營者的管理動(dòng)力，維護(hù)公司的整體利益。

5.3.2 創(chuàng)新人崗匹配機(jī)制

公司人力資源管理部門要制定崗位說明書，總結(jié)崗位勝任能力調(diào)查表，定期對(duì)關(guān)鍵崗位的員工進(jìn)行能力測評(píng)，測評(píng)內(nèi)容包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智力、能力、品德等方面，對(duì)測評(píng)者做出整體評(píng)價(jià)，結(jié)合關(guān)鍵崗位說明書判定測試人員是否具備崗位勝任能力。若員工不具備勝任能力，則可以通過專業(yè)培訓(xùn)或重新聘任新人員等方式解決問題，以保證員工與崗位要求高度匹配。此外，還可實(shí)行內(nèi)部調(diào)調(diào)崗，假設(shè)某員工可以較好的完成其他崗位工作，應(yīng)當(dāng)合理化統(tǒng)籌調(diào)整。在此之前，公司需組織對(duì)全體員工的工作能力、綜合素養(yǎng)等方面的深度測評(píng)，及時(shí)淘汰與調(diào)整。

5.3.3 建設(shè)企業(yè)文化

A公司要重視企業(yè)文化建設(shè)，明確企業(yè)發(fā)展愿景，設(shè)計(jì)內(nèi)部文化標(biāo)語，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和自豪感。企業(yè)要對(duì)員工開展宣傳思想工作，定期組織多樣化的文體活動(dòng)、團(tuán)建活動(dòng)、慰問活動(dòng)等，引導(dǎo)員工建立起個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展之間的緊密聯(lián)系，進(jìn)而自愿投入到崗位工作中，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作熱情[8]。

5.4 以準(zhǔn)確定位調(diào)動(dòng)營銷管理創(chuàng)新

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型背景下，A公司面對(duì)生產(chǎn)能力過剩、市場競爭加劇的外部環(huán)境，必須調(diào)整營銷策略，推進(jìn)營銷管理創(chuàng)新，結(jié)合公司經(jīng)營優(yōu)勢(shì)采取新型的商業(yè)模式，以提升公司的競爭力。具體創(chuàng)新策略如下。

5.4.1 確定經(jīng)營優(yōu)勢(shì)

公司要對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、技術(shù)、資源、價(jià)值鏈、品牌商譽(yù)、運(yùn)營成本等方面進(jìn)行對(duì)比分析，確定本公司在行業(yè)競爭中所處于的水平，將產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和管理作為提升自身競爭力的突破口，培育經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。而通過突出公司自身的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，有助于增強(qiáng)在相關(guān)市場中的獨(dú)特性，讓目標(biāo)群體對(duì)企業(yè)形成更為清晰的認(rèn)識(shí)，逐漸形成品牌效應(yīng)。

5.4.2 實(shí)施差異化戰(zhàn)略

公司要從持續(xù)研發(fā)和生產(chǎn)制動(dòng)軟管總成、液壓膠管總成等技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品，擴(kuò)大在市場中的占有份額，利用高科技產(chǎn)品的技術(shù)門檻突出競爭優(yōu)勢(shì)，使公司在細(xì)分化的市場中處于壟斷經(jīng)營地位[9]。穩(wěn)定存量市場。公司要重視小批量經(jīng)營商客戶的拓展，憑借自身生產(chǎn)線靈活的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)小批量的產(chǎn)品，擴(kuò)大公司產(chǎn)品在基層市場的覆蓋范圍，提升公司產(chǎn)品的市場知名度，為后期拓展增量市場打下基礎(chǔ)。

6 結(jié)論

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的背景下，企業(yè)要提高創(chuàng)新意識(shí)，結(jié)合經(jīng)營特點(diǎn)積極開展管理創(chuàng)新，有效解決組織僵化、管理落后、觀念守舊等問題。企業(yè)要推進(jìn)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新、人力資源管理創(chuàng)新和營銷管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，全面落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，完善治理結(jié)構(gòu)、調(diào)整用人機(jī)制、拓展?fàn)I銷渠道，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下不斷增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。