陳俊英

（莆田中建建設(shè)發(fā)展有限公司，福建 莆田 351100）

EPC 工程總承包模式是指承包單位受業(yè)主單位委托，基于合同約定，對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、試運(yùn)行等全部或若干階段進(jìn)行“總負(fù)責(zé)”，要求全面保證工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度等。EPC 模式在合同限額的情況下給予了承包單位最大的自主權(quán)，即在業(yè)主單位很少干涉的情況下，對整個(gè)建設(shè)工程進(jìn)行總體策劃、具體實(shí)施、綜合管理，只要達(dá)到業(yè)主單位的需求即可。相較于常規(guī)工程承包模式，承包單位在EPC 模式的造價(jià)控制管理方面具有更豐富的管控因素，值得探討。

1 工程概況

荔城區(qū)玉湖片區(qū)荔浦安置區(qū)（2）建設(shè)工程總承包投資項(xiàng)目。工程規(guī)模：總用地面積為87422.70m2，項(xiàng)目總建筑面積308043.95m2。其中地上建筑面積280442.23m2，地下建筑面積為27601.72m2。計(jì)容建筑面積為274622.82m2，不計(jì)容建筑面積33381.13m2,建筑總占地面積：18930.86m2，容積率為3.25，建筑密度22.41%。功能布局：本工程共11棟樓，其中9 棟為24 層～33 層的高層住宅樓，局部地下1 層；1 棟3 層商業(yè)樓；1 棟3 層幼兒園，施工工期為36 個(gè)月。

2 EPC 工程總承包模式與提高造價(jià)控制管理的關(guān)系梳理

2.1 常規(guī)承包模式下有關(guān)項(xiàng)目造價(jià)控制管理的常見問題分析

2.1.1 工程參與方眾多，造價(jià)控制影響因素較多

招投標(biāo)是我國建筑工程承建單位尋求合作對象的主流方式，一般方式為：由業(yè)主單位面向社會發(fā)布工程信息（招標(biāo)），吸引有意向的建筑施工企業(yè)參與投標(biāo)，并從中選擇業(yè)主單位認(rèn)為最合適的單位[1]。雙方達(dá)成協(xié)定之后，便可按部就班地進(jìn)行工程建設(shè)。但在傳統(tǒng)模式下，由于工程參與方較多，不可控因素增加。例如，負(fù)責(zé)工程不同階段建設(shè)的單位在進(jìn)場時(shí)間方面是否能夠做到“前后緊密銜接”，上一階段的工程完成后，監(jiān)理人員是否立刻進(jìn)行質(zhì)量檢核，避免將有關(guān)問題遺留到后續(xù)施工階段等，均有可能在不同程度上產(chǎn)生額外的成本支出。

2.1.2 統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度較大，頻繁出現(xiàn)因耽誤工期而造成額外支出的情況

常規(guī)承包模式下，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度相對較大，且有可能頻繁出現(xiàn)因耽誤工期而造成額外支出的情況。例如，負(fù)責(zé)材料采購、設(shè)備租賃的單位與施工單位之間的溝通不到位，有可能造成部分材料的整體質(zhì)量無法完全達(dá)到施工要求（材料的型號方面幾乎不會出現(xiàn)較大問題，但可能不匹配施工現(xiàn)場的環(huán)境）等。一旦因多種原因?qū)е鹿て谘雍?，由此產(chǎn)生的額外人力成本、設(shè)備租賃成本等都是“額外支出”，直接造成因外力因素導(dǎo)致造價(jià)升高，并很難得到索賠的情況。

2.2 EPC 工程總承包模式與提高項(xiàng)目造價(jià)控制管理水平的契合性分析

EPC 工程總承包模式涉及的主要方面為策劃、設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝。EPC 工程總承包可以整體整包，也可以部分承包，基于建筑施工單位的體量以及工程項(xiàng)目的規(guī)模，常見的合同構(gòu)成形式分為以下幾種：第一種，交鑰匙總承包，即設(shè)計(jì)、采購、施工總承包，幾乎所有的工程環(huán)節(jié)都交由承包方負(fù)責(zé)，最終需要呈現(xiàn)給業(yè)主一個(gè)滿足合同規(guī)定的使用功能，完全符合使用條件的成品工程。第二種，設(shè)計(jì)-施工總承包（P-C 模式），承包方只負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，并對此期間所有環(huán)節(jié)的質(zhì)量負(fù)責(zé)。第三種，建設(shè)-轉(zhuǎn)讓總承包（C-T 模式），有投資、融資能力的工程總承包單位接受業(yè)主單位的委托，基于合同約定對工程項(xiàng)目進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工，是一種“全過程總承包”模式[2]。上述具體的EPC 工程總承包模式可促使業(yè)主單位與建筑企業(yè)之間的責(zé)任劃分更加明確，有助于全面提高造價(jià)控制水平。本研究對象荔城區(qū)玉湖片區(qū)荔浦安置區(qū)（2）建設(shè)工程總承包投資項(xiàng)目屬于C-T 模式總承包。

EPC總承包，第一，可有效克服設(shè)計(jì)、采購、設(shè)備等環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)的相互制約、相互脫節(jié)的矛盾，有利于各個(gè)環(huán)節(jié)更加合理地銜接，進(jìn)而達(dá)到精確控制施工進(jìn)度、對每一筆資金使用情況進(jìn)行追蹤式調(diào)查，確保獲得更好的投資效益的目的。施工總承包單位直接對專業(yè)分包、施工材料、勞務(wù)、施工質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任，策劃前置，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，節(jié)約造價(jià)的同時(shí)加快了施工進(jìn)度。第二，建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體十分明確，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有直接責(zé)任人。為了真正具備上述兩項(xiàng)優(yōu)勢，在工程招投標(biāo)階段，業(yè)主單位需對工程總承包單位的資質(zhì)進(jìn)行全面、深入地審核，包含但不限于資金鏈?zhǔn)欠癯渥?、歷史工程開展情況、人才儲備情況、業(yè)內(nèi)風(fēng)評等。只有確保EPC 工程總承包單位的資質(zhì)，才能為后續(xù)一系列工程進(jìn)展以及造價(jià)控制管理工作打下良好的基礎(chǔ)。

3 EPC 工程總承包模式下開展工程項(xiàng)目造價(jià)控制管理工作的具體方法

接下來對荔城區(qū)玉湖片區(qū)荔浦安置區(qū)（2）建設(shè)工程總承包投資項(xiàng)目總承包過程的造價(jià)管控措施分六點(diǎn)做具體闡述。

3.1 在工程項(xiàng)目初期策劃階段的造價(jià)控制管理側(cè)重點(diǎn)

項(xiàng)目初期準(zhǔn)備階段的造價(jià)控制管理側(cè)重點(diǎn)為：在合同擬定環(huán)節(jié)注意把控各項(xiàng)細(xì)節(jié)[3]。具體而言：第一，業(yè)主不應(yīng)過多地干涉總承包方，只需要在控制工程總體造價(jià)預(yù)算不出現(xiàn)較大變化的情況下，給予承包方較大的工作自由，如施工圖紙的審核不宜按照常規(guī)模式進(jìn)行精細(xì)審核，跟進(jìn)工程進(jìn)展情況，了解資金的使用情況以及工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求即可，相關(guān)內(nèi)容都應(yīng)清晰寫在合同中。第二，有關(guān)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工花費(fèi)總成本的“第一責(zé)任人”即為工程總承包人，出現(xiàn)任何資金方面的問題，均需由工程總承包人負(fù)責(zé)，即總承包人需對整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，對所有超出預(yù)算的額外資金消耗情況都應(yīng)給出詳細(xì)的原因。若缺乏合理依據(jù)，則相關(guān)損失應(yīng)部分或全部由總承包人負(fù)責(zé)。但由于目前本項(xiàng)目所在的區(qū)域EPC模式暫時(shí)不成熟，建設(shè)單位與設(shè)計(jì)單位、施工單位的不信任感較強(qiáng)，設(shè)計(jì)單位與施工單位的專業(yè)沖突剛剛顯露，走上順利的EPC 總承包模式道路還需要一段時(shí)間的適應(yīng)和磨合。

作為施工階段造價(jià)控制的重要依據(jù)，EPC工程總承包模式下，需采用合同評審制度。首先，本單位的所有部門分工明確，細(xì)分責(zé)任，在合同簽訂前期認(rèn)真審閱初稿，仔細(xì)琢磨每條合同條款，保證簽訂的合同是經(jīng)過嚴(yán)格審定的，將總承包風(fēng)險(xiǎn)降至最低。其次，施工期間實(shí)時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，加強(qiáng)合同管理，保證合同造價(jià)具有合理性、合法性，降低合同履行過程中雙方出現(xiàn)糾紛的幾率。最后，合同簽訂的目的在于維護(hù)雙方共同利益，在保證安全、質(zhì)量的情況下對工程造價(jià)進(jìn)行高效控制。

3.2 在工程設(shè)計(jì)階段的管理審核側(cè)重點(diǎn)

EPC 工程總承包模式相較于傳統(tǒng)承包模式，設(shè)計(jì)階段具有下面優(yōu)勢：注重并能夠充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中占據(jù)的主導(dǎo)地位，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案不斷優(yōu)化。本項(xiàng)目作為民生工程，我們商務(wù)部門及技術(shù)部門做設(shè)計(jì)優(yōu)化在立足質(zhì)量、安全的前提下，注重造價(jià)控制的同時(shí)，還要慎重考慮造價(jià)額度的合理分配，避免勞民傷財(cái)，浪費(fèi)財(cái)力的同時(shí)還制造更多的建筑垃圾。例如，普通鋁合金門窗中的玻璃采用5 透明LOE-E+9 空氣+5透明，優(yōu)化為中空low-e 鋼化玻璃6+9A+6，單層玻璃由平板玻璃改為使用5mm鍍膜玻璃，以提高門窗質(zhì)量，降低業(yè)主拆除重裝概率；又如，由于現(xiàn)在市場上只生產(chǎn)6.5 的鋼筋，圖紙中設(shè)計(jì)6 鋼筋，建議在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)中明確采用6.5鋼筋，直接根據(jù)施工實(shí)際情況確認(rèn)圖紙，避免結(jié)算核對爭議，節(jié)約評審時(shí)間等。多維度優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高圖紙質(zhì)量。

3.3 在采購方面的控制管理側(cè)重點(diǎn)

設(shè)備、材料費(fèi)是整個(gè)建筑工程項(xiàng)目中造價(jià)比重較大的重要因素，故提高采購工作質(zhì)量對于降低整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)具有重要意義。我公司設(shè)置專業(yè)的招標(biāo)采購部門，由他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)，嚴(yán)格把控各個(gè)流程。除了掌握材料、設(shè)備的基準(zhǔn)期信息價(jià)格外，還得對當(dāng)前、歷史市場價(jià)格進(jìn)行全面了解并需推導(dǎo)出市場價(jià)格波動趨勢。以此為基礎(chǔ)，結(jié)合工程項(xiàng)目進(jìn)展情況，對材料、設(shè)備的進(jìn)貨時(shí)間、運(yùn)抵現(xiàn)場時(shí)間、每一批次的材料數(shù)量等具體計(jì)劃進(jìn)行全面籌劃，以達(dá)到保證收入、降低損失、增加效益的目的。

3.4 在工程施工方面的控制管理側(cè)重點(diǎn)

項(xiàng)目中標(biāo)后，公司立即組建一支高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)，配合市場部直接切入管理節(jié)點(diǎn)，無縫銜接中標(biāo)后的項(xiàng)目整體管控。從施工現(xiàn)場實(shí)際出發(fā)，快速完成臨舍建設(shè)，在保證臨舍的安全、衛(wèi)生的情況下，如無特殊需要，避免過度奢侈，造成浪費(fèi)。生產(chǎn)前摸清圖紙要點(diǎn)，做好圖紙審查工作，盡可能避免返工現(xiàn)象，造成經(jīng)濟(jì)成本、工期成本浪費(fèi)。核實(shí)成本預(yù)算，統(tǒng)籌勞務(wù)分配，嚴(yán)格管控材料、設(shè)備的進(jìn)庫、出庫數(shù)量，杜絕人材機(jī)浪費(fèi)?？茖W(xué)管理人材機(jī)的合理交替，采用新技術(shù)，科學(xué)節(jié)約成本等。

3.5 在工程設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證方面的控制管理側(cè)重點(diǎn)

現(xiàn)代建筑工程由于設(shè)計(jì)理念先進(jìn)，規(guī)模大、整體結(jié)構(gòu)復(fù)雜，進(jìn)入實(shí)際施工階段之后，現(xiàn)場實(shí)際狀況與設(shè)計(jì)圖紙之間不可避免的會出現(xiàn)很大的偏差。因此，設(shè)計(jì)變更幾乎無法避免。我公司通過嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更簽證審批程序、加強(qiáng)對設(shè)計(jì)變更工程量以及內(nèi)容的審核監(jiān)督等方式，以及由商務(wù)人員首先對需要更改的施工工藝、施工材料、施工計(jì)劃等進(jìn)行全面核算，在相關(guān)簽證由負(fù)責(zé)人簽字并真正發(fā)到相關(guān)人員手中之后，才能繼續(xù)組織施工。這樣做的目的在于，在施工期間，使各方均對合同價(jià)格的變化情況有較為清晰地了解。在后續(xù)施工期間，商務(wù)人員還應(yīng)深入施工現(xiàn)場，對照更正過的設(shè)計(jì)圖紙，對施工現(xiàn)場實(shí)際情況展開深入調(diào)研，注重收集并了解與工程有關(guān)的情況，及時(shí)掌握各方面的動態(tài)，若發(fā)現(xiàn)責(zé)任在業(yè)主單位一方，則需及時(shí)向業(yè)主單位索賠。此外，商務(wù)人員還需注意對工程設(shè)計(jì)變更進(jìn)行全面梳理，在項(xiàng)目完工后應(yīng)配合技術(shù)部門及時(shí)更新設(shè)計(jì)圖紙，定稿竣工圖紙，為竣工結(jié)算做準(zhǔn)備。

3.6 在竣工結(jié)算階段的造價(jià)控制管理側(cè)重點(diǎn)

竣工之后，承包單位要及時(shí)完成竣工結(jié)算報(bào)告的編制，并提交給業(yè)主單位批準(zhǔn)，盡快完成結(jié)算評審，輔助財(cái)務(wù)部門及時(shí)回款。除此之外，在審核分包結(jié)算時(shí)，必須嚴(yán)格按照合同條款，對施工期間出現(xiàn)的所有計(jì)劃外成本支出進(jìn)行審核。若發(fā)現(xiàn)擅自更改設(shè)計(jì)方案、工程量及工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等行為、未嚴(yán)格執(zhí)行施工簽證變更項(xiàng)目等行為，則應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，完成對相應(yīng)費(fèi)用的核減。此外，總承包單位還應(yīng)派遣專人，對本次承包工程中的各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用再次進(jìn)行梳理，整理成造價(jià)管理資料，積累經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)其他項(xiàng)目。

4 結(jié)語

建筑單位在EPC 工程總承包模式下，工程造價(jià)控制的要點(diǎn)主要集中在以下方面：第一，在合同擬定方面注意各項(xiàng)細(xì)節(jié)，完成對整個(gè)工程造價(jià)的初步控制；第二，在設(shè)計(jì)方案優(yōu)化階段實(shí)現(xiàn)造價(jià)的分部分項(xiàng)限額設(shè)計(jì)及細(xì)節(jié)優(yōu)化，防止超合同額現(xiàn)象發(fā)生，確保圖紙質(zhì)量；第三，對施工期間采購、生產(chǎn)的細(xì)節(jié)管控做到有統(tǒng)籌布置，有具體實(shí)施，防止管控脫軌；第四，對施工期間可能出現(xiàn)的設(shè)計(jì)變更以及現(xiàn)場簽證的開具及應(yīng)用進(jìn)行嚴(yán)格控制，盡量避免非必要的額外成本支出；第五，在竣工階段，堅(jiān)持按合同辦事，總承包合同保證收入，分包合同控制成本。對工程預(yù)算外的費(fèi)用嚴(yán)格控制，對未按照設(shè)計(jì)圖紙及合同完成的工作量一律進(jìn)行費(fèi)用核減，最終達(dá)到高質(zhì)量控制工程造價(jià)，提高管理水平的目的。