熊瑤

（中國瑞林工程技術(shù)股份有限公司，江西南昌330038）

在EPC 工程總承包模式下，設(shè)計管理會直接影響到整個項目的可實施性，建設(shè)的整體質(zhì)量、進度，投資金額及投資收益等。 傳統(tǒng)的設(shè)計管理模式對整個項目的指導(dǎo)作用十分有限，難以適應(yīng)EPC 總承包工程模式對設(shè)計管理提出的高效率、高效益、全生命周期管理的要求。如何提高設(shè)計管理的工作水平，已成為以設(shè)計為龍頭的EPC 總承包企業(yè)重點關(guān)注并亟待解決的問題。

1 EPC 模式下設(shè)計管理的特點

EPC 總承包工程模式下的設(shè)計管理具有以下特點：1）管理過程更具延伸性。EPC 模式下的設(shè)計管理是基于全壽命周期的管理， 其管理的范圍從項目的定義、決策、計劃、采購施工，直到項目的試運行和缺陷保證期服務(wù)等各個階段，延伸的范圍更加廣泛，管理的內(nèi)容更加多樣和全面。2）管理內(nèi)容更具融合性。EPC 模式下的設(shè)計管理，不僅要考慮工程的質(zhì)量、進度、安全、造價，同時也要保證不同專業(yè)之間，以及設(shè)計內(nèi)容與后續(xù)采購、施工等階段的有效協(xié)調(diào)與配合，保證技術(shù)的先進性、可靠性及可實現(xiàn)性。3）管理成效更具決定性。 EPC 模式下設(shè)計管理的好壞直接影響著采購、 施工、 試運行等各階段工作能否高質(zhì)量完成。 不同方式的設(shè)計管理還會產(chǎn)生不同的設(shè)計質(zhì)量和造價成本，因此設(shè)計管理的成效對于EPC 總承包項目而言發(fā)揮著更具關(guān)鍵性的作用。

下文擬以青海某選礦系統(tǒng)EPC 工程總承包項目為例，對該項目中設(shè)計管理所采取的措施，及其所取得的成效進行分析，從而探索EPC 模式下的設(shè)計管理改進的方向。

2 某EPC 項目設(shè)計管理實例

2.1 項目規(guī)模

青海某選礦系統(tǒng)EPC 工程總承包項目業(yè)主是一家以開發(fā)鎳鈷礦資源為基礎(chǔ)， 以鎳銅等多金屬資源開發(fā)利用為主的綜合性礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)。 本項目選礦生產(chǎn)規(guī)模為17 kt/d， 加工礦石量為5 610 kt/a，生產(chǎn)鎳銅混合精礦粉300 kt/a。

2.2 項目特點

本項目屬于公開招投標的EPC 工程總承包項目，合同采取固定總價方式，合同價款偏低，且市場風(fēng)險較大，總工期為20 個月。

1）項目質(zhì)量要求和產(chǎn)能要求高。 該項目要求：（1）在保證設(shè)計原礦鎳、銅金屬品位的前提下，年產(chǎn)含水量≤10%的鎳銅混合精礦粉300 kt；（2）在原礦量有保證的前提下，原礦處理量≥17 kt/a；（3）建安工程合格率達100%，設(shè)備和材料合格率達100%；（4）分部分項工程合格率達100%，單位工程優(yōu)良率不低于85%。

2）項目協(xié)調(diào)難度大。項目的相關(guān)方較多，多方協(xié)調(diào)的難度極大。

3）氣候惡劣，工程進度要求嚴苛。本項目地處東昆侖山脈西段，柴達木盆地南緣，自然條件屬于大陸性干旱氣候。年平均氣溫3.8 ℃，年平均氣溫差28.8℃，年平均濕度32%。其中，最冷月份為1 月，平均氣溫-11.5 ℃。 廠區(qū)自然標高 3 270.0～3 381.5 m，地勢開闊，狂風(fēng)肆虐，沙暴時襲，并有雪雹雷雨天氣；西北風(fēng)盛行，高寒缺氧，空氣稀薄，氣候環(huán)境惡劣，為保證進度按時完成尤為困難。

2.3 設(shè)計管理的人員配置及工作結(jié)構(gòu)

本項目的工程總承包項目經(jīng)理部組建完成后，設(shè)計經(jīng)理在公司各相關(guān)職能和生產(chǎn)部門的大力協(xié)助下，組織建立了17 個專業(yè)精湛、經(jīng)驗豐富的設(shè)計團隊，嚴格按EPC 項目設(shè)計管理模式，采用WBS 分解原則，逐級分解項目工作。依據(jù)項目管理人員配置及項目設(shè)計管理工作結(jié)構(gòu)（見圖1）定義各項工作，結(jié)合本項目的工程范圍、工期、項目特點以及采購、施工、試運行對設(shè)計及設(shè)計管理工作的要求等，制定符合合同約定的、 符合業(yè)主特殊要求的總設(shè)計協(xié)作進度計劃及各專業(yè)設(shè)計進度計劃。

該項目在原初步設(shè)計基礎(chǔ)上， 進一步優(yōu)化各專業(yè)設(shè)計方案，按周和月設(shè)計計劃全面、高效地組織開展設(shè)計工作，及時動態(tài)調(diào)整設(shè)計計劃，使之自始至終不偏離項目總進度計劃。最終，設(shè)計工作不僅提前圓滿完成， 還有力地支撐和配合了設(shè)備材料的采購和現(xiàn)場施工工作。

2.4 項目經(jīng)驗總結(jié)

該項目設(shè)計管理的成功經(jīng)驗總結(jié)如下：

1）計劃先行。施工圖設(shè)計階段，采購工作及施工工作都在同時推進，各項工作相互交叉、相互制約，在此階段需要有合理、詳細的設(shè)計進度計劃。該項目在編制設(shè)計計劃時， 同時考慮了內(nèi)部及外部兩個因素。內(nèi)部因素是指設(shè)計專業(yè)之間互提條件。該項目在合理保證主體專業(yè)前期工作時間的前提下， 安排主體專業(yè)盡早向輔助專業(yè)提出設(shè)計條件， 保證輔助專業(yè)的合理設(shè)計時間。外部因素是指設(shè)計與采購、施工之間的相互需求。 該項目要求設(shè)計人員根據(jù)自身對設(shè)備反饋資料的需求分批向采購人員提出設(shè)備訂貨資料，以便采購人員能夠及時采買設(shè)備，設(shè)計人員也能夠盡早得到供貨商的設(shè)備訂貨反饋資料。

2）動態(tài)控制。項目實際往往不會按照計劃發(fā)展，一旦發(fā)生偏差，應(yīng)立即采取措施調(diào)整，并盡量使項目按調(diào)整后的計劃繼續(xù)進行。 本項目的進度控制采用了動態(tài)循環(huán)的控制方法， 安排了專職的控制工程師對進度計劃進行全過程管控。

3）采用先進的管理軟件管控。 該項目的EPC 總承包企業(yè)于2013 年全面建成了與國際接軌的一體化信息管理系統(tǒng)（簡稱“NIMS”），該系統(tǒng)采用美國Oracle ERP 為基本架構(gòu)，由法國凱捷公司實施，覆蓋了項目管理包括營銷、立項、策劃、設(shè)計、采購、施工、資金、監(jiān)控、報告等各個環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)項目全生命周期管理。 系統(tǒng)通過對設(shè)計工作進行 WBS 分解，實現(xiàn)了設(shè)計進度的自動獲取與更新。 通過這種信息化方式， 該項目的進度控制在國內(nèi)工程設(shè)計行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

4）人力保證。設(shè)計經(jīng)理是整個設(shè)計團隊的核心，也是設(shè)計組織、設(shè)計質(zhì)量、進度控制的關(guān)鍵。 該項目的EPC 總承包企業(yè)地處中部地區(qū)， 人才隊伍穩(wěn)定，流失率低，為本項目提供了充足的、經(jīng)驗豐富的工程設(shè)計人員。 高素質(zhì)的設(shè)計人員能夠在專業(yè)上獨擋一面，從而減少了方案的反復(fù)，整個團隊的工作效率大大提高。

3 EPC 模式下設(shè)計管理的改進探索

通過該項目的實踐，充分證明了在EPC 工程總承包模式下設(shè)計管理工作有著非常重要的作用。 基于此， 筆者對如何進一步改進設(shè)計管理的方式、方法， 提高設(shè)計管理工作的時效性、 專業(yè)性及整體效果，為EPC 工程提供更為可靠和全面的質(zhì)量、安全、進度和投資控制保障進行建議。

3.1 從管理思維本質(zhì)上進行轉(zhuǎn)變

在EPC 模式下，需要先從管理思維模式的本質(zhì)上進行轉(zhuǎn)變。 改變以往 “單純設(shè)計管理”或“先設(shè)計，后施工”的思維模式，并使之逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化、綜合性的設(shè)計管理， 從上而下形成一個完善的設(shè)計管理體系，將設(shè)計管理工作滲透到整個項目管理流程中，充分發(fā)揮出設(shè)計管理的重要性， 以便及時達成項目目標，提高項目整體質(zhì)量和水平，獲得更好的社會和經(jīng)濟效益。

3.2 注重設(shè)計的整體質(zhì)量和水平

要注重設(shè)計的整體質(zhì)量和水平， 就要從項目方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計到設(shè)計服務(wù)、采購服務(wù)、施工服務(wù)、試運行及考核服務(wù)的全過程中來展開設(shè)計管理， 設(shè)計人員需要站在宏觀的角度對不同環(huán)節(jié)進行合理設(shè)計與有效銜接， 保證設(shè)計質(zhì)量滿足EPC 總承包項目的高標準。 通過提升設(shè)計服務(wù)的廣度和深度，促進設(shè)計質(zhì)量的整體提升。在項目的不同階段，設(shè)計方式、服務(wù)內(nèi)容應(yīng)當緊扣項目實施的實際需求和業(yè)主要求及發(fā)展需求， 在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下，既要符合國家、地方及行業(yè)的相關(guān)規(guī)范、標準，又要滿足業(yè)主的基本需求， 同時還要綜合考慮設(shè)計的先進性、可靠性、經(jīng)濟性、合理性。

3.3 滿足項目總進度要求

在EPC 總承包項目實施過程中，設(shè)計進度通常會受到各環(huán)節(jié)內(nèi)外部設(shè)計條件以及采購、 施工等客觀因素的影響， 為了避免出現(xiàn)因設(shè)計進度影響采購進度或施工工期， 設(shè)計管理需要在一個動態(tài)調(diào)整的狀態(tài)下不斷推進：1）設(shè)計進度應(yīng)與EPC 工程的總體進度保持一致， 尤其是里程碑進度節(jié)點和關(guān)鍵路徑上的主要項目進度節(jié)點。 2）要充分考慮并協(xié)調(diào)好不同專業(yè)之間的緊密聯(lián)系， 加強各個專業(yè)之間的有效溝通與銜接， 根據(jù)項目進展的實際需要及時調(diào)整設(shè)計節(jié)奏。3）由于設(shè)計進度會受到外部因素的約束，所以設(shè)計進度計劃編制及管理控制過程中， 應(yīng)盡可能為采購和施工工作留出充足的時間， 這樣即使需要做出調(diào)整，也能夠在預(yù)期的進度目標內(nèi)完成。

3.4 重視人才培養(yǎng)工作

EPC 工程總承包模式對設(shè)計管理人才提出了更高的要求。 其需要更多高素質(zhì)的復(fù)合型人才來作為支撐。 設(shè)計管理人員不僅應(yīng)具有非常專業(yè)的設(shè)計知識及理念， 同時也要具備豐富的實踐管理經(jīng)驗。 因此，在人才隊伍建設(shè)的過程中，總承包企業(yè)應(yīng)重視、加強設(shè)計管理人才的培養(yǎng)和儲備工作：1）對現(xiàn)有的設(shè)計管理人才進行全面化的培訓(xùn)， 使其能夠?qū)⒃O(shè)計工作與管理工作有機結(jié)合， 最終形成一支高素質(zhì)的復(fù)合型設(shè)計管理隊伍；2）逐步提高設(shè)計管理崗位的準入門檻，給予該崗位相應(yīng)的發(fā)展空間及福利待遇，吸引更多的高素質(zhì)、復(fù)合型人才進入；3）適時安排儲備人才進行設(shè)計管理的項目實踐， 發(fā)揚傳幫帶的優(yōu)良傳統(tǒng)， 通過經(jīng)驗總結(jié)和交流為企業(yè)的人才培養(yǎng)和儲備打下基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

綜上所述，在EPC 工程總承包模式下，設(shè)計管理工作有著極其重要的作用， 其不僅制約并影響著后續(xù)采購、施工和生產(chǎn)試運行，同時也對項目的社會效益和經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接影響。 優(yōu)異的設(shè)計管理不僅能高效和全面地對項目工程的各項工作進行指導(dǎo)、規(guī)范及協(xié)調(diào)，保證項目各環(huán)節(jié)銜接有序，還能使項目增值最大化。 因此，在后續(xù)EPC 項目管理實踐中，應(yīng)進一步加強對設(shè)計管理重要性的認識，從設(shè)計工作所涉及到的各個環(huán)節(jié)入手， 充分發(fā)揮出設(shè)計管理的重要作用，為EPC 工程項目的順利、高效和高質(zhì)量實施奠定良好基礎(chǔ)。