張炳龍

(內(nèi)蒙古金融資產(chǎn)管理有限公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010000)

在全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到新常態(tài)中，各行各業(yè)競爭日趨激烈，國家政策變動頻繁的大背景下。目前，我國許多行業(yè)主營業(yè)務(wù)前景發(fā)展遇到瓶頸期，所以專業(yè)化經(jīng)營便會脫離他們的選擇，他們更傾向于跨越更多的行業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略以追求企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)[1]，而在多元化戰(zhàn)略中更能突出企業(yè)經(jīng)營中所面臨的財務(wù)危機(jī)。

隨著各個行業(yè)面臨的競爭日益激烈、經(jīng)營壓力加大，對于企業(yè)來說，無論是繼續(xù)走專業(yè)化經(jīng)營道路還是轉(zhuǎn)而投向其他行業(yè)發(fā)展，都將遭遇前所未有的挑戰(zhàn)[2]。對于多元化經(jīng)營的企業(yè)，本身就存在諸多不確定性，進(jìn)入領(lǐng)域的門檻高低、多元化經(jīng)營的成本效益、企業(yè)自身的資本及經(jīng)驗(yàn)，這些都是制約企業(yè)多元化經(jīng)營的因素，如若處理不好稍有不慎便會陷入財務(wù)危機(jī)之中。

多元化戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險的存在會使企業(yè)危機(jī)四伏，因此財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)多元化戰(zhàn)略中尤為重要的一個因素，企業(yè)在多元化戰(zhàn)略中如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇及財務(wù)決策的布局，如何識別評估潛在的財務(wù)風(fēng)險、如何防范控制財務(wù)風(fēng)險以及如何走出財務(wù)困境，這些都是重點(diǎn)關(guān)注和警惕的風(fēng)險點(diǎn)。如果企業(yè)在多元化戰(zhàn)略下忽視對財務(wù)風(fēng)險的研究，一方面可能使多元化經(jīng)營失敗，另一方面由于多元化下企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的破壞性強(qiáng)，可能會對企業(yè)的整體經(jīng)營情況產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。因此，多元化戰(zhàn)略下企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題尤為值得我們?nèi)ヌ骄?。多元化?zhàn)略是我國近幾年比較熱門的戰(zhàn)略選擇，大多數(shù)研究拘泥于實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因及對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用，很少從財務(wù)風(fēng)險角度研究其在實(shí)施過程中對企業(yè)的影響。財務(wù)風(fēng)險本身在企業(yè)中便是一根刺，若放在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中會更為明顯，因此分析多元化戰(zhàn)略下的財務(wù)風(fēng)險問題更有助于豐富和完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理理論，具有一定的學(xué)術(shù)價值。

1 多元化戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀概述

關(guān)于多元化戰(zhàn)略的概念是在1957年美國學(xué)者H.I.Ansoff在《多元化戰(zhàn)略》中最早提出的，也是首次綜合產(chǎn)品和市場兩個角度來定義多元化戰(zhàn)略，他認(rèn)為多元化戰(zhàn)略區(qū)別于以往企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，可實(shí)現(xiàn)用新的產(chǎn)品去開辟新的市場的目的[3]。此后，在整個19世紀(jì)60年代-70年代掀起了多元化發(fā)展及研究的浪潮。我國學(xué)者也從不同的角度結(jié)合中國行業(yè)特點(diǎn)研究了多元化戰(zhàn)略。在近期，楊鑫、金占明、李鯤鵬從行業(yè)層面出發(fā)，研究了行業(yè)環(huán)境變化對多元化戰(zhàn)略的影響，結(jié)果顯示企業(yè)多元化程度與其所處行業(yè)規(guī)模、競爭激烈程度以及行業(yè)政策環(huán)境變化等相關(guān)[4]。蘇敬勤和劉靜通過多案例研究提出了多元化戰(zhàn)略影響因素的三棱錐模型并發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境以及企業(yè)自身的技術(shù)能力等是影響多元化戰(zhàn)略的重要因素[5]。多元化戰(zhàn)略發(fā)展至今，國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)對其進(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究，但對于多元化戰(zhàn)略與財務(wù)風(fēng)險之間的關(guān)系沒有形成統(tǒng)一的結(jié)論。從多元化的程度分析財務(wù)風(fēng)險角度中，我國學(xué)者雷良海、杜小娟采用實(shí)證研究方法，以230家上市公司作為研究樣本，得出了企業(yè)適度的多元化可以降低財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)多元化程度越高，償債能力越弱，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險越大的結(jié)論[6]。從多元化的類型分析財務(wù)風(fēng)險的角度中，國內(nèi)外的學(xué)者眾口不一，但大多數(shù)學(xué)者同意以下觀點(diǎn)，Michael和Lubatkin使用3個風(fēng)險度量標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)企業(yè)多元化相關(guān)性及財務(wù)風(fēng)險之間的關(guān)系，最后得出結(jié)論：企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化更能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險會降低，但是非相關(guān)多元化則會使得企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險加大，從而影響到財務(wù)風(fēng)險[7]。從多元化給企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險程度的分析中，國內(nèi)外學(xué)者均通過建立不同的分?jǐn)?shù)模型來衡量企業(yè)在多元化戰(zhàn)略下所面臨的財務(wù)風(fēng)險。從多元化財務(wù)風(fēng)險成因的角度來看，吳國鼎和張會麗運(yùn)用經(jīng)修正的Altman Z值測量我國上市企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，從財務(wù)風(fēng)險的角度來檢驗(yàn)企業(yè)多元化經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)后果，結(jié)果顯示企業(yè)在多元化經(jīng)營中由于我國企業(yè)的發(fā)展階段以及企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境等特點(diǎn)并沒有減少財務(wù)風(fēng)險，反而加劇了財務(wù)風(fēng)險[9]。

自Ansoff首次定義多元化戰(zhàn)略以來，國內(nèi)外學(xué)者從與多元化戰(zhàn)略相關(guān)的多種角度對其進(jìn)行廣泛而深入的研究。從以上可以看出，多元化戰(zhàn)略的研究在過去的幾十年里有了重大的進(jìn)步，而大多數(shù)學(xué)者的研究重點(diǎn)在于多元化的程度和企業(yè)績效之間的關(guān)系，對于企業(yè)多元化經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險的研究偏少且大多是實(shí)證研究。企業(yè)經(jīng)營中的財務(wù)風(fēng)險是伴隨企業(yè)發(fā)展的一生，決定企業(yè)的生死成敗，由于企業(yè)所面臨的政策、行業(yè)、市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，所以學(xué)者通過大量實(shí)證研究難以得出一致的結(jié)論?；诖?，筆者對多元化戰(zhàn)略下企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險成因及經(jīng)濟(jì)后果進(jìn)行分析，希望能夠?qū)υ擃惼髽I(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題提供一些參考。

2 多元化戰(zhàn)略下企業(yè)財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)濟(jì)后果

2.1 多元化財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)

2.1.1 “盲目投資”帶來的投資風(fēng)險。①企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇時機(jī)不當(dāng)。如果多元化戰(zhàn)略的時機(jī)是由于原有的主營業(yè)務(wù)受到政策和市場環(huán)境的沖擊，行業(yè)發(fā)展不景氣而迫切需要突破瓶頸期。在此情況下，企業(yè)沒有對行業(yè)市場現(xiàn)狀及未來發(fā)展進(jìn)行仔細(xì)研究，沒有對自身的現(xiàn)有資源仔細(xì)分析，只是盲目的開展多元化戰(zhàn)略，并未意識到新領(lǐng)域投入資金及資源的加大會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有現(xiàn)金流的短缺的可能性并增加財務(wù)風(fēng)險[12]。②多元化戰(zhàn)略投資“跟風(fēng)式”。無目標(biāo)的跟風(fēng)式多元化會加速企業(yè)的衰亡，所謂隔行如隔山，在對被收購企業(yè)及其所在行業(yè)沒有客觀認(rèn)識和了解的情況下，只是鑒于行業(yè)發(fā)展熱度高，擁有更大的收益便輕率地進(jìn)入到一個個全新領(lǐng)域，承受著更大的風(fēng)險和不可預(yù)測性。③多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張速度過快。在多元化實(shí)施的過程中，企業(yè)需與被收購企業(yè)需要大量內(nèi)部資源的整合，而其卻在新的主營業(yè)務(wù)沒有穩(wěn)固經(jīng)營的情況下，同時迅速轉(zhuǎn)向下一個行業(yè)并購，這必然會導(dǎo)致只是表象的企業(yè)規(guī)模變大，合并后的企業(yè)雜亂無章，并不會產(chǎn)生協(xié)同作用，隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部并未及時消化，最終造成崩塌的局面。

2.1.2 “盈利模式不清晰”帶來的經(jīng)營風(fēng)險。在多元化戰(zhàn)略中如若未對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力進(jìn)行培養(yǎng)以及未對其他領(lǐng)域展開戰(zhàn)略性盈利的經(jīng)營規(guī)劃，其資源的投入與獲利能力是錯配的。企業(yè)在實(shí)施多元化的過程中必須培養(yǎng)并維持自身的核心競爭力，這樣才可為其他業(yè)務(wù)的發(fā)展提供血液，而造血功能是來自于企業(yè)的主業(yè)[13]。如果企業(yè)主營業(yè)務(wù)盈利能力的不佳，再加上頻繁的收購行為增加了企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，加劇了隱藏的財務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)重影響著企業(yè)的資金流動性。定位的不明確以及盲目的跨界經(jīng)營使企業(yè)漸漸喪失原有的核心競爭優(yōu)勢，在此情況下，企業(yè)跨界多元化的失敗是必然的。

2.1.3 “融資成本不配套”帶來的融資風(fēng)險。多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張需大量資金投入，且多元化業(yè)務(wù)現(xiàn)階段自我造血能力不足，企業(yè)的內(nèi)源融資遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到業(yè)務(wù)擴(kuò)張的資金要求，這樣企業(yè)就不得不選擇在資本市場上通過大規(guī)模借款、發(fā)債獲取大量外部融資。

隨著多元化時間的推移，市場競爭的愈加激烈，企業(yè)融資難度大大增加。一旦出現(xiàn)違約以后，企業(yè)遭遇嚴(yán)重的負(fù)面影響，融資資金渠道受限，企業(yè)更是很難籌集到大額現(xiàn)金流。同時，資產(chǎn)負(fù)債率不斷上升加上企業(yè)自身創(chuàng)收能力低下導(dǎo)致企業(yè)資金缺口不斷擴(kuò)大。多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張，資金規(guī)模需求大，通過大量負(fù)債融資導(dǎo)致企業(yè)償債能力下降。且企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)處于投資培育階段短期內(nèi)自身盈利能力不足，每一元盈余所負(fù)擔(dān)的有息債券利息和優(yōu)先股股利就會相對增加。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生就會直接導(dǎo)致企業(yè)的債務(wù)清償能力大大下降，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金鏈的斷裂，加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

2.2 多元化戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險經(jīng)濟(jì)后果

2.2.1 EVA下跌，損害股東利益。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得。其核心是資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本(包括股權(quán)成本和債務(wù)成本)時才會為股東創(chuàng)造價值。EVA是一種全面評價企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值能力，體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的經(jīng)營業(yè)績考核工具，也是企業(yè)價值管理體系的基礎(chǔ)和核心[15]。

以中科云網(wǎng)為例——一家積極展開多元化戰(zhàn)略卻經(jīng)營日益慘淡的企業(yè)，一方面核心主營業(yè)務(wù)創(chuàng)收能力低下，企業(yè)連續(xù)兩年利潤為虧，資金鏈斷裂，流動性風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險貫穿始終；另一方面企業(yè)肆無忌憚的多元化過程中資本利用率很低，多次多元化收購均已收購失敗結(jié)束，投入資本高又未給企業(yè)帶來新的利潤增長點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)投融資風(fēng)險加大[16]。所以最終企業(yè)的盲目快速的多元化所帶來的財務(wù)風(fēng)險損害了股東的權(quán)益，在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)的價值持續(xù)走低[17]。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制日趨完善，各個行業(yè)內(nèi)部競爭越來越激烈，進(jìn)入其他相關(guān)或非相關(guān)行業(yè)的壁壘會越來越高，因此如若不能制定一套有效運(yùn)行的多元化戰(zhàn)略并在實(shí)施過程中不斷監(jiān)督控制財務(wù)風(fēng)險，即使實(shí)施多元化戰(zhàn)略也并不會使企業(yè)在新的行業(yè)環(huán)境中壯大并力挽狂瀾，反而還會逐漸偏離原有行業(yè)的優(yōu)勢。

2.2.2 實(shí)質(zhì)性違約，侵占債權(quán)人權(quán)益。為了擴(kuò)大公司規(guī)模不斷融資，其中也包括債券融資方式。采取多元化戰(zhàn)略以來，在打開新興市場的同時也使得長期以來潛藏的財務(wù)風(fēng)險逐漸暴露。企業(yè)在盈利水平低下，多元化領(lǐng)域投資經(jīng)營失敗的情況下，企業(yè)資金鏈斷裂，對于即將到期償付的債券被停牌交易，債權(quán)人的利益因此受到波及。隨著多元化經(jīng)營中財務(wù)風(fēng)險的逐漸暴露，盈利能力大幅下降、利潤持續(xù)虧損以及信用評級連續(xù)下調(diào),公司融資渠道近乎封閉。企業(yè)最終無法于債券到期日全額支付利息，構(gòu)成實(shí)質(zhì)性違約，損害債權(quán)人的利益。

2.2.3 盈利能力下降，加劇企業(yè)陷入財務(wù)困境。在企業(yè)大舉進(jìn)軍非相關(guān)多元化領(lǐng)域，意在扭轉(zhuǎn)當(dāng)前企業(yè)所處行業(yè)低谷局面，但卻適得其反，財務(wù)風(fēng)險急劇加大。原本企業(yè)可以在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)揮更好的協(xié)同作用和范圍經(jīng)濟(jì)，但企業(yè)盲目擴(kuò)張速度較快，在那些非相關(guān)行業(yè)，在前期需投入大量資本、人力、技術(shù)等，但企業(yè)各部門之間在企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略下并未形成系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、整合、重構(gòu)各種資源，最終潛藏的財務(wù)風(fēng)險涌現(xiàn)，造成企業(yè)盈利能力下滑甚至虧損。

3 多元化戰(zhàn)略下企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制對策

3.1 制定可行的多元化策略，力求科學(xué)決策

企業(yè)必須制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜多變。企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時，找準(zhǔn)時機(jī)才能適應(yīng)不斷變化的復(fù)雜形勢。在多元化經(jīng)營的過程中，對于公司的定位把握不足，缺乏準(zhǔn)確的經(jīng)營目標(biāo)，對自身企業(yè)的多元化經(jīng)營能力也缺乏充分的認(rèn)識。此外，企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中對于未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、所選行業(yè)的認(rèn)識不足，使得多元化經(jīng)營十分盲目。只有把握了未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、了解所選行業(yè)、充分認(rèn)識企業(yè)自身的能力、明確公司定位并據(jù)此制定一系列的多元化實(shí)施方案及步驟，積極尋求自身新的轉(zhuǎn)變，方能真正適應(yīng)環(huán)境的改變[21]。

3.1.1 根據(jù)企業(yè)所處的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，結(jié)合自身的核心能力制定明確的業(yè)務(wù)發(fā)展愿景及目標(biāo)。企業(yè)在采取多元化戰(zhàn)略前對自身進(jìn)行充分評估，合理整合企業(yè)現(xiàn)有資源，核心競爭力便是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的前提之一。在動態(tài)的政策及市場競爭環(huán)境中，只有在主業(yè)的支持下才能為企業(yè)多元化的實(shí)施提供利潤源頭、資金鏈等，才能為企業(yè)多元化開辟一條道路。

3.1.2 評估和選擇目標(biāo)行業(yè)及企業(yè)[21]。①在多元化實(shí)施初期盡量圍繞相關(guān)多元化領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的協(xié)同作用，避免冒進(jìn)的風(fēng)險。②在非相關(guān)多元化階段企業(yè)要根據(jù)本身制定的愿景及目標(biāo)，慎重選擇多元化所跨的行業(yè)，在充分了解和評估的前提下開展，并且企業(yè)本身還要具備相應(yīng)的資源、技術(shù)、人才等支持。

3.1.3 確定多元化戰(zhàn)略方案和資源布局。在進(jìn)行多元化行業(yè)及企業(yè)的選擇和布局后，企業(yè)的管理層還需要糅合企業(yè)自身的能力及特點(diǎn)，設(shè)計(jì)多元化實(shí)施的具體且精細(xì)的方案，使多元化的發(fā)展真正落地[22]。

3.2 優(yōu)化多元化經(jīng)營的盈利模式

多元化戰(zhàn)略有時并沒有明顯給公司的盈利能力帶來提升，反而使企業(yè)陷入了融資困境。因此，在目前市場環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該多思考提升盈利能力和留存收益率，增強(qiáng)內(nèi)部積累，優(yōu)化盈利模式，避免出現(xiàn)類似的債務(wù)危機(jī)。

3.2.1 大力發(fā)展核心盈利業(yè)務(wù)。企業(yè)多元化經(jīng)營的基點(diǎn)是在原有行業(yè)中的核心競爭力。企業(yè)多元化經(jīng)營中所涉入的領(lǐng)域處在成長階段，不具備盈利能力，企業(yè)為了盡快在市場上占有一定的份額快速擴(kuò)張便需要支撐發(fā)展的現(xiàn)金流。只有主營業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)才能給企業(yè)多元化發(fā)展提供源源不斷的血液，否則企業(yè)在還未形成新的利潤增長點(diǎn)的情況下很容易陷入流動性風(fēng)險中。

3.2.2 保持適度的多元化。企業(yè)在圍繞著核心產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的同時，還要做好有價值的相關(guān)多元化投資，對于多元化發(fā)展過程中盈利能力不足以及盈利前景不佳的相關(guān)或非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)或者項(xiàng)目等應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行剝離，使得企業(yè)在尋找新的利潤增長點(diǎn)的基礎(chǔ)上確保企業(yè)價值創(chuàng)造能力系統(tǒng)的提升。

3.2.3 優(yōu)化企業(yè)資源配置效率。根據(jù)資本效益性原則，企業(yè)應(yīng)該舍棄一些投入資本高、風(fēng)險難以估計(jì)、預(yù)期短期內(nèi)無法獲利的領(lǐng)域，提高資源利用效率。企業(yè)應(yīng)在核心業(yè)務(wù)不斷提升的過程中慢慢發(fā)展多元化領(lǐng)域，不要過度投資，不要急于求成。合理整合企業(yè)資源，科學(xué)分配資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營的均衡發(fā)展[23]。

3.3 保持合理資本結(jié)構(gòu)，緩解償債壓力

在多元化戰(zhàn)略下，企業(yè)在發(fā)展之初處于經(jīng)營的起步期及成長期，需要大量資源及技術(shù)的投入，尤其是資金的支持，企業(yè)往往便會選擇高杠桿經(jīng)營。資產(chǎn)負(fù)債率的升高影響到企業(yè)財務(wù)杠桿系數(shù)，而企業(yè)財務(wù)杠桿系數(shù)越高，企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險就會越大企業(yè)為了多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施，增加大量負(fù)債融資規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)償債能力下降，在企業(yè)本就盈利能力不足的情況下還要將大量的經(jīng)營成果用于清償債務(wù)，最終使得企業(yè)不僅在多元化領(lǐng)域未能實(shí)現(xiàn)新的利潤增長點(diǎn)，還使得其在原有領(lǐng)域逐漸掉隊(duì)。

為更好地提高多元化戰(zhàn)略的落地效率以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展，①企業(yè)應(yīng)考慮適時內(nèi)部資本積累及外源融資雙管齊下，拓寬原有的融資渠道以實(shí)現(xiàn)資金的長期穩(wěn)定支持。②企業(yè)可以與多元化發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)進(jìn)行合作，既可以使得企業(yè)獲取一定的外部資金支持，又可以吸收相關(guān)企業(yè)的行業(yè)資源及經(jīng)驗(yàn)，從而降低多元化經(jīng)營中的融資風(fēng)險進(jìn)而降低經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險。

4 結(jié)束語

筆者對企業(yè)多元化戰(zhàn)略下所面臨的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行評估，分析其多元化戰(zhàn)略所導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險及其所帶來的經(jīng)濟(jì)后果，最后針對其財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)提出財務(wù)風(fēng)險的控制對策建議以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，得出以下結(jié)論：①多元化戰(zhàn)略失敗，引發(fā)財務(wù)困境。企業(yè)迅速開展相關(guān)或者非相關(guān)多元化經(jīng)營，由于一方面企業(yè)大部分高層管理根本無這方面的經(jīng)驗(yàn)，另一方面面臨著資金鏈斷裂的風(fēng)險，收購后并未給其盈利帶來轉(zhuǎn)機(jī)，這會嚴(yán)重影響到企業(yè)的財務(wù)狀況。②自實(shí)施多元化戰(zhàn)略造成企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險居高不下，此時不能過于依賴外部力量去應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險。如果缺乏良好的盈利能力來作為支撐，引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險及融資風(fēng)險，那么財務(wù)風(fēng)險就很難有效避免。在整個多元化經(jīng)營中，投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險及融資風(fēng)險的居高不下，最終不僅會侵害股東及債權(quán)人的利益，而且企業(yè)最初的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)不能得以實(shí)現(xiàn)，反而使得企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)。③實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)必須要尤為注重對財務(wù)風(fēng)險的控制。多元化企業(yè)一旦發(fā)生財務(wù)危機(jī)，往往破壞性極大且持續(xù)貫穿于企業(yè)之中，影響企業(yè)發(fā)展的方方面面，所以企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時必須重視對財務(wù)風(fēng)險的管理。控制環(huán)境、風(fēng)險評估過程、信息與溝通、控制活動、對控制活動的監(jiān)督每一個環(huán)節(jié)都需要提高重視并設(shè)計(jì)得當(dāng)，以實(shí)現(xiàn)5個環(huán)節(jié)相互之間的有效運(yùn)行。