組織要適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，無疑是管理領(lǐng)域的一條金科玉律。

在商業(yè)組織發(fā)展的過程中，20世紀(jì)初是第一個(gè)大分水嶺，生產(chǎn)出T型車的福特汽車公司發(fā)明了以流水線為核心的生產(chǎn)組織，實(shí)現(xiàn)了效率突破。進(jìn)入21世紀(jì)后，一批新型組織迅速崛起。如以阿里、騰訊、字節(jié)跳動等為代表的新興網(wǎng)絡(luò)巨頭，其組織的特征在于敏捷，以“小前端+大中臺”把自己變成了靈活的巨人。

麥肯錫公司指出，如今比以往任何時(shí)候都更為重要的一點(diǎn)是：競爭、需求、技術(shù)和政策的迅速變化使得組織需要快速響應(yīng)而做出變化和調(diào)整。在這個(gè)充滿不確定性的VUCA時(shí)代，企業(yè)進(jìn)行敏捷組織轉(zhuǎn)型已是必然趨勢。

然而，敏捷組織并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式。在本期，我們要向大家介紹一個(gè)傳統(tǒng)制造企業(yè)向敏捷組織轉(zhuǎn)型的嘗試和探索。奧托立夫（Autoliv）是全球規(guī)模最大的汽車安全系統(tǒng)制造商，為世界上超過100個(gè)汽車品牌提供安全帶、氣囊、方向盤等安全產(chǎn)品。奧托立夫在中國有14家生產(chǎn)工廠、1個(gè)技術(shù)中心和1個(gè)區(qū)域總部。

長期以來，對品質(zhì)和流程標(biāo)準(zhǔn)化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位。但是，這種嚴(yán)謹(jǐn)性和不妥協(xié)也帶來了一個(gè)弊端——束縛了員工的創(chuàng)新思維，難以看到其他領(lǐng)域的創(chuàng)新機(jī)會，缺少對外部變化快速響應(yīng)的敏捷性。

如今，中國汽車市場進(jìn)入存量時(shí)代，競爭更加激烈；中國造車新勢力崛起，迫切需要縮短新車開發(fā)周期；自動駕駛等新技術(shù)將對產(chǎn)品帶來沖擊……競爭、需求、技術(shù)的快速變化，都在向奧托立夫中國提出一個(gè)緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創(chuàng)新速度更快，創(chuàng)新活力更強(qiáng)。

要想讓奧托立夫中國的員工改變創(chuàng)新思維，就需要從組織變革入手。但是，讓擁有近萬名員工的奧托立夫中國，在組織架構(gòu)上來個(gè)翻天覆地的大變樣，是不現(xiàn)實(shí)的。奧托立夫中國的做法是，保持現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，辟出一塊試驗(yàn)田。2018年，奧托立夫中國成立了一個(gè)敏捷組織，稱之為InnovationSWAT（意為創(chuàng)新別動隊(duì)）。中國區(qū)高層為SWAT團(tuán)隊(duì)定義了一個(gè)初步的框架：1.SWAT團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)是提升產(chǎn)品競爭力，爭取更多業(yè)務(wù)增長。2.這是一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)。3.SWAT團(tuán)隊(duì)由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)組建。4.SWAT團(tuán)隊(duì)不設(shè)立KPI考核指標(biāo)。

那么，這個(gè)敏捷小團(tuán)隊(duì)和母體的關(guān)系是什么？母體如何支持敏捷團(tuán)隊(duì)的生根發(fā)芽？敏捷團(tuán)隊(duì)有哪些權(quán)利、資源和義務(wù)？敏捷團(tuán)隊(duì)如何衡量價(jià)值創(chuàng)造？敏捷團(tuán)隊(duì)的成員如何選拔？……關(guān)于這些問題，大家可以在《奧托立夫：打造創(chuàng)新“特種部隊(duì)”》中得到詳解。

事實(shí)上，SWAT并不是奧托立夫中國區(qū)在實(shí)施的唯一一個(gè)敏捷組織項(xiàng)目。在SWAT團(tuán)隊(duì)成立后沒多久，中國區(qū)高層還嘗試了其他幾個(gè)敏捷組織項(xiàng)目，比如對現(xiàn)有產(chǎn)品的變更方案進(jìn)行管理的“威武”團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目等。而這正好體現(xiàn)了組織敏捷化的一個(gè)關(guān)鍵：建立試錯(cuò)的機(jī)制和文化。

管理咨詢大師拉姆·查蘭（RamCharan）曾經(jīng)說過：“在這樣一個(gè)充滿變化的時(shí)代，組織敏捷不是一種選擇，而是一種必需?！毕Ｍ嗟钠髽I(yè)也能行動起來，大膽嘗試和探索。