甘冬梅　甘春梅

摘要：民辦高校作為國家實施高等教育的一種補充力量，致力于為社會培養(yǎng)一批又一批德、智、體、美、勞全面發(fā)展的人才為己任。由于民辦高校的發(fā)展主要依托自身力量，在財務方面難免會有捉襟見肘之時，加之管理不當則會加劇民辦高校所面臨的財務壓力，故本文主要從收入、成本、利潤分配及內(nèi)部控制方面對民辦高校在財務管理方面存在的問題進行分析并結合實際提出了相關的應對措施。

關鍵詞：民辦高校;財務管理;問題;對策

據(jù)統(tǒng)計，截至2020年，我國民辦普通高校約七百多所，比上年預計增長2%。伴隨經(jīng)濟的發(fā)展，民辦高校的社會地位也在不斷得到認可，由于民辦高校辦學單位的特殊性，故民辦高校在開展教育活動時，應時刻處理好教育效益與經(jīng)濟效益、社會效益之間的關系。要想讓三者關系處理好，財務問題是關鍵，故加強財務管理顯得格外重要。

1.民辦高校在財務管理方面存在的問題

（1）收入結構單一

民辦高校的辦學群體主要是社會團體或個人，這就意味著其在辦學過程中基本無國家財政性教育經(jīng)費，其收人來源只能采用自給自足的方式。為滿足民辦高校正常運行，民辦高校的學費一般會比公辦學校高出3-4倍左右，高昂的學費不僅給招生工作帶來了阻礙還加劇了部分貧困家庭的財務壓力，同時也為后期收取學費埋下了一定的隱患。高校學費的收取原則上是一學年一收，但為了保證生源的穩(wěn)定性，入學后的學費也可以采用彈性收取的方式，彈性收取意味著本學年的學費可以放置在學年初或者學年末甚至還可以到畢業(yè)季，該方式將直接增加了民辦高校的應收賬款。雖說后期有學歷證和學位證作為牽制，不易形成壞賬，但是在整個賬期內(nèi)采用的是無息模式，這在一定程度上將導致民辦高校的資金周轉率下降同時影響其對現(xiàn)有資源的充分利用。

（2）成本居高不下

自1987年國家教委發(fā)布了《關于社會力量辦學的若干暫行規(guī)定》后，民辦高校如雨后春筍般興起。起初民辦高校由于資金壓力，主要采用租教室、租辦公場地、聘請兼職老師等方式維持學校的日常教學工作。經(jīng)過一段時間的財富積累后，民辦高校又開始陸續(xù)購地、興建教學樓、置辦辦公樓及招聘專職教師等，這一系列的基建成本和人力成本讓原本剛剛有些起色的民辦高校再次進入捉襟見肘的模式。當然也有部分民辦學校率先完成了由租到自建的過程，并進入到校園文化的塑造和科研能力的提升階段，該階段的成本主要體現(xiàn)在高學歷人才的引進、圖書館資料的充實、教學軟件的采購等?？v觀民辦高校的成長史，其運營期間一直處于高成本運轉的模式。

（3）利潤分配不合理

民辦高校的發(fā)展距今約三十余年，有些經(jīng)營比較好的學校已經(jīng)進入到盈利階段，但是由于民辦高校的管理模式主要采用的是董事會管理模式，對利潤的分配決議，董事會有一票否決權，但是董事會的成員對學校的日常管理、運營模式及今后的發(fā)展方向把握的不是很精準。以致于在分配利潤時，往往會帶有些企業(yè)的匪氣，未能充分考慮教職工的利益及學校長期的發(fā)展方向，導致出現(xiàn)利潤分配不合理的現(xiàn)象，使得資金沒有用到刀刃上，進而影響學校今后的發(fā)展。

（4）內(nèi)部控制制度不健全

民辦高校在經(jīng)歷了一段時間的發(fā)展后，組織機構的設置基本完善，但是各機構的職能和管理模式還在不斷的完善過程中。財務部門作為組織機構中的核心部門，雖有一定的規(guī)模，也能進行基本的賬務處理工作，但是對學校資金運作及二級學院專項資金使用的監(jiān)督工作主要依賴于財務處處長及董事會成員們對當下形式的主觀判斷，并未形成一套合理的內(nèi)部控制制度加以制約。

2.應對措施

（1）拓寬收入渠道

收入是民辦高校持續(xù)經(jīng)營的動力，收入越高意味著民辦高校的發(fā)展動力越足。民辦高校傳統(tǒng)的收入來源主要有學費、食堂檔口租金、商業(yè)街商鋪租金等收入。站在經(jīng)濟學的角度出發(fā)，學校應最大程度的利用現(xiàn)有資源，拓寬收入來源渠道，實現(xiàn)正向循環(huán)。具體拓寬渠道，比如充分利用寒暑假教學樓的使用，加強課題申報，興辦幼兒園、小學等子弟學校，加強校企合作等。

（2）降低成本消耗

民辦學校成立時間不長，在每一個成長過程中，都需要大量的資金帶動。在發(fā)展過程中，管理人員應樹立降低成本的意識，盡可能的將一些不必要的成本降至為零。對一些大型活動的舉辦盡可能的從簡;對校園衛(wèi)生情況盡可能的發(fā)動群眾的力量;對辦公樓和教學樓的興建盡可能的選用質(zhì)量過硬且環(huán)保的投標單位進而降低二次維護費等。在降低成本的同時，一定程度上給學生也灌輸了勤儉節(jié)約的消費觀。

（3）完善利潤分享計劃

民辦學校雖自帶企業(yè)的匪氣但作為高等學府還應具有一定的書香之氣，所以民辦高校在討論利潤分配時，應站在多角度綜合權衡。在制定利潤分享計劃時，處理考慮投資者的利益時還應將其他利益相關者的利益及學校的發(fā)展目標充分考慮進來。

（4）健全內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度主要是單位內(nèi)部為實現(xiàn)各項業(yè)務活動相互聯(lián)系、相互制約的措施、方法和規(guī)程。健全的內(nèi)部控制制度有利于提高單位的工作效率。隨著單位所屬環(huán)境及發(fā)展階段的變化，企業(yè)的內(nèi)部控制制度也應有相應程度的變更。民辦高校作為社會組織的一部分，其發(fā)展環(huán)境和發(fā)展階段也在不斷變化，原有的決策者主觀判斷內(nèi)部控制模式已不適應現(xiàn)在的發(fā)展需求，為更好的協(xié)調(diào)各部門內(nèi)部之間的關系及監(jiān)督資金的使用情況，學校董事會應不斷修正內(nèi)部控制制度，發(fā)揮其在財務管理中的作用。

參考文獻

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第一作者：甘冬梅，女，漢，江西上饒，碩士研究生，中級會計師.

第二作者：甘春梅，女，漢，江西上饒，本科，中級藥劑師，研究方向：財務管理。