況陽

組織是什么？如何才能讓組織充滿活力，活得長(zhǎng)長(zhǎng)久久？為了回答組織發(fā)展的這幾個(gè)問題，我們不妨先跳脫出組織這個(gè)話題，來個(gè)最徹底的尋根究底，或許從宇宙起源、演進(jìn)的過程中，我們可以獲得一些啟發(fā)。

從宇宙演進(jìn)看組織三性

這世界原本是虛空，什么也沒有，直到大爆炸的那一刻，從一個(gè)無限致密的奇點(diǎn)，迅速膨脹，逐步演化成今天的宇宙。牛頓定律幾近完美地解釋了宇宙的運(yùn)行規(guī)律。但牛頓定律統(tǒng)轄的是無生命的宇觀世界，是無關(guān)時(shí)間的，針對(duì)的是封閉、平衡的大質(zhì)量系統(tǒng)。

后來，克勞修斯提出了熱力學(xué)第二定律，指出任意孤立系統(tǒng)或者封閉系統(tǒng)，終將達(dá)到熱平衡狀態(tài)，即死寂狀態(tài)。而要避免系統(tǒng)走向死寂狀態(tài)，就需要讓系統(tǒng)像普利高津所說的那樣，打開系統(tǒng)邊界，保持開放，與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量的交換。唯此一途！這就是普利高津的耗散結(jié)構(gòu)理論。

任正非認(rèn)識(shí)到了熱力學(xué)第二定律的力量，把熱力學(xué)第二定律（即熵增定律）和耗散結(jié)構(gòu)理論引入到了華為的管理哲學(xué)中，認(rèn)為華為過去三十年之所以能高速發(fā)展，正是得益于華為的開放性，借助人力資源手段讓組織持續(xù)跳脫出舒適區(qū)，從而實(shí)現(xiàn)了華為的“熵減”。

耗散結(jié)構(gòu)連接著無生命世界和有生命世界。任何生命，倘若不遵循普利高津的耗散結(jié)構(gòu)理論，就不可避免地落入熱力學(xué)第二定律的宿命，走向死亡。然而，耗散結(jié)構(gòu)可以進(jìn)化出生命，但耗散結(jié)構(gòu)并不必然進(jìn)化出生命。從耗散結(jié)構(gòu)進(jìn)化到生命形態(tài)，需要諸多因素共同作用。

宇宙的進(jìn)化為生命的進(jìn)化創(chuàng)造了外部客觀環(huán)境，生命的進(jìn)化為人類的出現(xiàn)創(chuàng)造了客觀有利條件。人既是耗散結(jié)構(gòu)，更是生命。生命中蘊(yùn)含著耗散結(jié)構(gòu)的底層邏輯。

人要在這世界上生存，人有其生物性的一面，人要吃飯、要睡覺、要取暖、要繁衍后代；人更有其心理性的一面，人在生活中有愛和被愛的心理需求，在工作中有自主、勝任、關(guān)系三個(gè)基本心理需求；人還是社會(huì)性動(dòng)物，注重和他人的互動(dòng)與連接，當(dāng)個(gè)體離開家人和朋友時(shí)會(huì)感到憂傷與不適。

生物性、心理性、社會(huì)性三者兼而有之，人才是一個(gè)完整的人。當(dāng)多人為了一個(gè)共同目標(biāo)而長(zhǎng)時(shí)間地聚集在一起時(shí)，他們事實(shí)上就形成了一個(gè)組織。所以，組織既有生物性，也有心理性，還有社會(huì)性，這是組織的三重屬性，我稱它們?yōu)榻M織的三性。這就是組織的本質(zhì)，也是組織活力之源。

高活力組織

高活力組織的底層邏輯即組織的組織觀——生命觀、人本觀和社會(huì)觀，分別對(duì)應(yīng)著組織的三性——生物性、心理性和社會(huì)性。

具體到組織的運(yùn)作過程，每個(gè)組織屬性都有若干要素和子要素。

為了讓大家看到組織活力的全景，我整理了一份組織活力全表。（參見副欄“組織活力全表”）

組織活力全表是理解高活力組織的金鑰匙。這些要素符合得越好、越全面，組織的生命活力就越強(qiáng)。我用組織活力全表評(píng)估了阿里巴巴、華為和字節(jié)跳動(dòng)。3分表示很好，2分表示一般，1分表示有差距。各公司綜合24項(xiàng)典型實(shí)踐得分參見副欄“典型企業(yè)組織活力得分”。

阿里巴巴得分為69分，換算成百分制是 96分，表現(xiàn)優(yōu)異；

華為得分45分，換算成百分制是63分，表現(xiàn)合格；

字節(jié)跳動(dòng)是51分，換算成百分制是71分，表現(xiàn)良好。

綜合來看，阿里巴巴是這三家組織中最具組織活力的企業(yè)，其次是字節(jié)跳動(dòng)，然后是華為。

華為創(chuàng)始人任正非把組織比作耗散結(jié)構(gòu)，他的組織觀處于生命觀I（耗散結(jié)構(gòu)）層次。字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴把組織比作產(chǎn)品，提倡develop a company as a product，希望像開發(fā)產(chǎn)品一樣去發(fā)展字節(jié)跳動(dòng)。產(chǎn)品最大的特點(diǎn)是它可以結(jié)合客戶的需求持續(xù)不斷地迭代升級(jí)，從丑陋的1.0版本，到還湊合的2.0版本，到比較完善的3.0版本，到功能強(qiáng)大的4.0版本……不斷延續(xù)產(chǎn)品的生命周期。因此，張一鳴的組織觀處于機(jī)械物理層次。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云和現(xiàn)任CEO則在組織治理上強(qiáng)調(diào)視人為人，容許江湖門派在組織中繼續(xù)存在，因而其組織觀已位于社會(huì)觀層次。

但實(shí)際上，這幾家公司在實(shí)踐層面，其組織活力得分與它們所秉持的組織觀似乎有些不一致?；谏厦?4項(xiàng)典型企業(yè)實(shí)踐所反映的組織活力得分，如果反射回公司的組織觀，那么三家公司的組織觀得分用百分制表示如副欄“阿里巴巴、華為、字節(jié)跳動(dòng)組織觀狀態(tài)一覽”所示。

根據(jù)這張圖，阿里巴巴管理層所認(rèn)為的組織觀與實(shí)際組織活力得分反射回來的組織觀得分趨于一致，阿里巴巴在生命觀、人本觀和社會(huì)觀上的表現(xiàn)都很優(yōu)秀，且組織觀中優(yōu)勢(shì)最明顯的是社會(huì)觀。華為的組織觀發(fā)展階段低于阿里巴巴，且優(yōu)勢(shì)最明顯的是人本觀，這與華為創(chuàng)始人任正非所認(rèn)為的耗散結(jié)構(gòu)（生命觀）層次并不一致。字節(jié)跳動(dòng)組織觀的發(fā)展階段也低于阿里巴巴，且優(yōu)勢(shì)最明顯的是生命觀，這也與字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴所假定的機(jī)械物理觀并不一致?；蛟S，華為和字節(jié)跳動(dòng)需要重新審視自身的公司治理理念和組織實(shí)踐之間的差距，要么升級(jí)公司治理理念，要么約束企業(yè)實(shí)踐的發(fā)展，以保證治理理念與組織實(shí)踐的一致性。兩家公司現(xiàn)在的實(shí)際情況是，組織實(shí)踐已經(jīng)跑到前面了，但公司的治理理念仍陳舊地停留在昨天的認(rèn)識(shí)中。或者說，生產(chǎn)力已經(jīng)向前發(fā)展了，但生產(chǎn)關(guān)系并沒有配套跟上，按照生產(chǎn)力須與生產(chǎn)關(guān)系相適配的理論，未來這種落后的組織治理理念必然會(huì)反向制約組織生產(chǎn)力的發(fā)展。

不妨用組織活力全表評(píng)估一下你所在的企業(yè)，看看它的組織活力如何。企業(yè)組織活力得分越高，它的生命譜線也會(huì)越長(zhǎng)，尤其當(dāng)企業(yè)遇到大災(zāi)大難和外部突變的時(shí)候，組織活力得分越高的企業(yè)，其存活下來的可能性就越大。除此以外，也可以據(jù)此評(píng)估一下你企業(yè)實(shí)際的組織觀與公司管理層所期待的組織觀之間的差距。

組織生態(tài)

單純地從自組織的角度理解組織是不夠的，這僅僅是在組織的生物性層次看問題，我們還應(yīng)該看到組織更健全的三性。高活力組織不僅是自組織，具有組織的生物性，同樣也具備組織的心理性和社會(huì)性。但即便你完整地理解了組織的三性，也依然不夠。

組織要能很好地發(fā)展下去，還必須處理好與其他組織的關(guān)系，必須處理好與環(huán)境的關(guān)系。獨(dú)木不成林，一花難成春。一棵樹既是耗散結(jié)構(gòu)，也是一個(gè)生命體，但樹必須長(zhǎng)在土壤里，必須依靠陽光、空氣和水，必須和其他花草樹木去競(jìng)爭(zhēng)有限的資源，也必須與其他微生物和蟲鳥相依。而地球、地球上所有的有生命物體、地球大氣共同構(gòu)成了一個(gè)超級(jí)生命體，這個(gè)生命體被科學(xué)家稱為蓋亞（Gaia）。蓋亞源于希臘神話，寓意地球之母。自地球上有生命誕生以來，地球蓋亞就基本維持著穩(wěn)定，即便遭遇像小行星撞擊這樣的滅頂之災(zāi)，地球蓋亞也能很快恢復(fù)生機(jī)。沒有哪一個(gè)單一生命體能做到這一點(diǎn)。企業(yè)不都渴望著永續(xù)經(jīng)營嗎？為何不向地球蓋亞學(xué)習(xí)呢？

讓組織具備三性，是賦予組織以第一次生命，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。正如一個(gè)人孤獨(dú)地活著，并不代表他活得有價(jià)值，只有融入社會(huì)、連接他人，才能更好地為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，活出更好的自我。同樣，要讓組織更好地活著，還需要賦予組織第二次生命，這個(gè)第二次生命，就是要讓組織成為蓋亞組織。

地球作為一個(gè)超級(jí)蓋亞，首先得益于太陽的無私能量供給。有了太陽能的眷顧，綠色植物作為直接生產(chǎn)者，源源不斷地通過光合作用將太陽能轉(zhuǎn)化成有機(jī)化學(xué)能；通過食用綠色植物，食草動(dòng)物得以充分利用這些化學(xué)能，減少了對(duì)太陽能的直接依賴，從而獲得了更大的機(jī)動(dòng)性；其他一些初級(jí)食肉動(dòng)物如狼則以羊等食草動(dòng)物為食，形成進(jìn)一步的食物鏈關(guān)系……最后，當(dāng)動(dòng)植物死亡之后，它們又會(huì)變成細(xì)菌的盤中餐，細(xì)菌會(huì)將它們重新分解成基本的有機(jī)物質(zhì)，重返地球蓋亞大循環(huán)之中，一切歸于無痕。

地球蓋亞給我們的啟示有哪些呢？組織生態(tài)學(xué)家邁克爾·漢納（Michael T. Hanna）和約翰·弗里曼（John Freemen）指出，組織間的關(guān)系，有如生物群落之間的關(guān)系，同樣遵循達(dá)爾文的生物進(jìn)化論，只不過，組織生態(tài)適用的是社會(huì)選擇，而非自然選擇。換言之，組織的環(huán)境是自然環(huán)境之上的社會(huì)環(huán)境，除受自然環(huán)境的制約和影響外，更多地受社會(huì)環(huán)境的制約和影響。健康的組織生態(tài)應(yīng)當(dāng)具備如下四要素。

要素1：組織必須找到獨(dú)特的生態(tài)位 俄羅斯人格烏司，將一種叫雙小核草履蟲的生物和一種叫大草履蟲的生物，分別放在兩個(gè)相同濃度的細(xì)菌培養(yǎng)基中。幾天后，這兩種生物的種群數(shù)量都呈現(xiàn)S形曲線增長(zhǎng)，然后，他又把它們放入同一環(huán)境中培養(yǎng)，并控制一定的食物量。16天后，雙小核草履蟲仍自由地活著，而大草履蟲卻已絕跡。格烏司通過觀察發(fā)現(xiàn)，大草履蟲的絕跡并非因?yàn)殡p小核草履蟲的攻擊所致，而是因?yàn)殡p小核草履蟲在與大草履蟲競(jìng)爭(zhēng)同一食物時(shí)繁殖更快，從而快速搶占了大草履蟲的生存機(jī)會(huì)，最終導(dǎo)致大草履蟲的滅絕。格烏司的這一實(shí)驗(yàn)表明，在大自然中，每種生物都有自己的生態(tài)位，親緣關(guān)系接近的、具有同樣生活習(xí)性的物種，不會(huì)在同一地方競(jìng)爭(zhēng)同一生存空間。

后來，格烏司又做了一個(gè)相反的實(shí)驗(yàn)，他把大草履蟲與另一種袋狀草履蟲放在同一環(huán)境中進(jìn)行培養(yǎng)，結(jié)果兩者都存活了下來，并且達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定的水平。這兩種草履蟲雖然競(jìng)爭(zhēng)同一食物，但袋狀草履蟲占用的是不被大草履蟲食用的那一部分食物。格烏司通過這個(gè)實(shí)驗(yàn)表明，親緣關(guān)系接近的物種，若想在同一生存空間中生存，就必須有空間分隔，鷹擊長(zhǎng)空、魚翔淺底，每種生物都需要找到自己的獨(dú)特生態(tài)位。格烏司的這一發(fā)現(xiàn)被稱為格烏司原理。

企業(yè)也是如此，華為最初主要經(jīng)營電信設(shè)備，華為自1987年創(chuàng)立后的20多年間，一直處于跟隨狀態(tài)，生態(tài)位并不鞏固。為此，任正非在華為發(fā)展的這20多年時(shí)間里，拒絕了各種機(jī)會(huì)主義誘惑，持續(xù)不斷地專注于電信領(lǐng)域的投入和發(fā)展，“只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒”“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”。依靠這股沖勁和耐力，華為不斷地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終在2012年成功超越通信行業(yè)傳統(tǒng)巨頭愛立信，成為全球電信設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，實(shí)現(xiàn)了華為“三分天下有其一”的戰(zhàn)略設(shè)想，找到了華為在電信設(shè)備領(lǐng)域的生態(tài)位。

要素2：組織的業(yè)務(wù)必須適度多元化 過去，農(nóng)民在種地時(shí)，往往只種一種作物，水稻田只種水稻，麥田只種小麥，在水稻和小麥生長(zhǎng)期間，農(nóng)民會(huì)鋤掉田間的其他一切“雜草”，以確保水稻和小麥對(duì)農(nóng)田資源的獨(dú)占。那么，究竟是單產(chǎn)作物好還是多產(chǎn)作物好？對(duì)這個(gè)問題的回答，要看是從短期來看還是從長(zhǎng)期來看。

如果從短期看，單產(chǎn)作物可以實(shí)現(xiàn)該作物的高產(chǎn)；但從長(zhǎng)期來看，只種一種作物會(huì)讓農(nóng)田很容易遭受蟲害或病害，同時(shí)，由于沒有其他作物幫助改善土壤成分，土壤養(yǎng)分會(huì)很快耗盡，變得越來越依賴化肥，而化肥的大量運(yùn)用，會(huì)加劇土壤的鹽堿化，從而陷入惡性循環(huán)。

特定作物會(huì)有特定的土壤酸堿偏好、光照偏好、濕度偏好，如果只在土壤中種植一種作物，當(dāng)光照條件、空氣濕度改變得不宜于某一種作物時(shí)，就會(huì)對(duì)這種作物造成致命傷害。而如果土壤里種植多種作物，那它們整體抵御災(zāi)害的能力將大大加強(qiáng)。當(dāng)外界條件變得不利于A作物時(shí)，它可能會(huì)有利于B作物，而不至于顆粒無收。

水稻田里不只種水稻，還可以養(yǎng)泥鰍。泥鰍在稻田下面養(yǎng)殖，不僅可以起到松土透氣的作用，而且泥鰍糞便也是很好的肥料，可以為水稻生長(zhǎng)提供養(yǎng)分；同樣，水稻也可以為泥鰍生長(zhǎng)提供棲息、遮陰等良好環(huán)境，具有互惠互利、降低成本的優(yōu)點(diǎn)。缺少了生物多樣性，每個(gè)物種都不那么成功。多樣性帶來韌性。

企業(yè)也一樣。華為曾經(jīng)只做電信設(shè)備，其客戶全部為電信運(yùn)營商。但在電信設(shè)備領(lǐng)域成為全球王者之后，華為開始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。2012年左右，華為內(nèi)部組織架構(gòu)大調(diào)整，將內(nèi)部業(yè)務(wù)從單一的電信設(shè)備業(yè)務(wù)拆分為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)三大業(yè)務(wù)板塊。經(jīng)過約7年的發(fā)展，華為2019年年度營收組成發(fā)生了翻天覆地的變化，運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)僅占華為當(dāng)年年度總收入的34.5%，而消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)在華為總收入中的占比則提升至54.4%，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入占比也提升至10.4%。從收入占比上看，華為的主要收入已經(jīng)從2012年的運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)變成了消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)，華為已經(jīng)不再是一家單純提供電信設(shè)備的2B公司，而是一家主要以提供消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)設(shè)備（主要是手機(jī)）和服務(wù)為主的2C公司。

也正因?yàn)槿A為提前做了此布局，當(dāng)美國在2019年5月宣布將華為加入美國實(shí)體清單以限制其5G業(yè)務(wù)的發(fā)展時(shí)，華為受影響最大的主要業(yè)務(wù)最初仍集中在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)板塊，其消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)（手機(jī)）業(yè)務(wù)所受影響有限。在面對(duì)美國制裁時(shí)，華為正是充分利用了業(yè)務(wù)多元化的優(yōu)勢(shì)，形成相互支撐、相互扶持以度過危機(jī)的格局。華為2019年全球營收依然達(dá)到了8，588億元，同比增長(zhǎng)19.1%，凈利潤(rùn)627億元，同比增長(zhǎng)5.6%。即便在面對(duì)美國制裁加碼的2020年，華為依然實(shí)現(xiàn)了全年8，914億元的年?duì)I收。

如今，華為正試圖將其業(yè)務(wù)延展到企業(yè)及消費(fèi)者的方方面面，諸如PC、平板電腦、電視、智能手表、車載設(shè)備、操作系統(tǒng)等領(lǐng)域，業(yè)務(wù)進(jìn)一步多元化。正如華為在《人力資源管理綱要2.0》中所說的，華為正逐漸從一棵大樹變成一片森林。必然可以想見的是，如果華為不倒下，未來幾年，在華為土地上一定會(huì)長(zhǎng)出其他欣欣向榮的新物種。

要素3：組織必須構(gòu)建起清晰的價(jià)值大循環(huán) 生物生存于地球蓋亞之中，它一定要食用某種其他生物，同時(shí)也要被其他某種生物所食用。食用和被食用的過程，就是能量在其間流動(dòng)的過程。同理，一個(gè)企業(yè)想打造自己的蓋亞組織，它一定要構(gòu)建清晰的價(jià)值循環(huán)鏈，明晰誰是生產(chǎn)者，誰是消費(fèi)者，誰是服務(wù)者，誰是分解者等，這樣才能形成一個(gè)完整的蓋亞能量大循環(huán)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

從蓋亞的角度看，如今的阿里巴巴，既是生產(chǎn)者，也是服務(wù)者，還是分解者。

生產(chǎn)者：阿里巴巴2020年成立了“犀牛智造”，致力于實(shí)現(xiàn)按需制造。同時(shí)，阿里巴巴通過原有的天貓網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)，聯(lián)結(jié)了數(shù)量龐大的其他制造企業(yè)，比如生產(chǎn)糧油的中糧集團(tuán)、金龍魚，以及生產(chǎn)科技類產(chǎn)品的制造企業(yè)如華為和小米，它們都是天貓平臺(tái)上的入駐賣家。

服務(wù)者：阿里巴巴天生具有服務(wù)基因，其淘寶購物平臺(tái)上入駐了大量中小淘寶賣家，它們不直接從事生產(chǎn)，專事買賣工作，把豐富的商品帶給消費(fèi)者。阿里巴巴自營的天貓直營店和盒馬鮮生實(shí)體店，則直接面向消費(fèi)者提供商品交易服務(wù)。所以，阿里巴巴既是直接服務(wù)者，也是一個(gè)在線服務(wù)大市場(chǎng)。

分解者：阿里巴巴還通過“閑魚”平臺(tái)，致力于撮合買賣雙方進(jìn)行二手物品交易，確保商品可以再次流通和重復(fù)利用，相當(dāng)于“分解者”的角色。

通過淘寶、天貓平臺(tái)，阿里巴巴黏合了無數(shù)商家，與它們結(jié)成了命運(yùn)共同體，共同構(gòu)成了一個(gè)價(jià)值鏈大循環(huán)。整體來看，阿里巴巴已然是一家蓋亞組織，但阿里巴巴在生產(chǎn)者和分解者兩個(gè)角色上的能力還比較弱，服務(wù)者角色仍是阿里巴巴的主要標(biāo)簽。（參見副欄“阿里巴巴扮演角色分析”）

要成為一家蓋亞組織，企業(yè)一號(hào)位要始終問自己兩個(gè)問題：我被誰供養(yǎng)？我又在供養(yǎng)誰？在一個(gè)自由市場(chǎng)里，顧客是上帝，是企業(yè)的能量源泉；2C的制造企業(yè)被最終消費(fèi)者供養(yǎng)，相當(dāng)于是植物一樣的初級(jí)生產(chǎn)者；2B的制造企業(yè)被其他2B或2C的企業(yè)所供養(yǎng)，相當(dāng)于是肉食動(dòng)物或食草動(dòng)物；服務(wù)型企業(yè)則好似蜜蜂一樣的服務(wù)者，雖然不直接創(chuàng)造價(jià)值，卻是生物雄雌聯(lián)姻的媒人，也為自然的繁衍生息發(fā)揮著不可或缺的重要作用。厘清這種供養(yǎng)和被供養(yǎng)的關(guān)系，有利于看清自身的經(jīng)營是否健康。只有當(dāng)這種供養(yǎng)、被供養(yǎng)關(guān)系能形成一個(gè)完整的能量循環(huán)，企業(yè)的經(jīng)營才是健康的，否則發(fā)展到一定程度之后，必將因?yàn)殡y以為繼而走向消亡，有如癌細(xì)胞，通過惡性的自我增殖消耗宿主能量，最終必然是和宿主一起消亡。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯深知這一點(diǎn)，在他2021年發(fā)出的最后一封致股東信中，他再次強(qiáng)調(diào)：任何不能為他人創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，即使表面上看起來很成功，也不會(huì)在這個(gè)世界上長(zhǎng)久，它們終將被淘汰。

要素4：組織必須不斷擴(kuò)大生存空間 地球蓋亞之所以存在了數(shù)十億年，并且基本維持著穩(wěn)定的大氣環(huán)境，得益于地球蓋亞龐大的身軀。地球蓋亞也曾經(jīng)歷過小行星撞擊，雖然那次小行星撞擊導(dǎo)致了地球上恐龍物種的滅絕，但并沒有毀滅地球上所有生物，相反，地球反而迎來了新一輪生物大繁榮。試想，如果地球自身不夠大，那么一次小行星撞擊可能將地球撞離原來的軌道，離太陽更遠(yuǎn)或更近都將讓這顆行星變得不再適宜生命生存。

阿里巴巴在2016年制定了新的企業(yè)愿景，即“服務(wù)20億消費(fèi)者，提供1億個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，幫助1，000萬中小商家贏利”。中國只有14億人口，即便全部都在阿里巴巴平臺(tái)上消費(fèi)，也只有14億消費(fèi)者，所以，要服務(wù)20億消費(fèi)者，阿里巴巴非走出國門、非全球化不可。阿里巴巴是首家既在美國上市，也在中國香港二次上市的企業(yè)。阿里巴巴積極進(jìn)行全球化布局，包括資本布局和經(jīng)營布局，正是要為阿里巴巴創(chuàng)造廣闊的生存空間。

在中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)中，字節(jié)跳動(dòng)成立時(shí)間不足10年，但字節(jié)跳動(dòng)是中國第一家成功走出國門的互聯(lián)網(wǎng)公司。它的成功甚至讓美國互聯(lián)網(wǎng)同行和美國政界感到害怕。華為是美國傾盡全力封殺的第一家中國高科技公司，而字節(jié)跳動(dòng)則是美國總統(tǒng)直接干預(yù)封殺的第一家中國互聯(lián)網(wǎng)公司。能獲此“殊榮”，華為用了30年，而字節(jié)跳動(dòng)只用了8年，足見其成功。

船大抗風(fēng)浪。一葉扁舟漂浮在大海上時(shí)，總是飄飄蕩蕩的，唯有如航空母艦般的巨型平臺(tái)，才會(huì)不懼風(fēng)雨。

總結(jié)起來，要具備健康的組織生態(tài)，企業(yè)必須先找到自身的獨(dú)特生態(tài)位，此時(shí)企業(yè)不可避免地會(huì)和其他企業(yè)發(fā)生直接競(jìng)爭(zhēng)，以爭(zhēng)奪有限的生存資源，贏得生存優(yōu)勢(shì)，這是企業(yè)生存下來的關(guān)鍵。也就是說，企業(yè)首先要解決如何活下來的問題。

在形成生態(tài)位優(yōu)勢(shì)后，企業(yè)要圍繞生態(tài)位實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化，這樣才能增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，也能充分利用資源。企業(yè)在開展多元化時(shí)，由于解決了生存問題，同時(shí)這些多元化業(yè)務(wù)通常不會(huì)很快成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，在這些業(yè)務(wù)上同其他企業(yè)之間不存在你死我活的爭(zhēng)奪，所以此時(shí)企業(yè)同其他企業(yè)之間是既競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系。

當(dāng)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化之后，需要厘清自己與其他企業(yè)之間的價(jià)值關(guān)系，一定要與其他企業(yè)形成價(jià)值大循環(huán)。一味競(jìng)爭(zhēng)、貪婪攫取其他企業(yè)生存空間的企業(yè)，有如癌細(xì)胞般不可持續(xù)；一味奉獻(xiàn)的企業(yè)也是不可持續(xù)的，要讓價(jià)值流在企業(yè)間周而復(fù)始地循環(huán)起來。

最后，企業(yè)必須走向全球化，聯(lián)合更多的企業(yè)形成更大的命運(yùn)共同體，讓自己不僅能適應(yīng)外部環(huán)境，還能不斷地改造環(huán)境，把命運(yùn)掌握在自己手中。組織生態(tài)的這四個(gè)要素是一個(gè)螺旋上升的過程。（參見副欄“組織生態(tài)四要素” ）它們共同作用，讓企業(yè)不但能活下來，還活得穩(wěn)、活得好、活得長(zhǎng)，走向繁榮的未來。

依照組織生態(tài)四要素看阿里巴巴、華為、字節(jié)跳動(dòng)三家企業(yè)，哪家組織生態(tài)得分較高呢？我們不妨來對(duì)這三家企業(yè)在四要素上的表現(xiàn)打分（0分表示不具備，1分表示少量具備，2分表示基本具備，3分表示完全具備），如副欄“組織生態(tài)要素得分情況”所示。

從這張表格中可以看出，三家公司在組織生態(tài)上的整體表現(xiàn)不分伯仲，只是在細(xì)分維度上各有差異。

阿里巴巴也找到了自身的獨(dú)特生態(tài)位，擅長(zhǎng)做平臺(tái)和做生態(tài)，通過打造一個(gè)又一個(gè)的大市場(chǎng)，把商家和消費(fèi)者凝聚在一起，形成命運(yùn)共同體，所以阿里巴巴在“找到獨(dú)特生態(tài)位”這一維度得分為滿分。

阿里巴巴的業(yè)務(wù)也極其多元化，既做金融，也做制造，還做服務(wù)、醫(yī)療、娛樂、教育等各行各業(yè)，所以阿里巴巴在業(yè)務(wù)多元化這一維度也是滿分。

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，清晰地把自身定位為平臺(tái)型企業(yè)，首先要讓生存于其上的商家有錢可賺，致力于和它們有機(jī)共存，共同服務(wù)最終消費(fèi)者，初步構(gòu)建起了穩(wěn)定的價(jià)值大循環(huán)，但阿里巴巴近年來在應(yīng)對(duì)拼多多等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起方面，強(qiáng)制商家二選一，有悖價(jià)值大循環(huán)這一原則，所以阿里巴巴在價(jià)值大循環(huán)這一欄扣1分，得2分。

到目前為止，阿里巴巴雖然有國際業(yè)務(wù)，但體量非常小，同其國內(nèi)業(yè)務(wù)比起來不值一提，阿里巴巴還主要是一家中國企業(yè)，其在全球化上還不太成功，還有很長(zhǎng)的路要走，所以阿里巴巴在擴(kuò)大生存空間這一維度得分為0分。綜合起來得分是2分，對(duì)應(yīng)百分制里的67分。

華為找到了自身獨(dú)特的生態(tài)位，在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域具備全球性市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，所以在生態(tài)位維度，華為是滿分。

但相對(duì)而言，華為的業(yè)務(wù)并不算特別多元化，華為嘗試在云計(jì)算領(lǐng)域和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破，但這兩個(gè)業(yè)務(wù)目前仍在奮力追趕中，依舊處于跟隨者地位，即便算上這兩個(gè)業(yè)務(wù)，華為主要也只有四個(gè)板塊的業(yè)務(wù)，算不上非常多元化，所以該維度只能得2分。

華為擅長(zhǎng)自研或者外購，同外部企業(yè)要么是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，要么是資本買賣關(guān)系，沒能圍繞其核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑起強(qiáng)大的生態(tài)。當(dāng)美國制裁華為時(shí)，華為充分意識(shí)到了這一點(diǎn)。2020年9月，華為推出了自研操作系統(tǒng)鴻蒙2.0，其目的也是構(gòu)建類似蘋果、安卓一樣的軟件生態(tài)，但華為在這一道路上還有很長(zhǎng)的路要走。我給華為在價(jià)值大循環(huán)這一維度的打分是0分。

不過，華為很早就開始了全球化之路。經(jīng)過20多年的努力，華為是中國少數(shù)成功踏出國門的全球化企業(yè)之一。華為在這個(gè)維度堪稱中國企業(yè)的表率，得分滿分。綜合起來得分是2分，對(duì)應(yīng)百分制里的67分。

字節(jié)跳動(dòng)在人工智能算法領(lǐng)域具有無可匹敵的優(yōu)勢(shì)，它通過大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)地向用戶推薦各種資訊，甚至在某些方面比用戶更懂自己。字節(jié)跳動(dòng)的今日頭條、抖音等產(chǎn)品廣受用戶歡迎，通過這些產(chǎn)品，字節(jié)跳動(dòng)找到了自己獨(dú)特的生態(tài)位，在這一維度得分為滿分。

字節(jié)跳動(dòng)的業(yè)務(wù)相對(duì)比較集中，雖然在廣泛地探索，但還在成長(zhǎng)的路上，在業(yè)務(wù)多元化維度我打2分。

字節(jié)跳動(dòng)也是少數(shù)成功走出國門的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，但踏出國門的時(shí)間還不長(zhǎng)，也正經(jīng)歷著巨大的政治環(huán)境壓力，在生存空間維度，我給它打2分。綜合起來，字節(jié)跳動(dòng)得分是2分，對(duì)應(yīng)百分制里的67分。

需要指出的是，組織生態(tài)的本質(zhì)是要處理好組織自身與其他組織之間的關(guān)系。在外部組織中，政府組織扮演的角色尤其特殊：一方面，它服務(wù)于組織，致力于促進(jìn)組織的生長(zhǎng)；另一方面，它又監(jiān)管著組織，確保組織履行應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任，避免單一組織一家獨(dú)大，形成壟斷以扼殺社會(huì)創(chuàng)造力。企業(yè)必須處理好與政府組織之間的關(guān)系，遵從監(jiān)管的要求，這也是組織生態(tài)中非常重要的一環(huán)。

蓋亞組織綜合指數(shù)

高活力組織及其組織生態(tài)，共同織成了蓋亞組織。在全球化的今天，任何試圖“長(zhǎng)壽”的企業(yè)，都必須以這種整體視角來看待和經(jīng)營組織。一方面，組織要充滿活力；另一方面，組織要經(jīng)營好自身與外部其他組織的關(guān)系。這兩方面都很重要，但重要程度略有不同。

高活力組織可以披荊斬棘，平地起高樓。有如互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，在最初僅僅是一家電子商務(wù)公司，專門從事外貿(mào)業(yè)務(wù)，但通過構(gòu)建淘寶商城、天貓商城，阿里巴巴逐步在其電商平臺(tái)上聚攏了海量商家，最終形成業(yè)態(tài)繁榮的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

組織活力就是組織的生產(chǎn)力，組織活力決定組織的生命力。高活力組織可以影響和繁榮組織生態(tài)。當(dāng)外部環(huán)境沒那么苛刻時(shí)，病態(tài)的組織也能茍延殘喘好一陣，而當(dāng)外部環(huán)境嚴(yán)苛?xí)r，唯有高活力組織能生存下來。這樣，當(dāng)我們用一個(gè)綜合指數(shù)來整體看待蓋亞組織時(shí)，組織活力應(yīng)當(dāng)賦予60%的權(quán)重，組織生態(tài)則占40%的權(quán)重。這樣蓋亞組織綜合指數(shù)的公式就是：

蓋亞組織綜合指數(shù)=組織活力×60% +組織生態(tài)×40%

那么，在蓋亞組織綜合指數(shù)滿分為100分的情況下，綜合前面的組織活力評(píng)分以及組織生態(tài)評(píng)分，阿里巴巴、華為、字節(jié)跳動(dòng)三家公司的蓋亞組織綜合指數(shù)得分情況是怎樣的呢？（參見副欄“蓋亞組織綜合指數(shù)得分情況”）

可以看到，三家公司整體的蓋亞組織綜合指數(shù)都已過及格線（60分），其中阿里巴巴的蓋亞組織綜合指數(shù)最高，為84分，字節(jié)跳動(dòng)得分69分，華為得分65分。相對(duì)而言，阿里巴巴更接近蓋亞組織一些。

但要成為更好的蓋亞組織，幾家公司都還有很多功課要做。

阿里巴巴組織活力很強(qiáng)。很多人不了解阿里巴巴，認(rèn)識(shí)不到阿里巴巴的組織活力，認(rèn)為阿里巴巴開口閉口都談文化，得了文化病。阿里巴巴確實(shí)很注重文化傳承和文化建設(shè)，也因而在中國的企業(yè)界獨(dú)樹一幟。華為、字節(jié)跳動(dòng)在組織治理上借鑒了不少西方管理思路，注重制度或科技建設(shè)，但阿里巴巴更多吸收了中國的傳統(tǒng)道家文化，注重心靈層面的建設(shè)。

作為一家發(fā)展了22年的巨頭企業(yè)，阿里巴巴內(nèi)部依然只保留了少量的流程規(guī)范和規(guī)章制度，賦予主管相當(dāng)大的用人權(quán)，也積極鼓勵(lì)員工自主發(fā)聲和自由流動(dòng)……乍一看去，阿里巴巴很多地方都不規(guī)整，甚至有點(diǎn)亂，但阿里巴巴的亂，是一種生機(jī)勃勃的亂，是亂中有序。在阿里巴巴內(nèi)部，各種新思想不斷激蕩，組織架構(gòu)也非常靈活，有什么樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就設(shè)置什么樣的組織，組織如水一般隨戰(zhàn)略而動(dòng)。不過，阿里巴巴在外部組織生態(tài)的構(gòu)建上，還需要補(bǔ)齊全球化這門功課，并且要校正過去在構(gòu)筑價(jià)值大循環(huán)上的一些錯(cuò)誤做法，未來要更多讓利商家、平衡好商家和消費(fèi)者之間的關(guān)系，更合法合規(guī)地與其他企業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)。

華為的組織活力相對(duì)較弱一些。華為公司的人員規(guī)模已超過20萬，華為也尤其強(qiáng)調(diào)流程，而流程一旦建立，它就傾向于維持自身的穩(wěn)定并對(duì)抗變化，讓組織變得循規(guī)蹈矩。流程能讓人正確地做事，但無法保證讓人做正確的事。在動(dòng)蕩的環(huán)境中，是不需要流程的，流程也無法發(fā)揮作用。華為需要從流程型組織轉(zhuǎn)型，在非電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榻M織提供更大的彈性和靈活度，從而提升組織活力。同時(shí)，華為還需要補(bǔ)齊價(jià)值大循環(huán)（構(gòu)筑生態(tài)）這一課，聯(lián)合更多的企業(yè)和合作伙伴與華為一起共建共生，改變過去那種垂直整合、靠一己之力單打獨(dú)斗的局面。華為也需要讓業(yè)務(wù)更加多元化，從而對(duì)抗外部環(huán)境的動(dòng)蕩和不穩(wěn)定性。

字節(jié)跳動(dòng)成立時(shí)間不長(zhǎng)，但得益于創(chuàng)始人在組織管理領(lǐng)域的敏銳，不斷地向網(wǎng)飛和亞馬遜學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部為員工提供更多的自由度（Context），實(shí)現(xiàn)更少的管控（Control）。一個(gè)非常直接的例子是，在網(wǎng)飛，員工可以自由決定報(bào)銷額度，這一做法也被字節(jié)跳動(dòng)借鑒過來了。字節(jié)跳動(dòng)的員工報(bào)銷無須主管審核，只需知會(huì)主管即可。同時(shí)，字節(jié)跳動(dòng)善于借助科技和智能的力量去提升組織能力，字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部開發(fā)了大量的智能辦公工具，如飛書、妙記、云文檔等，以實(shí)現(xiàn)便捷的組織內(nèi)部協(xié)同。傳統(tǒng)企業(yè)開會(huì)，員工往往要花費(fèi)不少時(shí)間進(jìn)行信息整理和呈現(xiàn)，例如美化PPT、整理會(huì)議紀(jì)要等，字節(jié)跳動(dòng)則提倡以簡(jiǎn)潔精要的文檔作為信息主要載體，避免PPT的無謂美化。同時(shí)，飛書會(huì)自動(dòng)地記錄工作環(huán)節(jié)的其他非文檔原始信息，例如OKR、招聘歷史面評(píng)、工作流審批等信息，便于與會(huì)者在會(huì)前對(duì)會(huì)議做充分準(zhǔn)備，從而大大提升了會(huì)議效率。作為一家成立時(shí)間僅9年、員工規(guī)模超過10萬的巨頭公司，字節(jié)跳動(dòng)的組織充滿活力。

在組織生態(tài)方面，字節(jié)跳動(dòng)找到了自身獨(dú)特的生態(tài)位，今日頭條和抖音是其主打產(chǎn)品，在新聞流和短視頻領(lǐng)域構(gòu)筑起了獨(dú)一無二的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。字節(jié)跳動(dòng)在全球化方面也非常成功，是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海的典范。字節(jié)跳動(dòng)的業(yè)務(wù)也相對(duì)比較多元化，廣泛涉足了新聞、短視頻、游戲、教育等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但字節(jié)跳動(dòng)在構(gòu)筑價(jià)值大循環(huán)維度需要繼續(xù)努力，還需要聯(lián)合更多的企業(yè)與其一起共建業(yè)態(tài)，從而形成廣泛的組織共生關(guān)系。

蓋亞組織綜合指數(shù)是衡量組織蓋亞屬性的一個(gè)參考坐標(biāo)系，它有兩個(gè)坐標(biāo)維度——橫坐標(biāo)是組織活力，縱坐標(biāo)是組織生態(tài)——這兩個(gè)坐標(biāo)建構(gòu)了一個(gè)蓋亞象限。（參見副欄“蓋亞象限”）組織既要充滿活力，努力提升自身的組織活力，也要注意平衡好自身與外部其他企業(yè)之間的關(guān)系，經(jīng)營好企業(yè)的組織生態(tài)。這兩個(gè)方面同時(shí)滿足得很好的組織，就是蓋亞組織，這是組織發(fā)展的最佳狀態(tài)，它實(shí)現(xiàn)了自身的健康與生態(tài)的和諧，這樣的組織位于蓋亞象限中的第一象限。

而如果組織在兩方面都不具備，得分都很低，那么它離關(guān)門破產(chǎn)就真的不遠(yuǎn)了，這樣的組織位于蓋亞象限的第三象限，稱為僵死組織。

除此以外，還有一些組織看上去外部生態(tài)一片繁榮，但內(nèi)部缺乏組織活力，問題多多，這樣的組織由于選擇好了一些賽道，因而具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在一段時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)“躺贏”，但長(zhǎng)久來看，“富不過三代”，也很難走遠(yuǎn)，它們只是時(shí)代的幸運(yùn)兒，但時(shí)代不會(huì)讓你總是這么幸運(yùn)，打鐵還得自身硬才行，這樣的組織位于蓋亞象限的第二象限，稱為機(jī)遇組織。

還有一些組織，內(nèi)部生機(jī)盎然，充滿組織活力，但不注重外部組織生態(tài)的建設(shè)，它有點(diǎn)像古代的封建諸侯，在自己的領(lǐng)地里實(shí)現(xiàn)自給自足，對(duì)外部組織僅有很少的依賴，所以又稱為封建組織。這類組織位于蓋亞象限的第四象限。

第三象限是組織的死亡象限。組織應(yīng)當(dāng)努力提升蓋亞象限兩個(gè)坐標(biāo)維度的表現(xiàn)，向第一象限演進(jìn)，避免落入該象限。（參見副欄“蓋亞象限演進(jìn)建議”）阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)、華為都位于蓋亞象限的第一象限中，都屬于蓋亞組織。

恭喜你！你已完成了蓋亞組織的全部旅程！現(xiàn)在，你已經(jīng)知道了，蓋亞組織的組織觀是生命觀、人本觀和社會(huì)觀。蓋亞組織是二維的：從內(nèi)部看它，它是高活力組織，具備三重屬性（生物性、心理性和社會(huì)性）；從外部看它，它是一張生態(tài)網(wǎng)，有四大要素（找到獨(dú)特生態(tài)位、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化、構(gòu)建價(jià)值大循環(huán)、擴(kuò)大生存空間）。蓋亞組織的核心是高活力組織，但組織生態(tài)的建設(shè)也不能忽視，兩個(gè)維度需要并行不悖地發(fā)展，不可偏廢。

蓋亞組織的結(jié)果是美好的，但蓋亞組織的過程是“痛苦”的。蓋亞組織中一定會(huì)矛盾頻發(fā)。蓋亞組織是矛盾和問題的動(dòng)態(tài)集合，它充滿矛盾，快速消化矛盾，又在產(chǎn)生新的矛盾。就像地球大氣一般，彼此不相容的幾種氣體每時(shí)每刻都在發(fā)生著化學(xué)反應(yīng)而消亡，又在每時(shí)每刻被地球生物還原和再生。矛盾是蓋亞組織生長(zhǎng)的內(nèi)燃機(jī)，驅(qū)動(dòng)著蓋亞組織不斷進(jìn)化，獲得長(zhǎng)生！沒有問題、沒有矛盾、一團(tuán)和氣的組織，不是蓋亞組織，這樣的組織只會(huì)是熱力學(xué)第二定律所說的熵死或平衡態(tài)，它注定要走向衰亡。蓋亞組織是一種生機(jī)勃勃的亂。

這，就是蓋亞組織，一個(gè)充滿生機(jī)和活力的長(zhǎng)生型生命組織?。▍⒁姼睓凇吧w亞組織全圖”）