梁汝波

規(guī)則增加可能導(dǎo)致組織僵化

字節(jié)跳動現(xiàn)在是一個相當(dāng)復(fù)雜的組織，我們有10萬員工，遍布在全球200多個城市。這些同事工作在不同的業(yè)務(wù)上，有今日頭條、抖音、TikTok這類內(nèi)容平臺，有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業(yè)務(wù)，也有飛書、火山引擎這種面向企業(yè)客戶的服務(wù)，還有教育業(yè)務(wù)大力教育等。

這些業(yè)務(wù)很復(fù)雜，需要很大規(guī)模的團隊支持，且要求也各不相同。除此之外，我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。字節(jié)跳動已經(jīng)成為一個大規(guī)模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織。

一個組織如果不選擇小而美，就要面對組織復(fù)雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規(guī)則和流程來保持組織有序，但這樣會導(dǎo)致組織僵化。因為從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出現(xiàn)問題肯定會讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這樣會弱化探索最優(yōu)解的可能。

我們處于一個創(chuàng)新行業(yè)，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不愿意去找最優(yōu)解。一是因為面對規(guī)則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規(guī)則也會削弱大家對新機會的敏感度;二是因為各種規(guī)則實際上提升了創(chuàng)新的成本，提高了試錯、突破常規(guī)的門檻，久而久之，對創(chuàng)新的積極性有傷害。

尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。

對我們來說，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關(guān)注管理效率，確保管理可以規(guī)模化，不過度混亂;另一方面也要關(guān)注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優(yōu)解。

將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上，可能會讓管理信號變形

我們是怎么做的呢？

首先，注重文化建設(shè)。

我們認(rèn)為，通過文化建設(shè)能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導(dǎo)大家，在很多情況下我們不用依賴非常細(xì)致的規(guī)則，大家也能在合理的方向、用類似的標(biāo)準(zhǔn)來工作。

我記得有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，因此提議我們應(yīng)該建立一些規(guī)則：比如，兩天之內(nèi)如果沒有形成決策，或者不能達成一致，就應(yīng)該上浮，讓更上一級來決策。

討論下來我們認(rèn)為，不應(yīng)該定這么細(xì)致的規(guī)則。如果這么定下來，類似的規(guī)則會非常多，實際上就會失效。我們應(yīng)該在文化上強調(diào)擔(dān)當(dāng)，強調(diào)務(wù)實敢為，強調(diào)主動推動事情往前走。把更基本的點強調(diào)好，會比建立一些細(xì)致的規(guī)則更加有效。

在字節(jié)跳動，我們有基本的管理機制，比如預(yù)算管理、目標(biāo)管理、序列級別、薪酬規(guī)范、績效考核等，但所有的管理機制都不是一刀切，都是指導(dǎo)性、方向性的，相關(guān)人都有空間和責(zé)任根據(jù)實際情況作出合理的決策。

因為缺乏一刀切的規(guī)則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應(yīng)。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高;需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上。

我們認(rèn)為，將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上，可能會讓管理信號變形。比如，在績效強制分布的情況下，管理者和一個績效不夠好的人溝通，可能會這么說：“其實你表現(xiàn)挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下?！?/p>

類似這樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責(zé)任承擔(dān)下來，而是把壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。

我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負(fù)責(zé)，雖然這會讓管理者在很多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態(tài)。

這些管理機制，沒有工具支持是很難短時間內(nèi)落地的，特別是在一個很大規(guī)模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導(dǎo)向，又可以輔助我們發(fā)現(xiàn)異常，高效對齊。同時，還可以積累有價值的數(shù)據(jù)。

比如，我們通過數(shù)據(jù)透明讓管理者更能意識到自己的管理責(zé)任，更加有責(zé)任感。因為數(shù)據(jù)透明，管理者的管理行為很方便地呈現(xiàn)出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時淘汰人，考評是不是具有區(qū)分度。

我們通過觀察數(shù)據(jù)，也能夠持續(xù)改進、迭代管理者的流程或工具，讓它們更加高效。我們還能夠在積累的數(shù)據(jù)中找趨勢，去發(fā)現(xiàn)更多輔助管理者判斷的信息點。

字節(jié)跳動的一些管理實踐

這個做法具體怎么落到實踐呢？

我們有序列和級別。序列是指一類角色，比如研發(fā)是一個序列，產(chǎn)品是一個序列，每個序列會有各自的級別。但我們沒有成文的級別標(biāo)準(zhǔn)，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。相比標(biāo)準(zhǔn)，我們更關(guān)注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標(biāo)準(zhǔn)。

同時，我們的團隊里允許“跨級晉升”“快速晉升”，在此過程中不會硬卡比例、摳標(biāo)準(zhǔn)，總體上靈活度比較大。

在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，根據(jù)市場情況確定出一個薪酬范圍，但這個范圍是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，我們在管理上也會追蹤溢價的情況，觀察其后續(xù)績效表現(xiàn)，通過這種方式分析溢價的合理性。

我們的調(diào)薪和年終獎都有相應(yīng)的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統(tǒng)會根據(jù)一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，但這些范圍是參考性的，都可以突破。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。

我們的績效考核分兩種：一種是員工績效考核，另一種是針對團隊和組織的績效考核。

績效考核里沒有強制分布，沒有末位淘汰，但有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規(guī)則去查看績效情況是否合理。我們會看績效分布，和歷史、和其他組織進行對比。也會重點看需要關(guān)注的案例，比如持續(xù)高績效的員工，績效波動大的員工，以及溢價案例等。

我們還會去看同一級別、同一序列、不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免一個員工實際業(yè)績比另一個員工好，但績效結(jié)果卻相反的情況。我們通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向于合理。

在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產(chǎn)出定績效。

一個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很好，這個組織的績效就一定好嗎？不一定。

我們以是否超越慣性來看績效。有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)好，有可能是躺在之前的勢能上，是因為打了一個很好的基礎(chǔ)。我們特別看重是否能在慣性的基礎(chǔ)上創(chuàng)造勢能。

確定了一個組織的績效是好或者一般，會有什么影響呢？事實上，我們現(xiàn)在對于組織績效結(jié)果的應(yīng)用沒有特別明確的規(guī)則，只有方向性的指導(dǎo)。

如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側(cè)重。至于如何側(cè)重，由管理者來定。系統(tǒng)可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有異常，我們會在評估和對齊的時候討論為什么會有異常。只要有合理解釋，都是可以的。

讓理念在現(xiàn)實更好地落地是我們面臨的一大難題

當(dāng)然，我們現(xiàn)在這種管理方式也會遇到一些挑戰(zhàn)。我前段時間和一個研發(fā)同事聊天，他提到自己的團隊里有個非常優(yōu)秀的校招生，表現(xiàn)非常好，成長也很快。但工作兩年后就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非?？上?。

我問他：你對這個同學(xué)有這么高的評價，對他的價值也這么有信心，怎么沒有在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？

他告訴我，系統(tǒng)推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。

我挺意外。這個管理者在公司已經(jīng)工作好幾年了，按道理來說對公司非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念了解不夠，實踐上跟不上。這也讓我意識到，在一個大規(guī)模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念、有工具，但是在具體落地實踐上我們還是遇到了各種各樣的問題。

以我的理解，這是理想和現(xiàn)實之間的挑戰(zhàn)。如何讓理念在現(xiàn)實更好地落地是我們面臨的一大難題。

另一個挑戰(zhàn)是，由于規(guī)則少，特別是明確的規(guī)則很少，大家在做決策時需要做很多考慮，要根據(jù)具體情況進行決策。大家要為這些決策負(fù)責(zé)，經(jīng)常需要通過討論、會議，在更大范圍內(nèi)對齊，這樣不僅決策壓力大，效率也不高，還會讓很多人在管理活動中一直處在不舒適的狀態(tài)里。

管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規(guī)則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規(guī)則的方向上拉。但另一方面，我們在現(xiàn)實世界遇到的管理問題復(fù)雜度很高，我們沒有辦法通過一組規(guī)則去控制、去刻畫或者去應(yīng)對這些管理的復(fù)雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。

度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，這也是我們一直面臨的挑戰(zhàn)。

我們面對的問題是，在一個大規(guī)模的、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。

目前我們的做法是：通過文化來增加共識，減少規(guī)則;通過基本管理機制來實現(xiàn)管理效率;通過讓管理者承擔(dān)起管理職責(zé)來保證管理的有效性;通過數(shù)據(jù)積累和透明來實現(xiàn)管理反饋和迭代;通過工具系統(tǒng)來支撐這些的實現(xiàn)。在此過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態(tài)。

我們還有很多挑戰(zhàn)，我們還在摸索求解。