李翠翠　馮云霞　馮曉晉

2020年以來，企業(yè)組織所處的外部環(huán)境越來越不確定。疫情持續(xù)肆虐、國際時局動蕩復(fù)雜、企業(yè)間競爭異常激烈，面對如此復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，柔性組織，因其靈活的應(yīng)變能力、強大的韌勁以及自我迭代更新能力，在適應(yīng)形勢和提升組織戰(zhàn)斗力過程中有其獨特的價值。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，以“客戶價值驅(qū)動”作為企業(yè)組織的目標方向是常態(tài);企業(yè)內(nèi)部以“戰(zhàn)略驅(qū)動+產(chǎn)品驅(qū)動”作為雙輪驅(qū)動是常規(guī)。企業(yè)組織在和環(huán)境互動的過程中，建構(gòu)柔性組織成為重要選項。聚焦于以客戶價值滿足的組織目標，運用柔性組織的設(shè)計方法，組織能夠?qū)崿F(xiàn)自組織、他組織相結(jié)合、管控和文化有序使用、戰(zhàn)略落地和自主進化同步進行的生態(tài)型組織能力。本文系統(tǒng)闡述了柔性組織的內(nèi)涵和特征，并提出柔性組織建構(gòu)的原則和方法。

生態(tài)共存視野下的柔性組織

外部環(huán)境的技術(shù)變化、價值變化和競爭變化等正深刻影響著組織，尤其是企業(yè)組織的生存。實際上，在移動互聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)驅(qū)動的知識經(jīng)濟時代，單體組織越來越多地依存于組織群和組織域。組織間的信息、資源流動越來越頻繁，其邊界變得越來越模糊，成員和組織的關(guān)系也變得多樣化。在卡爾·維克看來，組織是降低不確定性的“裝置”。當舊有的觀念、范式和協(xié)作形式難以適應(yīng)和解決復(fù)雜多變的外部環(huán)境所帶來的系列問題時，人們開始以“生命系統(tǒng)”的視野來看待組織，強調(diào)共生共創(chuàng)和合作共贏。在此背景下，基于優(yōu)勢和潛能，能優(yōu)雅地面對逆境、追求共存共舞的整體性且能自我進化的柔性組織，成為組織設(shè)計和運行的高段位選擇。

柔性組織又被稱為適應(yīng)性組織，指的是組織主體通過確認方向原則、運用調(diào)節(jié)干預(yù)、設(shè)計機制制度等系統(tǒng)方法引導(dǎo)企業(yè)和員工去學(xué)習(xí)適應(yīng)變化，從而不斷提升能力，促進企業(yè)發(fā)展的一種組織和管理方式。柔性組織的形式，在不同場景和目標的驅(qū)動下，形式有很多，如項目驅(qū)動的靈活團隊、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)型組織和無邊界組織等。

項目驅(qū)動的靈活團隊是以任務(wù)為導(dǎo)向的、臨時召集的、集中精兵強將的一種組織方式。在體量較大、人員數(shù)量較多的公司，為了進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，決策者會在組織整體結(jié)構(gòu)不變的基礎(chǔ)上，召集完成任務(wù)所需要的人員，靈活、迅速地應(yīng)對組織的創(chuàng)新需求，提升組織的柔性和應(yīng)變能力。

虛擬組織是企業(yè)為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時間內(nèi)結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟的組織形式。虛擬組織可共享動態(tài)聯(lián)盟成員的核心能力，聯(lián)盟成員不受地域、時間、公司機構(gòu)等邊界限制，而是通過高度的自律和統(tǒng)一的價值取向，合作協(xié)同和統(tǒng)一行動，為實現(xiàn)組織目標而努力。

網(wǎng)絡(luò)型組織是為同時獲得小型組織反應(yīng)迅速特點和大型組織規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢而采取的一種形式和地位相互獨立的組織間的合作關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)型組織中，組織的大部分職能從組織外“購買”，組織可集中精力做它們最擅長的事。該類組織又分為三小類：一是著眼于組織單元之間混合聯(lián)系的穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)，是一種處于完全市場化買賣和完全內(nèi)部制造之間的關(guān)系，常見于生產(chǎn)周期較長的成熟行業(yè);一是價值鏈上的一組伙伴圍繞一件具體的產(chǎn)品組成暫時性聯(lián)盟的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)，常見于特定地理區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)周期較短的行業(yè);另一是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，指的是大型組織在內(nèi)部引入市場機制，鼓勵子單位之間按照市場價格交易和從組織外部尋求供應(yīng)商。

無邊界組織是指為保證組織有效運營而不由預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義邊界的一種組織。無邊界組織力圖取消指揮鏈，以授權(quán)的團隊取代部門，主張通過跨職能團隊、圍繞工作流程、跨層級團隊、參與式?jīng)Q策、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段取消組織的橫向、縱向及外部邊界。

從上述類型可以看出，盡管形式不同，但柔性組織在本質(zhì)上都具備高適應(yīng)性、敏捷性、創(chuàng)新驅(qū)動性、持續(xù)學(xué)習(xí)等特點。具備這種形態(tài)的組織，都體現(xiàn)出靈活的應(yīng)變能力、強大的緩沖能力以及快速的迭代更新能力。柔性組織的成員也善于學(xué)習(xí)，對復(fù)雜多變的環(huán)境保持敏銳洞察，他們總是在商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)迭代、協(xié)作破局整合等方面尋求機遇，努力尋找組織突破的杠桿和組織可持續(xù)發(fā)展的機會和土壤。

概括而言，柔性組織類似于功夫大師李小龍的“截拳道”，相對自由地“以無法為有法”，來調(diào)整和整合有機體的各個部分，權(quán)變應(yīng)對外部環(huán)境變化和挑戰(zhàn)。柔性組織成員總是秉持向光而生的生命追求，高度自律并持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)形勢的變化。圖1展示了柔性組織和外部環(huán)境的關(guān)系特點。

圖1 柔性組織和環(huán)境的關(guān)系

從最佳組織實踐看，柔性組織有以下幾個典型特點。

首先有著向光而生的生命追求和旺盛的生命力。在柔性組織和其成員看來，失敗是成功之母，是學(xué)習(xí)的契機，是帶來秩序和成果的必由之路。他們是“給我一點光，我就很燦爛”的樂觀主義者。有了態(tài)度，更有能力。從0到1試成以后，會迅速變成模式，加以復(fù)制并形成規(guī)模。與此同時，又在尋求新的“尖叫點”，敢為天下先。

其次，這類組織中的成員自驅(qū)動和自組織的能力較強。他們還能夠和正式組織進行有機聯(lián)結(jié)，成員之間按照共同認定的規(guī)則，各盡其責(zé)而又自動協(xié)調(diào)地形成有序結(jié)構(gòu)。自組織的實現(xiàn)得益于組織成員內(nèi)在動機的激發(fā)。當成員都是人格成熟并且立志于追求自我實現(xiàn)的時候，其驅(qū)動力不僅有外在因素，更有內(nèi)在因素。如果組織氛圍提倡成熟個體的自主管理和自我驅(qū)動，組織中的人際內(nèi)耗會大幅降低，組織整體戰(zhàn)斗力則會大幅提高。成員間會建立不同的共同體，如利益共同體、情感共同體和命運共同體等，并形成以認同為驅(qū)動的管理。在共同體或身份認同牽引下，成員間的溝通成本降低，對約定、規(guī)則有默契，組織效率因此會大大提升。

第三，柔性組織秉持持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化的信念，不會恐懼，總是希望變不可能為可能。即使在資源有限的情況下，也會將“巧婦能為無米之炊”進行到底。

第四，柔性組織的目的很明確，就是通過各種靈活多變、系統(tǒng)整合的方法，來鍛造組織的集體戰(zhàn)斗力。企業(yè)組織尤其如此。柔性企業(yè)總是設(shè)法和生態(tài)系統(tǒng)、組織間、組織成員鏈接，形成“共同體”，并進行共生、共創(chuàng)和共舞。

圖2展示了柔性組織的典型特征，以及柔性組織的組織能力內(nèi)涵。

圖2 柔性組織的典型特征和組織能力關(guān)系圖

如何成為柔性組織？方法和路徑

明確了柔性組織的本質(zhì)以及其組織能力特征以后，如何成為柔性組織呢？?這里提供具體的路徑和方法。

首先，組織目標的設(shè)定既要考量用戶導(dǎo)向，又要結(jié)合自身能力特點。

不穩(wěn)定的環(huán)境總是在顛覆一致和確定的目標，就像它們傾覆剛性的正式結(jié)構(gòu)一樣。為了應(yīng)對不確定，柔性組織的目標既可以有統(tǒng)一性，也可以有靈活性。既可以跟隨目標，同時還能夠在行動過程中重新定義和發(fā)現(xiàn)新的目標。具體來說，柔性組織一般都有“客戶價值驅(qū)動”的外部目標和“戰(zhàn)略驅(qū)動+產(chǎn)品驅(qū)動”的雙輪內(nèi)部目標。

以小米公司為例。成立于2011年的小米公司，在產(chǎn)品、渠道、資源均不占優(yōu)勢的情況下，另辟蹊徑，將自身定位為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，致力于為手機發(fā)燒友打造一款做工極致的高性價比手機，讓產(chǎn)品成為公司與用戶連接的入口。沿著“滿足80%用戶80%需求”這一邏輯，小米專注打磨超過用戶預(yù)期的產(chǎn)品，用極致的性能和擊穿市場的價格迅速贏得了用戶的信任和口碑。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶或客戶價值導(dǎo)向的組織目標，是公司和客戶共創(chuàng)出來的。不確定環(huán)境，需要企業(yè)組織超越自我，變“以我為中心”為“以我們?yōu)橹行摹保e極在生態(tài)中，在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機。

不確定環(huán)境，需要企業(yè)組織超越自我，變“以我為中心”為“以我們?yōu)橹行摹?，積極在生態(tài)中，在顧客需求的挖掘、定義和滿足中找到商機。

在開放的外部生態(tài)鏈接中，公司需要確立“戰(zhàn)略驅(qū)動+產(chǎn)品驅(qū)動”雙輪的內(nèi)部目標。戰(zhàn)略驅(qū)動需要明確“要做一家什么樣的公司”，產(chǎn)品驅(qū)動需要明確“怎樣才能做成這樣的公司”。在創(chuàng)業(yè)初期，小米創(chuàng)始人雷軍強調(diào)小米要做一家“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)”的公司，并對產(chǎn)品、定位、渠道、服務(wù)等作出了清晰描述，即：“做具有頂級配置、極致性能的智能手機，搭載高度定制、體驗絕佳的系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，按成本定價，然后以最高效的電商渠道取代所有中間環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品直接送到用戶手中，最后持續(xù)提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。”2020年小米宣布“技術(shù)為本、性價比為綱、做最酷的產(chǎn)品”三大鐵律，進一步詮釋了創(chuàng)業(yè)初心，甚至是今年3月備受爭議的小米“All?in造車”也是小米加固“鐵人三項”模式護城河的順勢選擇。

其次，組織方向大致明確以后，要注意結(jié)構(gòu)設(shè)計的邏輯。

德魯克認為，“知識經(jīng)濟”時代，企業(yè)需要從命令與控制型的“科層制組織”轉(zhuǎn)變?yōu)橛芍R工作者構(gòu)成的“以信息為基礎(chǔ)的組織”，從按職能劃分的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)或工作的團隊。事實上，科層制的產(chǎn)生源于公司規(guī)模擴張和管理幅度限制的矛盾，但隨著公司規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，科層制出現(xiàn)了“反應(yīng)滯后”“信息深井”“信息孤島”“利益集團”等系列問題，解決方案變成了問題本身。與科層制不同，柔性組織更像是鮮活的生命體，隨著環(huán)境的變化在不斷進化。形式服從需要，角色的產(chǎn)生、消失與變換是流動的。組織中間層消失，串聯(lián)流程變并聯(lián)平臺，信息得以有效流動，組織敏捷度大幅提升。這里的扁平和敏捷要注意三個要點。

1、要注意成立面向客戶的、集中精兵強將的作戰(zhàn)團隊。在科層制的世界中，老板是第一位的，客戶的需求和利益總要讓位于上位者的喜好，這對處于用戶價值導(dǎo)向的需求規(guī)模經(jīng)濟中的企業(yè)來說是非常不利的。針對這一弊端，越來越多企業(yè)選擇了直面客戶的“劃小經(jīng)營單位”“最小作戰(zhàn)單元”“阿米巴”等創(chuàng)新組織模式。一次投標失敗的經(jīng)歷使得華為發(fā)現(xiàn)自身存在部門間各自為政、信息溝通不暢、客戶需求不能被滿足等問題，為此華為形成了面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，將一線客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艚?jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的小團隊作戰(zhàn)方式，“讓聽得見炮聲的人來決策”。

2、要建立能夠為聽得見炮火的作戰(zhàn)團隊提供資源和服務(wù)的職能單元?？茖又频牧硪槐锥耸乔熬€沒彈藥，而有彈藥的不上前線。在柔性組織中，與“面向客戶的最小作戰(zhàn)團隊”相對應(yīng)的是平臺化、模塊化的職能單元。在這里，用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)完完全全下放給作戰(zhàn)團隊，而職能單元平臺為作戰(zhàn)團隊提供分錢的機制和資源的支持，平臺和作戰(zhàn)團隊之間是平等的市場主體關(guān)系，前端的“組合”與后端的“整合”形成平衡和統(tǒng)一，雙方利益共享、風(fēng)險共擔。目前多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都選擇了這一模式，如京東的“積木化組織”、阿里的“小前臺+大中臺”組織等。

3、決策模式要具有去中心化和分布式特征?？茖又平M織是高度中心化的，組織在作出反應(yīng)之前，信息需要上傳到大腦，接著大腦必須處理這些信息，然后作出決策并最終形成反饋。而柔性組織是去中心化的，權(quán)力是分布式的，權(quán)力來自于組織中最基層的單元。一有問題產(chǎn)生，就會立即形成決策。組織的智慧分散在整個體系中，創(chuàng)新從四面八方不斷涌現(xiàn)。面臨易變環(huán)境去中心化組織很容易產(chǎn)生裂變，快速成長。

第三，把握住組織目標和清晰化結(jié)構(gòu)設(shè)計邏輯后，需要在管理制度設(shè)計上找杠桿。

柔性組織通常愿意且能將自身的信息、資源和知識分享給生態(tài)中的其他參與者，虛心接納其他參與者好的創(chuàng)意和想法，并以合作的心態(tài)將自身與其他參與者聯(lián)結(jié)，讓彼此成為對方適應(yīng)環(huán)境、抵御風(fēng)險、積累優(yōu)勢的觸手和外腦，實現(xiàn)共創(chuàng)、共贏。除傳統(tǒng)的組織內(nèi)部共創(chuàng)外，柔性組織的共創(chuàng)延伸到了組織外部，常見的共創(chuàng)形式有用戶共創(chuàng)和生態(tài)聯(lián)盟兩種。

1、用戶共創(chuàng)。柔性組織通常在產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計環(huán)節(jié)，通過“用戶共創(chuàng)”挖掘用戶的隱形需求，設(shè)計出更符合用戶情感體驗與社會需求的功能或產(chǎn)品，而在這個環(huán)節(jié)獲得參與感和被需要感的用戶，對該產(chǎn)品的忠誠度和包容度會更高，也更愿意去主動傳播該產(chǎn)品。這正是面向客戶價值的目標在新時代的一種體現(xiàn)。初創(chuàng)時期的小米就是通過粉絲參與價值共創(chuàng)，在產(chǎn)品與渠道均不占優(yōu)勢的情況下，利用互聯(lián)網(wǎng)特點探索出“粉絲經(jīng)濟”模式，快速引爆了品牌口碑。

小米的粉絲基因可以追溯到MIUI的開發(fā)和測試，起初只是100名對手機應(yīng)用有偏好的技術(shù)發(fā)燒友。小米通過興趣與愛好這一關(guān)鍵支點將他們聯(lián)結(jié)到MIUI的創(chuàng)新與創(chuàng)造上，通過口口相傳，最終發(fā)展到了100萬名發(fā)燒友。此后，小米更是在手機開發(fā)、營銷、售后服務(wù)、品牌建設(shè)等環(huán)節(jié)體現(xiàn)了“用戶共創(chuàng)”的思想，通過小米社區(qū)、新媒體、小米商城等線上渠道與小米之家、小米家宴、米粉節(jié)等線下活動，為用戶打造獨特的體驗感和參與感，“讓每一位用戶都成為小米一輩子的朋友”。

2、生態(tài)聯(lián)盟。如果說工業(yè)時代是“商場如戰(zhàn)場”的“零和游戲”，那么智能商業(yè)時代則是“共贏和多贏”的“正和游戲”。小米生態(tài)鏈的“竹林模式”即是這一理念的完美詮釋。

自2013年小米開始孵化第一家生態(tài)鏈企業(yè)紫米開始，小米參照自己的發(fā)展模式和發(fā)展理念，打造出一個獨特的生態(tài)聯(lián)盟：首先，小米傾向于尋找可以互補或配合的生態(tài)鏈合作伙伴，分享并傳授自己從實戰(zhàn)中提煉的方法論，給予必要支撐，使得生態(tài)鏈的搭建成為可能;其次，圍繞“感動人心，價格厚道”的產(chǎn)品觀統(tǒng)一協(xié)調(diào)生態(tài)伙伴，選擇標準化高和功能性強的產(chǎn)品，確保了較高的生態(tài)完整度;再次，小米生態(tài)鏈產(chǎn)品之間通過“米家APP”互相提供入口，充分發(fā)揮了爆品帶動爆品的疊加效應(yīng);最后，小米通過在品牌、商業(yè)、渠道、供應(yīng)鏈、技術(shù)、團隊、資本七大方面的賦能，助力生態(tài)鏈企業(yè)的成長與成熟。

第四，基于行動和實驗，組織成員要進行持續(xù)的“迭代”和改善。

為克服“完美主義”“吝惜資源”等傳統(tǒng)意識弊端，柔性組織通常選擇“小步快跑，快速迭代”的創(chuàng)新模式。這一模式要求企業(yè)構(gòu)建自身的“算法”模型，迅速且高效地去訓(xùn)練去驗證，持續(xù)優(yōu)化，臻于完美。

1、快速試錯和快速迭代。成功幫助小米集聚第一批粉絲的MIUI系統(tǒng)的開發(fā)就是“快速反應(yīng)、快速迭代、快速糾錯”的典范。在及時收集了用戶意見后，小米堅持每周發(fā)布一個MIUI系統(tǒng)開發(fā)測試版給手機發(fā)燒友，隨后發(fā)燒友會幫忙測試并提出建議，小米再給以反饋，用“不怕錯”的互聯(lián)網(wǎng)模式不斷更新快速迭代，力圖做出“感動人心”的產(chǎn)品。

而字節(jié)跳動的成功是“將快速試錯，依靠快速迭代和將算法分發(fā)發(fā)揮到極致”的另一榜樣。2012年初張一鳴開發(fā)了“內(nèi)涵段子”和“搞笑囧圖”兩款A(yù)PP，開始嘗試AI算法推薦內(nèi)容。在得到不錯反饋后隨即創(chuàng)立了今日頭條。今日頭條不僅收獲了內(nèi)涵段子的導(dǎo)流支持，還延續(xù)了其算法推薦打法，短短數(shù)年間即成長為互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容業(yè)新巨頭，此后還沿著這一路徑打造出抖音等現(xiàn)象級APP，字節(jié)跳動也被外界譽為“APP工廠”。

2、先易后難的實踐性。柔性組織的構(gòu)建是“環(huán)境-戰(zhàn)略-組織-人才”的向下層層傳導(dǎo)和“人才-組織-戰(zhàn)略-環(huán)境”的向上層層支撐的雙維動態(tài)螺旋（見圖3）。一方面，環(huán)境指導(dǎo)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織發(fā)展人才;另一方面，人才支撐組織，組織服務(wù)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響環(huán)境。在循環(huán)往復(fù)中持續(xù)迭代，不斷革新。

圖 3 柔性組織構(gòu)建的雙維動態(tài)螺旋

盡管構(gòu)建柔性組織是一個系統(tǒng)性工作，包含戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、文化等方方面面，但這并不表示需要同時開展各項工作。事實上，柔性組織的構(gòu)建不是一蹴而就的，應(yīng)遵循一定的順序性。在決定構(gòu)建柔性組織之前，一般可經(jīng)過以下五個階段來診斷和梳理關(guān)鍵動作：

階段一，分析外部環(huán)境中的機遇與挑戰(zhàn)，明確環(huán)境對組織要求;

階段二，重新定義和構(gòu)建商業(yè)模式，明確組織戰(zhàn)略;

階段三，分析并整合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié);

階段四，確定戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)流程實施所必需的分工與協(xié)作模式;

階段五，人員賦能。

這五個階段可以幫助組織培養(yǎng)全局觀，使得柔性組織構(gòu)建的全過程可實踐且可控。但需要明確的是，實際操作時，不應(yīng)局限在這五個階段中，而是需要根據(jù)實際情況靈活運用，根據(jù)不同的行業(yè)特征、組織發(fā)展階段等因素選擇適合自己的“柔性”方法，時刻關(guān)注外部環(huán)境的變化，隨時做好“開始、繼續(xù)或放棄”的行動準備。

第五，行動后的復(fù)盤和模式總結(jié)。

如果說持續(xù)迭代和改善是柔性組織的底色，那么持續(xù)的質(zhì)疑和反思則是柔性組織構(gòu)建中必不可少的動作。構(gòu)建柔性組織構(gòu)建的不僅僅是組織形式，也不僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)，而是從戰(zhàn)略到產(chǎn)品和服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、文化等一整個體系的柔性構(gòu)建，是對組織所擁有的各種資源的重新分配和再整合。這需要柔性組織一方面盡可能抓住任何有利于組織目標實現(xiàn)的行為和模式，不斷探索和實踐，另一方面通過行動后的回顧和反思，從過去吸取或成功或失敗的經(jīng)驗，以改善未來行為和提升組織能力。

相比于傳統(tǒng)的工作總結(jié)，復(fù)盤具有更強的目的性，一般通過目標回顧、績效評估、差距分析、模式總結(jié)、模式應(yīng)用與迭代五個循環(huán)步驟進行。復(fù)盤的內(nèi)容多種多樣，可以是某個問題、某個產(chǎn)品、某項制度甚至于某個現(xiàn)象。華為的“民主生活會”中的自我復(fù)盤和字節(jié)跳動的“部門雙月會”中的產(chǎn)品復(fù)盤在公司發(fā)展中都起到了至關(guān)重要的作用。

最后，培育適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力。

“去中心化”和“分布式?jīng)Q策”將組織的人事權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)下放給作戰(zhàn)團隊，但這并不意味著柔性組織不再需要領(lǐng)導(dǎo)者了。相反，新的組織形式對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高要求。柔性組織的領(lǐng)導(dǎo)人要有適應(yīng)性和整合性領(lǐng)導(dǎo)力，才能帶領(lǐng)團隊連續(xù)作戰(zhàn)，應(yīng)對不確定性，形成可持續(xù)發(fā)展的集體戰(zhàn)斗力。

1、從“控制”到“整合”。傳統(tǒng)的層級式組織，假設(shè)“有人掌管一切”。但在柔性組織中，“無人決定一切”才是常態(tài)。由于決策權(quán)下放，領(lǐng)導(dǎo)層得以從日常決策中解放出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注組織生態(tài)系統(tǒng)的平衡和“使命愿景價值觀”守護。他們不僅監(jiān)控短期目標，更注重長期目標的確立和想象。與此同時，還要營造團隊氛圍，通過信息透明化、溝通全景化、目標結(jié)構(gòu)化、文化共創(chuàng)化來加強成員間的信任和凝聚。

2、從“集權(quán)”到“賦能”。傳統(tǒng)層級組織中，集權(quán)和中心化是典型特征。但是，柔性組織需要的是賦能。在目標清晰、結(jié)構(gòu)扁平、主動進化的柔性組織中，強大內(nèi)驅(qū)力的組織成員是有生力量。他們和其leader一起，既自我賦能又彼此賦能。實際上，領(lǐng)導(dǎo)者要有同理心、教練技術(shù)、有效關(guān)系建立的能力，才能更好地賦能。

3、從“能力”到“境界”。在上述五個建構(gòu)路徑基礎(chǔ)上，能夠讓柔性組織成為現(xiàn)實的關(guān)鍵力量是擁有適應(yīng)性或整合性領(lǐng)導(dǎo)力的操盤手。他的成熟度、境界水平、看待問題的角度，會對組織發(fā)展起到制約或促進的作用。在過去，總是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人的能力、技巧等，但是，在柔性組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的境界、信念、使命和共情，是其帶領(lǐng)隊伍的法寶。在挖掘和培養(yǎng)柔性組織領(lǐng)導(dǎo)人的時候，需要有專項的培訓(xùn)，幫助擔任管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練認知升維和境界提升。只有心智合理、境界到位的領(lǐng)導(dǎo)人，才能在復(fù)雜多變的形勢中，幫助組織理清方向、創(chuàng)建商業(yè)模式、找到管理抓手，和成員共創(chuàng)柔性組織。

柔性組織，獲取組織能力的密碼

綜上所述，我們可以看到在日益開放、技術(shù)發(fā)達和客戶為中心的經(jīng)營環(huán)境中，柔性組織作為一種新的組織形式，能夠激發(fā)我們，幫助我們在面向未來的過程中，找到合理的組織路徑、組織成員的方法，整合資源和經(jīng)營的創(chuàng)新。

面對不確定的環(huán)境，柔性組織以“客戶價值驅(qū)動”為根本，以“戰(zhàn)略驅(qū)動+產(chǎn)品驅(qū)動”為動力，通過在目標、組織結(jié)構(gòu)、制度、領(lǐng)導(dǎo)力四個管理機制方面的認知創(chuàng)新，以及去中心化和分布式?jīng)Q策、快速試錯快速迭代、先易后難的實踐性、模式總結(jié)和系統(tǒng)整合四個模塊的行動，能夠幫助企業(yè)降低不確定性的威脅，并能夠利用好生態(tài)中的正能量，打造出自組織、自調(diào)節(jié)、自主進化的生態(tài)組織能力。圖4概括了柔性組織的經(jīng)營和管理之道。

圖4 環(huán)境-柔性組織-組織能力全景圖

柔性組織作為一種新的組織形式，能夠激發(fā)我們，幫助我們在面向未來的過程中，找到合理的組織路徑、組織成員的方法，整合資源和經(jīng)營的創(chuàng)新。

“水無形而有萬形，水無物能容萬物”。柔性組織是水一樣的組織。借助于這樣的組織形式、配套管理能力和適應(yīng)性的領(lǐng)導(dǎo)力，有可能幫助企業(yè)組織營造氛圍、挖掘自身潛力，并在系統(tǒng)挖掘問題、分析問題和解決問題的循環(huán)往復(fù)過程中，找到組織生存的路徑。綠色的可持續(xù)發(fā)展的組織一定是利他的、善的和能夠為成員提供安身立命和自我發(fā)展的平臺。愿這樣的組織在我們祖國的大地上越來越多，能夠更好地服務(wù)于“百年未有之大變局”的歷史擔當和民族使命！