中國農(nóng)機(jī)流通協(xié)會

□ 張華光

毋庸置疑，我國農(nóng)機(jī)流通行業(yè)正處在一場急劇變革的前夜。隨著農(nóng)機(jī)市場轉(zhuǎn)型升級、新型主體崛起、補(bǔ)貼政策科學(xué)導(dǎo)向、農(nóng)業(yè)規(guī)?；?jīng)營以及激烈的市場競爭等多重因素變化，傳統(tǒng)商業(yè)和盈利模式面臨著空前危機(jī)。一方面，農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商兩極分化加速洗牌；另一方面，客觀上要求經(jīng)銷商在商業(yè)模式和盈利模式上創(chuàng)新，實現(xiàn)從銷售到營銷，從賣產(chǎn)品到賣產(chǎn)品與服務(wù)的變革。

現(xiàn)狀，“圍城”與格局

競爭激烈、利潤攤薄、兩頭擠壓、新常態(tài)下剛性需求下降等現(xiàn)象，勾勒出一幅當(dāng)下農(nóng)機(jī)流通行業(yè)現(xiàn)狀。

特點一：呈現(xiàn)碎片化競爭格局。全國規(guī)模以上農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商2萬家左右，集中度偏低，銷售收入呈現(xiàn)“橄欖型”結(jié)構(gòu)。基于2019年農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼數(shù)據(jù)庫年銷售收入顯示，5000萬以上的100余家，占比0.77%；實現(xiàn)銷售收入151.74億元，占比19.33%。500萬—5000萬元的3400余家，占比17.47%；實現(xiàn)銷售收入462.59億元，占比高達(dá)58.93%。500萬以下的15600余家，占比81.76%；實現(xiàn)銷售收入170.65億元，占比21.74%。

這種碎片化格局有其深厚現(xiàn)實基礎(chǔ)。僅從消費(fèi)終端分析，我國現(xiàn)階段小農(nóng)經(jīng)濟(jì)仍占占據(jù)主導(dǎo)地位，新型農(nóng)服組織還處于發(fā)展初期，農(nóng)作物種類繁多，尤其是丘陵山區(qū)占比大，農(nóng)機(jī)化水平發(fā)展不平衡，要求農(nóng)機(jī)種類多樣化滿足市場需求，這為小眾農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商提供了生存空間。而中端的許多小經(jīng)銷商具有低成本運(yùn)營優(yōu)勢，經(jīng)過多年經(jīng)營積累，培養(yǎng)了較強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境能力。由此可見，碎片化格局有歷史原因，也是現(xiàn)實所為。規(guī)模化需要一個較長的發(fā)展過程。

特點二：規(guī)?；?jīng)銷商在大省孕育。從前10大經(jīng)銷商所在區(qū)域看，除吉峰農(nóng)機(jī)和安徽青園外，其余均在新疆、黑龍江、吉林、江蘇4個農(nóng)機(jī)大?。▍^(qū)），包括新疆天農(nóng)、黑龍江省公司、江蘇蘇欣。其原因一是大省市場競爭環(huán)境好，有利于龍頭經(jīng)銷商形成；二是4省要么是農(nóng)業(yè)大省，要么是農(nóng)機(jī)大省，或是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份，政策扶持力度大，機(jī)械化水平高。

特點三：多數(shù)軟硬件較差，服務(wù)能力弱。一是多數(shù)經(jīng)銷商競爭手段依靠價格競爭，以犧牲利潤換取空間；二是投入服務(wù)很少，缺乏配件倉庫、三包車等裝備；三是維修人員技術(shù)素養(yǎng)低、服務(wù)能力弱；四是經(jīng)營理念落后，管理粗放。

特點四：經(jīng)營區(qū)域狹窄，戰(zhàn)略縱深不夠。除吉峰科技、新疆天農(nóng)、江蘇蘇欣、青園集團(tuán)等少數(shù)幾家外，絕大多數(shù)經(jīng)營區(qū)域局限在本地區(qū)。受區(qū)域市場周期性變化影響，許多小經(jīng)銷商很難挺過市場低迷期，生命周期很短。

特點五：競爭激烈，發(fā)展困難重重。面臨問題十分突出。首先，競爭下洗牌加劇，預(yù)計未來或有50%退出。其次，人才青黃不接，因利潤薄不足2%，繼承遇難題，多數(shù)子女不愿子承父業(yè)，農(nóng)機(jī)維修技工等技能人才也不愿入行農(nóng)機(jī)流通。第三，受上下游多重擠壓，如生產(chǎn)企業(yè)常常轉(zhuǎn)嫁庫存壓力，消費(fèi)終端資金流周轉(zhuǎn)慢，面臨資金鏈斷裂危險。

特點六：盈利模式創(chuàng)新收效甚微。時至今日，多數(shù)農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商停留在傳統(tǒng)發(fā)展模式層面，過度依賴產(chǎn)品銷售單一商業(yè)模式。農(nóng)機(jī)流通往何處去？贏利模式創(chuàng)新繞不過去。當(dāng)市場“牛市”時，這一弊端被掩蓋；當(dāng)市場“熊市”時，弊端就異常尖銳。

回溯，模式創(chuàng)新道阻且長

近年來，屢見農(nóng)機(jī)流通創(chuàng)新模式，但效果并不顯著。

“農(nóng)機(jī)+”模式。梳理發(fā)現(xiàn)，最為突出的農(nóng)機(jī)流通商業(yè)模式創(chuàng)新當(dāng)屬“農(nóng)機(jī)+”模式。其特點是：一是跨邊界，如，農(nóng)機(jī)+農(nóng)資、農(nóng)機(jī)+工程機(jī)械+汽車、農(nóng)機(jī)+農(nóng)產(chǎn)品。二是跨模式，如農(nóng)機(jī)+農(nóng)服、農(nóng)機(jī)+會展、農(nóng)機(jī)+農(nóng)機(jī)報廢更新、新機(jī)+二手農(nóng)機(jī)銷售等。三是跨業(yè)態(tài)，如農(nóng)機(jī)流通+農(nóng)機(jī)制造、農(nóng)機(jī)流通+農(nóng)業(yè)（農(nóng)機(jī)）合作社、農(nóng)機(jī)流通+農(nóng)業(yè)、農(nóng)機(jī)流通+生活資料（如超市、家電商場等）。

農(nóng)機(jī)連鎖模式。蘇欣首開先河，吉峰再添把火。其中，吉峰農(nóng)機(jī)連鎖跨多省，蘇欣、天農(nóng)、黑龍江省公司以省內(nèi)連鎖為主，近年來向省外擴(kuò)張。但從經(jīng)營業(yè)績看，有的發(fā)展勢頭趨緩，有的連年虧損。究其主因乃運(yùn)行不規(guī)范、連鎖法則貫徹不徹底。

連鎖經(jīng)營的成功，建好標(biāo)準(zhǔn)、選好模式、做好精細(xì)化運(yùn)營構(gòu)成關(guān)鍵要素?；仡^看，多數(shù)只追求連鎖店數(shù)量增加，以帶動經(jīng)營區(qū)域快速擴(kuò)張，而標(biāo)準(zhǔn)化店面建設(shè)、規(guī)范化管理、精細(xì)化運(yùn)營等均不符合基本要求，直接導(dǎo)致幾乎沒有復(fù)制成功的規(guī)模化公司。其實，現(xiàn)階段農(nóng)機(jī)連鎖提供的服務(wù)很多經(jīng)銷商都能做，不同的只是后者沒有強(qiáng)大資金的支持。由此可見，農(nóng)機(jī)連鎖模式遇阻不是模式問題，而是模式的規(guī)范化運(yùn)作層面。

農(nóng)機(jī)4S店和品牌專營店模式。這兩種模式都是品牌專營。在2004—2014年兩種模式開始崛起，以中國一拖、濰柴雷沃、久保田、約翰迪爾等中外大品牌為代表，要求經(jīng)銷商構(gòu)建專營店，牢固地壟斷渠道資源。此模式曾在“十年黃金期”一度快速發(fā)展，近年來呈下坡之勢，其原因來自市場需求環(huán)境的變化。如：大田作物耕種收基本實現(xiàn)機(jī)械化，剛性需求下降；市場需求由大眾向小眾轉(zhuǎn)移，呈現(xiàn)出多樣化趨勢；制造端新貴崛起，細(xì)分市場格局重組，大牌份額每況愈下。這些變化從根本上動搖了專營店根基，一個品牌養(yǎng)活一個經(jīng)銷商的時代或一去不復(fù)返。

農(nóng)機(jī)大市場模式。當(dāng)下有兩大類型，一種由企業(yè)構(gòu)建，部分店鋪出租、另一部分自用；一種由地方政府牽頭構(gòu)建農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)園，有的以農(nóng)機(jī)經(jīng)銷為主，有的引入農(nóng)機(jī)制造業(yè)，把分散的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商聚集起來，集中管理形成集群效應(yīng)。此種形式至今熱度不減。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新常態(tài)下農(nóng)機(jī)大市場面臨諸多挑戰(zhàn)，競爭激烈、經(jīng)營成本高企和服務(wù)單一等因素，迫使大市場不少商戶關(guān)門。但也有觀點認(rèn)為，農(nóng)機(jī)大市場與農(nóng)機(jī)連鎖、農(nóng)機(jī)專營店并不排斥，關(guān)鍵是如何適應(yīng)新形勢。

農(nóng)機(jī)電商模式。農(nóng)機(jī)電商曾經(jīng)熱過一陣子，結(jié)果鎩羽而歸?，F(xiàn)在只有農(nóng)機(jī)零部件、微耕機(jī)、噴霧器等一些廉價小型農(nóng)機(jī)在電商模式上小有成就。星星之火的燎原之勢還有待觀察。筆者分析，隨著終端結(jié)構(gòu)的變化，尤其是農(nóng)服組織、種植專業(yè)戶、農(nóng)機(jī)合作社等新型經(jīng)營主體的崛起，線上模式或能早一天到來。

農(nóng)機(jī)流通多業(yè)態(tài)融合模式。新常態(tài)下，一些農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商開始探索跨態(tài)跨界之路。有的探索農(nóng)機(jī)經(jīng)銷+種植模式，如通遼廣源；有的與合作社高度融合拓展生存空間，如陜西許多經(jīng)銷商正在嘗試；有的進(jìn)軍農(nóng)機(jī)制造業(yè)，如吉峰農(nóng)機(jī)2015年將吉林康達(dá)納入麾下。這些探索都值得鼓勵，迄今既有成功案例也有失敗教訓(xùn)。模式本身沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵要把握好：第一，是否在合適的條件下選擇了適合的模式；第二，是否與公司資源相匹配；第三，是否按照模式法則運(yùn)行；第四，是否得淋漓盡致地釋放模式內(nèi)在能量。

行動，做好五項修煉

無論哪種模式，成功四要素缺一不可，即：先進(jìn)的經(jīng)營理念、精細(xì)化的管理、突出的核心競爭力和科學(xué)的業(yè)務(wù)構(gòu)成。現(xiàn)階段模式創(chuàng)新鮮有成功，主要原因是內(nèi)功歷練不夠。

修煉一：重塑經(jīng)營理念，優(yōu)化業(yè)務(wù)構(gòu)成。

一成不變的經(jīng)營理念，成為經(jīng)銷商變革的最大障礙，經(jīng)銷商就是賣產(chǎn)品，其它各項工作再重要都圍繞產(chǎn)品銷售展開。在存量市場時代，這種經(jīng)營理念愈發(fā)不合時宜，必須重塑經(jīng)營理念。

顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營理念，從商業(yè)和盈利模式創(chuàng)新開始。當(dāng)前，絕大多數(shù)農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商98%的利潤來自產(chǎn)品銷售，服務(wù)、配件成為附庸。近年來，少數(shù)經(jīng)銷商嘗試挖掘服務(wù)資源，提升配件業(yè)務(wù)地位，收到較好效果。如山東某經(jīng)銷商配件經(jīng)營利潤占比達(dá)30%左右，湖南某經(jīng)銷商40%的利潤來自服務(wù)，這些案例表明，服務(wù)和配件也能擔(dān)當(dāng)起主導(dǎo)業(yè)務(wù)重任。

實際上，在歐美國家這種模式已經(jīng)很成熟。一項對美國的調(diào)查顯示，農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)構(gòu)成有三部分，即產(chǎn)品銷售、服務(wù)營收和配件銷售，占比分別為70%：16%、14%，利潤占比分別為23%、52%、25%?；谝陨戏治?，在抓好傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的同時，深挖服務(wù)資源、重視零部件業(yè)務(wù)，兩者缺一不可，擺脫當(dāng)前困境，從優(yōu)化業(yè)務(wù)構(gòu)成起步。

修煉二：創(chuàng)新服務(wù)模式，提升核心競爭力。

長期以來，我國農(nóng)機(jī)流通服務(wù)有兩大功能，并且從未改變過。第一，農(nóng)機(jī)服務(wù)狹隘地定義為三包期內(nèi)的維修；第二，以服務(wù)促銷售。就是說，服務(wù)并不是用來為創(chuàng)造利潤。

如何做好服務(wù)這篇文章，成為農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。第一，服務(wù)內(nèi)容，可由單一維修服務(wù)向外拓展，包括農(nóng)機(jī)維修、農(nóng)機(jī)保養(yǎng)、農(nóng)機(jī)金融、農(nóng)機(jī)租賃、資訊服務(wù)、農(nóng)機(jī)培訓(xùn)等全產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域。第二，加大軟硬件投入，建設(shè)配件中心庫，確保服務(wù)及時到位。第三，拓展服務(wù)范圍和區(qū)域，由三包期內(nèi)拓展到三包期外，由單一品牌拓展到所有品牌，將服務(wù)培育成新的利潤增長點。

修煉三：樹立經(jīng)銷商品牌效應(yīng)。

鮮有農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商關(guān)注自身品牌建設(shè)，以至于一些經(jīng)銷商把生產(chǎn)廠家品牌當(dāng)成自己的品牌。經(jīng)銷商應(yīng)該充分認(rèn)識做強(qiáng)自身品牌的重要性。第一，做好創(chuàng)品牌中長期規(guī)劃；第二，提升核心競爭力，為品牌塑造提供強(qiáng)大支撐；第三，加強(qiáng)制度、標(biāo)準(zhǔn)、公司文化等建設(shè)，彰顯公司特色；第四，以客戶為中心，提升用戶滿意度和忠誠度；第五，做好公司品牌維護(hù)、推廣和傳播。

修煉四：建好標(biāo)準(zhǔn)、選好模式、做好精細(xì)化運(yùn)營。

模式并無優(yōu)劣之分，但不同公司運(yùn)行效果卻有天壤之別。一是所選商業(yè)模式是否與公司資源匹配，與所在區(qū)域市場現(xiàn)狀是否適應(yīng)；二是公司執(zhí)行力，如人力資源、管理能力、市場掌控能力等是否支撐該模式運(yùn)行。以農(nóng)機(jī)連鎖模式為例，怎樣結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈升級；如何提升單店盈利水平，打造標(biāo)準(zhǔn)化體系等。這是著重強(qiáng)調(diào)的內(nèi)功修煉方面。