文/張珊紅（華陽新材料科技集團有限公司財務部）

一、引言

財務共享服務中心是建立在共享資源、共享服務的基礎之上，企業(yè)通過搭建一個財務信息共享平臺，實現(xiàn)各個部門、各個組織之間財務數(shù)據(jù)信息的互通有無，有效提高資源的傳遞、溝通和利用效率，是現(xiàn)代化企業(yè)管理的一種創(chuàng)新財務管理模式。在現(xiàn)階段市場環(huán)境變化加劇、市場信息更加復雜龐大的情況下，傳統(tǒng)的財務管理模式將財務管理人員困于煩瑣、簡單、重復的日常工作中，極大地影響了財務管理工作的效率和財務管理人員的創(chuàng)新能力，因此構建財務共享服務中心，通過集中化財務信息數(shù)據(jù)的處理分配，統(tǒng)一財務處理的規(guī)則與尺度，可以提升賬務處理準確度，增強會計信息的可比性、信息傳遞及時性等，是我國國有企業(yè)集團在管理改革道路上的必然趨勢。

二、國有企業(yè)集團財務共享服務中心概述

財務共享服務主要是指在應用集團化運作的企業(yè)中，分離其內部性質一致的業(yè)務，然后再重新整合，使其成為全新的業(yè)務單元。同時構建科學合理的業(yè)務流程與規(guī)則，并處理財務管理工作，借此為國有企業(yè)集團提供集約化式的財務服務。國有企業(yè)集團財務共享中心即圍繞財務共享服務展開的專業(yè)性機構，同時其也是財務共享服務理念的重要載體，最大職能是集中國有企業(yè)集團內所包含企業(yè)共同性質的財務業(yè)務，并在共享服務中心展開統(tǒng)一化處理，同時采取“會計工廠化”的方式，令有關財務業(yè)務的處理更加科學合理。國有企業(yè)集團財務共享服務中心主要是利用信息技術與網絡技術，將一些簡便、重復且經濟附加值低的會計工作進行剝離，將其集中在獨立運行的單元進行統(tǒng)一化處理，該措施能夠令流程更加標準合理，效率也會得到顯著提升，信息處理成本也會有所減少，信息共享也能實現(xiàn)，同時對管理控制力度的加強也有很大幫助。

三、集團財務共享的必要性

在經濟全球化的背景下，很多大型集團紛紛走出國門，進行全球化擴張，而各個分支機構由于不同地域會計制度的差異，核算管理復雜，與集團總部財務部門連接不夠緊密。為了匹配企業(yè)在全球化趨勢下的發(fā)展方向，各個集團公司建立了財務共享中心。這種全新的財務處理模式不僅可以節(jié)約管理成本、提高運營效率，將各家分支機構的業(yè)務在共享中心進行統(tǒng)一處理，還能幫助集團企業(yè)縮減地域性會計制度差異帶來的費用，讓企業(yè)在匹配發(fā)展戰(zhàn)略的共享中心支持下提升自身效率，促進企業(yè)發(fā)展。在財務共享中心內部，各分支機構的財務工作會在集中后被統(tǒng)一處理，這種規(guī)范的業(yè)務處理流程可以幫助企業(yè)精簡業(yè)務部門，運用規(guī)模經濟效應減少財務處理費用。而這種規(guī)模經濟效應不僅體現(xiàn)在運營費用上，還體現(xiàn)在人力成本上，這種業(yè)財一體化運作還可以使財務人員脫離重復的財務流程，減少人力資源的浪費，提高運營效率，降低管理成本。并且集中處理業(yè)務可以讓總公司對各分支機構掌控更全面，強化監(jiān)管力度，綜合進行企業(yè)未來發(fā)展決策，降低決策管理成本。在共享中心出現(xiàn)前，各家分支機構自行進行財務工作，只將結果上報總部，有可能會因會計制度差異造成數(shù)據(jù)不規(guī)范的情況，甚至還會有人弄虛作假、偽造信息。而共享中心的出現(xiàn)可以有效規(guī)避這種風險，各分支機構將數(shù)據(jù)提交到財務共享中心進行統(tǒng)一處理，而共享中心憑借其統(tǒng)一的會計制度、規(guī)范的業(yè)務流程、獨立的地位，也可以保障財務信息的精確度與可使用性，提高財務信息質量。同時，這種財務信息的即時性與準確度也可以讓企業(yè)加強對分支機構的控制力度，更好地幫助集團總部制定下一步決策。

四、企業(yè)財務共享平臺搭建的現(xiàn)狀及存在的問題

首先，財務共享平臺過度依賴原有財務管理模式，業(yè)務層面認為財務工作納入共享平臺會影響業(yè)務效率和業(yè)務操作的靈活性，進程緩慢。其次，集團領導猶豫拖沓、不堅決、不果斷，財務共享平臺搭建未上升至集團重要變革層面，推進方式和投入資源不足，阻力重重，共享平臺難以達到預期成效。財務共享平臺主要是依托大數(shù)據(jù)時代通過信息化完成工作，共享平臺工作集中、單一、枯燥，業(yè)務量大、工作高度機械化，造成人員流失嚴重。搭建財務共享平臺涉及大量集團下屬公司、分公司、子公司財務人員減員，而共享中心卻人才急缺，財務人員崗位及工作地點的大幅度調整，內部調動難以實現(xiàn)。財務共享平臺人員多為校園招聘，工作經驗欠缺，對業(yè)務背景不了解，遇到問題死摳教條，不能融會貫通，給終端業(yè)務層面帶來困擾和不滿。財務共享模式之于企業(yè)是一次財務管理上的深度變革，是財務人員的一次巨大轉型，共享平臺財務人員對特殊業(yè)務的應變能力及對財務共享高強度工作的適應能力不足，也容易影響業(yè)務時效。

五、財務共享中心的構建與運用

（一）實行標準化的財務管理制度

財務管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在集團層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并以經過評審的標準業(yè)務規(guī)范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各地的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

（二）再造財務流程

再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合，實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即：財務數(shù)據(jù)業(yè)務化、數(shù)據(jù)全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統(tǒng)、將基礎業(yè)務與財務分析分離。例如國泰君安總部通過創(chuàng)建財務共享服務中心將各個營業(yè)部的財務權限上收，取消原各個營業(yè)部的財務部門，在區(qū)域管理總部設置派出機構，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)。作為財務共享服務中新的前臺，各派出機構統(tǒng)一處理業(yè)務提高了財務數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，使得位于總部的財務共享服務中心的后臺可以將更多的精力集中在財務分析和報告上，為制定財務政策、編制預算提供更多的依據(jù)。

（三）利用信息技術，構建信息平臺

建立一個IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。例如中興通訊的實踐表明以網上報銷模塊、票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統(tǒng)平臺為財務共享服務的實施奠定了較強大的信息系統(tǒng)基礎。國泰君安采取集中方式部署系統(tǒng)，即總部設立Web服務器、應用服務器和數(shù)據(jù)服務器，通過交換機與外網連接，23個區(qū)域管理總部和5個分公司通過網絡登陸到總服務器，110多個營業(yè)部的員工直接通過網絡提交費用報銷申請等。

六、財務共享運用中的優(yōu)化建議

（一）加強財務共享服務中心的建設，實施保障

首先，企業(yè)集團要根據(jù)自己的情況，選擇合適的財務共享服務中心進行建設，確保財務共享服務中心能夠與企業(yè)相適應，從而降低財務管理人員業(yè)務不熟練導致的運作風險。其次，企業(yè)要根據(jù)自身特點來建設與企業(yè)財務流程相適應的財務共享服務中心，對于一些內容相同、重復率高的財務管理工作進行優(yōu)化處理，從而降低成本。

（二）優(yōu)化組織結構，支持財務部門發(fā)展

第一，公司高層領導需要重視和支持財務部門的發(fā)展與變革，及時采取安撫措施，緩解變革阻力。同時，還需要向員工闡述組織變革的意義，讓員工理解變革的重要作用。第二，在進行變革管理的過程中，始終需要用發(fā)展的眼光看問題，把員工變?yōu)樽兏锏闹饕苿恿α?。財務共享服務中心的構建可以為企業(yè)發(fā)展帶來思想觀念上的革新，打破不論公司規(guī)模大小，都需要根據(jù)統(tǒng)一標準配備財務部的觀念。同時，打破依賴財務人員手工做賬、紙質文件流轉審批的習慣，實現(xiàn)財務職能架構的持續(xù)性優(yōu)化，提升財務服務功能，使財務的監(jiān)督職能得到有效淡化。第三，公司還需要積極展開員工培訓，使財務部門的員工能夠迅速勝任新的崗位，承擔新的職責。

（三）加強業(yè)務學習，注重培養(yǎng)優(yōu)秀人才

首先，要加強財務人員理論與實操學習。集團財務共享服務中心人員要不斷學習最新的財務理論知識，提升自身業(yè)務能力和理論水平，要不斷擴展在財務管理以及信息化技術領域的專業(yè)知識。集團財務中心要定期不定期地組織財務人員進行業(yè)務培訓，采用內訓與外訓相結合的多種差異化學習方式。同時要重視財務人員專業(yè)技能與實操相結合，拓展溝通協(xié)作和培養(yǎng)項目管理經驗，以促使集團財務共享服務中心各個部門之間的高效配合，使資源得到合理調配。其次，要建立定期輪崗制度，推行財務總監(jiān)委派制，完善子公司財務負責人管理制度。培養(yǎng)熟悉掌握金融、財務管理、風險管理等多方面綜合知識的高級人才，建立完善集團財務中心人才庫，為財務人員晉升搭建通道。不斷完善子公司財務負責人管理制度，深入一線，更有力地監(jiān)督指導子公司業(yè)務。最后，要建立財務共享服務中心新型考核機制?？己藱C制要適應財務共享服務這種全新的財務管理模式，建立設計具體的指標內容，將財務指標與非財務指標相結合，平衡集團短、中、長期指標，完善考核機制。利用信息化系統(tǒng)高效管理員工績效，將員工的薪酬、福利與財務中心績效考核結果掛鉤，更多地將集體與個人聯(lián)系在一起，培養(yǎng)團隊合作精神，提高凝聚力和核心競爭力。

（四）健全管理機制

共享服務理念改變了企業(yè)對人才的需求及能力結構，財務共享中心高度重視團隊建設和人才培養(yǎng)，未雨綢繆，積極探索將會計核算與風控、內控和戰(zhàn)略管理等工作相融合的方式，培養(yǎng)“財務+IT”的復合型人才。針對內部員工工作效率提升，一是加大考核力度，明晰運維權責，展示財務共享中心基礎工作的風采；二是不斷進行員工培訓和理念宣貫，增強業(yè)務能力，使財務共享理念深入人心，切實帶來管理效益。

（五）戰(zhàn)略決策選擇風險的有效防控

集團公司在戰(zhàn)略決策選擇時對于導致企業(yè)經營成本費用過高、財務業(yè)務發(fā)展不協(xié)調以及財務工作效率低下等方面有著直接影響。從集團公司長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標和發(fā)展方向來看，需要不斷強化企業(yè)高層領導戰(zhàn)略指導、優(yōu)化調整財務共享業(yè)務范圍、建立健全的財務共享服務分中心來全面抵御集團公司戰(zhàn)略決策選擇風險。首先，全面提高集團公司高層領導對財務共享建設項目的重視程度，支持并加強財務共享服務中心的項目建設，同時注重建立財務共享服務領導小組，充分發(fā)揮領導小組的作用全面推進并提高財務共享服務水平，綜合考慮業(yè)務工作效率、經營成本以及管理控制，從整體上加強企業(yè)高層戰(zhàn)略發(fā)展目標和方向的指導，保證企業(yè)財務共享管理控制與節(jié)約經營成本的同步實現(xiàn)。其次，需要對集團公司及各個子公司的財務業(yè)務范圍進行明確合理的劃分，注重普通財務業(yè)務范圍以及公司內部敏感利益范圍的合理劃分，避免將子公司所有重復業(yè)務統(tǒng)一集中歸納到集團公司財務共享服務中心，出現(xiàn)財務業(yè)務不協(xié)調發(fā)展、信息共享較為復雜、財務管理效率低下等問題。

七、結束語

總之，隨著信息技術的發(fā)展，“互聯(lián)網+”已經融入各行各業(yè)，財務共享平臺模式使得財務管理更加高效、智能和準確。企業(yè)集團需要加強財務共享服務中心的建設投入，不斷提高財務管理人員素質，加強分公司各部門的協(xié)作，實現(xiàn)財務信息共享和規(guī)范化處理流程，降低內部控制風險。