王龍

（江蘇方圓建設工程檢測有限公司，江蘇 東臺 224200）

業(yè)主項目管理的基本任務是對項目建設的整個過程進行有效的管理和控制，其根本目的是獲取產(chǎn)生長期效益的良好資產(chǎn)。在投資建設項目管理體系中，業(yè)主項目管理始終處于主導地位，是投資建設項目管理的核心。對投資建設項目各參與方的項目管理進行整合，形成以合同為基礎的團結(jié)協(xié)作“大團隊”，以“高效、優(yōu)質(zhì)、快捷”為目標。為了實現(xiàn)工程建設的基本目標，該項目由建設單位負責。項目實施過程中業(yè)主的工程控制是建設項目工程控制的一部分。從我國基本建設程序來看，建設項目的建設過程可劃分為決策階段、籌備階段、實施階段、試運行和竣工驗收五個階段，從建設項目管理的內(nèi)涵是：從建設項目的開始到建設項目的完成、項目的策劃與控制、投資目標的確定，再到項目的實施。達到了工程進度和質(zhì)量目標。項目業(yè)主在項目實施階段的項目管理（以下簡稱項目管理）可以是：在項目實施階段，根據(jù)法律、法規(guī)和項目規(guī)范的要求，項目部和業(yè)主管理人員，根據(jù)項目合同、工程監(jiān)理合同及其他合同文件，從項目開始到結(jié)束，調(diào)動各方面的綜合資源，全面控制項目質(zhì)量、進度、投資等目標。

一、業(yè)主方項目管理的目標和任務

業(yè)主管理的基本任務是對工程建設的整個過程進行有效的管理與控制，其根本目的是獲取創(chuàng)造長期效益的良好資產(chǎn)。在投資建設項目管理體系中，業(yè)主管理始終處于主導地位，是投資建設項目管理的核心。對投資項目各參與方的管理進行整合，形成團結(jié)協(xié)作的“大團隊”，實現(xiàn)“高效、優(yōu)質(zhì)、快捷”。為了實現(xiàn)工程建設的基本目標，該項目由建設單位負責。項目實施過程中業(yè)主的工程控制是建設項目工程控制的一部分。從我國基本建設程序來看，建設項目的建設過程可分為決策、實施、實施、實施、試運行和竣工五個階段。本文將建設項目管理的內(nèi)涵概括為：從建設項目開始到建設項目的完成，再到項目計劃與控制，投資目標的確定，以及項目的實施。達到了工程進度和質(zhì)量目標。項目業(yè)主在項目實施階段的項目管理可以描述為：在項目實施階段，項目部和業(yè)主管理人員根據(jù)法律、法規(guī)和項目規(guī)范的要求，根據(jù)項目合同、工程監(jiān)理合同及其他合同文件，從項目開始到結(jié)束，全面控制項目質(zhì)量、進度、投資等目標。

二、及時獲得信息來源

一些項目的建設周期可能要幾年甚至十年以上，相關單位也可能有上百個。該技術要比中小型項目復雜得多。工程建設中產(chǎn)生的信息很令人擔憂。缺乏一種有效的信息分類和組織，客戶就注定要被淹沒在信息的海洋里。這一方面導致了無效信息的“過載”，另一方面導致了有效信息的“缺失”，嚴重影響了項目的順利實施。從某種意義上說，業(yè)主只是項目的組織者和環(huán)境的擔保人，很多具體的實施工作都由各承包商來完成。所以，要了解項目的實際情況，就必須開放承包商的信息渠道，實時收集項目進度信息。但由于這是承包商本身的利益，因此承包商提供的實時進度信息應該有一個驗證機制。一方面，業(yè)主經(jīng)常對工程進行檢查，但由于業(yè)主人數(shù)少、項目地域分布廣，很難形成穩(wěn)定的信息流。另外，還可以利用監(jiān)理單位提供的實時跟蹤信息來驗證承包商的信息，加強監(jiān)理工作。在工程項目中，往往會設立專門的施工企業(yè)或類似企業(yè)的單位。這一項目實體中每一個部門的工作信息都與項目緊密相關。

三、業(yè)主方在施工階段的項目管理任務和管理目標

（一）施工階段業(yè)主方的安全管理

安全性是保證建設工程達到預定目標的前提。沒有安全保障，工程就無法順利進行?？梢?，安全管理的成功與否直接決定了項目的成功與否。所以，在建設工程施工階段，業(yè)主應加強對施工現(xiàn)場的安全管理與控制。第一，業(yè)主應將建筑工程分包給合格的建筑承包商。承包工程不分包干，工程不分包給施工承包商或無相應資質(zhì)的人員。第二，在項目開工前，制定業(yè)主安全管理制度，審查施工組織設計及施工單位專項安全規(guī)劃，建立三級安全教育體系。建筑單位上崗前安全培訓和上崗前安全技術交底制度的審核與實施。在施工過程中，業(yè)主應撥出專項安全資金，確保安全管理到位。強化對施工現(xiàn)場安全監(jiān)督，杜絕安全隱患，真正樹立“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)意識。

（二）施工階段業(yè)主投資控制

項目投資控制中的項目部承擔著十分重要的責任，因為項目部是從源頭上負責問題的。工程管理投資控制的內(nèi)容主要是審批合同項下的分期付款、辦理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。審查確認承包商編制的月度統(tǒng)計報告、監(jiān)理工程師報告，并隨時檢查工程實際完工是否符合監(jiān)理報告。重點對工程量及工程質(zhì)量進行評審。如果需要，請向檢測中心和檢測中心進行確認。查看監(jiān)理工程師審核的合同變更和相關索賠報告，負責核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，并向有關部門提交初步意見。要強調(diào)的是項目部要明確監(jiān)理工程師、監(jiān)理工程師在對承包商提出的合同變更和相關索賠進行審查之前，應與項目部聯(lián)系并達成協(xié)議。反之，項目部拒絕監(jiān)理工程師的意見，不僅會削弱監(jiān)理工程師的威望，而且給工程管理帶來混亂。對合同的任何更改和索賠都必須有書面基礎。

（三）施工階段業(yè)主方的進度控制

項目進度控制具體包括具體施工過程、主要工作內(nèi)容及工期。包含具體工程施工過程中各施工環(huán)節(jié)的相互關系，按計劃定期檢查工程進度。如有錯誤，應仔細分析其原因。對錯誤的原因進行分析后，要積極采取有效措施加以糾正。一旦安裝完畢，就可以繼續(xù)執(zhí)行，直到交付完成。項目進度控制的最終目標是確保項目按時完成，甚至提前完成。甲方在進度控制中應注意以下幾個方面：編制項目管理計劃，并對施工進度、方法、具體步驟及問題進行研究。

（四）業(yè)主在施工階段的質(zhì)量控制

工程實施階段，業(yè)主項目部要貫徹落實各項工作要求，控制和監(jiān)督工程質(zhì)量。確定。審核監(jiān)理實施細則，監(jiān)督檢查監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理。審核并確認承包商質(zhì)量保證系統(tǒng)。主要關注承包商是否建立了質(zhì)量保證體系，是否有明確的質(zhì)量目標和計劃，質(zhì)量保證體系是否有效。建筑材料質(zhì)量控制。對承包商是否按照設計圖紙及合同要求，建立材料檢驗與檢驗制度，嚴格控制在實際工作中材料的采購與訂購，材料的使用。制造設備的質(zhì)量控制。主要包括生產(chǎn)設備采購訂單的質(zhì)量控制，生產(chǎn)設備加工生產(chǎn)的質(zhì)量控制，生產(chǎn)設備裝配調(diào)試的質(zhì)量控制，已形成生產(chǎn)能力的保證率。監(jiān)督計劃和監(jiān)督工作實施細則的審核。由監(jiān)理工程師來實現(xiàn)業(yè)主意愿。監(jiān)督質(zhì)量的好壞，直接關系到監(jiān)理工作計劃和實施細則的質(zhì)量。定期到施工現(xiàn)場了解情況，監(jiān)督檢查監(jiān)理工程師的日常監(jiān)督工作。重點是在問題現(xiàn)場開展調(diào)查和研究。

（五）施工階段業(yè)主方的合同管理

要清楚地了解合同的內(nèi)容。這份合同包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議、商務、技術等所有條款和招標通知等重要文件。應采取相應的措施，認真研究合同的重要性，抓住存在的條件與不足，抓住出現(xiàn)的問題，樹立很強的合同意識。有必要保證合同、業(yè)主和承包商之間的平等和睦。但值得注意的是，管理者不可能靠自己的力量去壓制別人。與此同時，承包商也要注意避免工程缺陷。

（六）施工階段信息管理和業(yè)主組織協(xié)調(diào)

建筑工程信息管理貫穿于工程項目的整個過程。信息工程管理的主要功能是連接建設項目的各個階段、各參與單位和各方面，為項目各方提供一個信息交流平臺。協(xié)作是管理中的重要環(huán)節(jié)，有效的協(xié)作能極大地提高工作效率，從而實現(xiàn)項目目標。協(xié)同工作以信息為基礎，通過信息的收集、傳遞、加工、分類、檢索、分發(fā)、儲存和反饋，達到良好的協(xié)調(diào)。信息化是實現(xiàn)協(xié)調(diào)管理的重要手段。

（七）業(yè)主參與建設項目竣工階段施工質(zhì)量管理

施工驗收階段，業(yè)主單位應嚴格檢查已制定的質(zhì)量標準。如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題和安全隱患，施工單位應限期完成修復工作，達到工程設計質(zhì)量標準。另外，施工單位要加強竣工驗收，監(jiān)理單位要督促施工單位及時、有效地處理不合理的部位，確保施工質(zhì)量達到標準。項目試運過程中，隱蔽工程存在質(zhì)量隱患。對此，業(yè)主單位應要求相關責任人對存在的問題進行處理，并對工程進行檢查驗收，避免類似問題發(fā)生。

（八）項目管理邊界問題

而對于工程部而言，不同的項目管理規(guī)章制度與上下級之間、項目的不同過程之間、項目部各部門之間、上下級之間，都有一個接口。在項目外部，項目部與監(jiān)理、項目部與其他部門、上級、設計、現(xiàn)場、監(jiān)理與承包商、監(jiān)理與設計等之間，有著無數(shù)的接口。另外，參與項目建設的不同單位、不同人員之間存在心理差距。存在接口通常有兩個問題。第一，界面模糊，組織人員職責不明確。有的任務是無人完成的，有的是無效的。存在問題時，會產(chǎn)生分歧，導致項目管理效率低下；二是界面過于嚴密，形成鐵幕。沒有充分交換各組織與工作人員之間的信息。兩個人都認為沒有理由告訴對方自己的行為，或者對方有任何有價值的信息。雙方均認為沒有必要向?qū)Ψ教峁┰敿氋Y料和必要的解釋。這種情況會導致決策和訂單不一致，以及不能及時發(fā)現(xiàn)和停止的問題，影響質(zhì)量、進度和投資。所以，有效的界面管理、保證界面的調(diào)整、界面識別、各項目各方的信息交流與監(jiān)控，對項目的良好管理至關重要。

制定科學、全面、詳細的規(guī)章制度是進行有效管理的第一步，不僅明確了項目管理界面，而且制定了信息交換規(guī)則，使各環(huán)節(jié)之間能夠形成良性互動。并采取有力的引導和激勵措施，促進規(guī)章制度的執(zhí)行。如果制度不能滿足實際需要，就應該及時修改規(guī)章制度，不要搞得有損于制度；二是要大力加強對項目管理者的團隊精神和合作精神的教育，通過對實際工作的教育和培訓，把遵守規(guī)章制度轉(zhuǎn)化為項目管理者的自覺行動。公平、公正、誠信的思想教育可以有效地處理好施工各方的心理接口。

結(jié)語：項目管理作為建設項目實施階段管理的一種有效方法，對項目質(zhì)量和進度的控制有很大的影響，要做好項目管理，必須對項目進行管理。決定，組織，計劃，控制，協(xié)調(diào)之間的關系。與此同時，項目建設要吸收、引進和應用現(xiàn)代項目管理體系、方法和理論，通過不斷地創(chuàng)新和探索，不斷解決工程項目管理中存在的許多問題和矛盾。以逐步提高項目管理能力，提高投資效益。