■ 本刊記者 朱東梅

提起昆山櫻花衛(wèi)廚，很多使用過SAKURA櫻花產(chǎn)品的消費者都記得，那個每年都郵寄到家里的油網(wǎng)。SAKURA櫻花的服務也是行業(yè)有口皆碑的。然而，在當今瞬息萬變的廚衛(wèi)家電行業(yè)，櫻花發(fā)揮自己的優(yōu)勢，為自己做了精準的定位。櫻花衛(wèi)廚（中國）股份有限公司副總經(jīng)理陳燕勇，對當前的廚衛(wèi)市場發(fā)表了自己的看法。

后疫情時代，廚電行業(yè)洗牌在加速。

任何一個消費品行業(yè)，都遵循著市場的二八法則。即整個行業(yè)趨于穩(wěn)定，三四個頭部品牌拿下80%的市場份額，具有行業(yè)的引領權、標桿權和標價權。其余20%的份額被其他的品牌瓜分。只是，因為品類的特性，有些品類的行業(yè)洗牌很快，例如彩電，冰洗，這些大家電品類都是在大資本的推動下，迅速完成了行業(yè)的整合，是家電行業(yè)里最早實現(xiàn)二八法則的品類。其次是小家電行業(yè)，廚房小家電，環(huán)境電器等，也已經(jīng)基本完成了行業(yè)的整合。

廚房電器因為其強服務性，或許是家電行業(yè)里最后的一片藍海。一直以來，廚電行業(yè)頭部品牌矩陣正在逐步形成，但二三線品牌數(shù)量也不少，還有一些區(qū)域性的品牌在渠道有影響力，大家都有自己的市場空間。

廚電行業(yè)最終也肯定會遵循二八法則。

從2018年開始，廚電行業(yè)的幾個頭部品牌對市場的整合力度開始加強，2020年的疫情成為廚電行業(yè)洗牌加速的背后推手，是市場更趨成熟的催化劑。

中國的廚電市場有超過千億的規(guī)模。但頭部品牌矩陣中的幾個品牌整體的份額并沒有達到引領行業(yè)的目標。

數(shù)據(jù)顯示，方太2020年的營收是120億元，同期老板的營收是81億元，華帝的營收則為43億元，三大品牌總體的市場份額也不超過三成。再加上兩個在渠道市場有影響力的美的和海爾，幾個頭部品牌的總份額也沒有過半。但疫情的背景下，方太、老板、美的和海爾等品牌借助資源優(yōu)勢，還在持續(xù)擴大市場份額。

櫻花衛(wèi)廚（中國）股份有限公司副總經(jīng)理陳燕勇認為，與頭部品牌的沖勁十足，持續(xù)擴大份額相反的是，眾多二三四線品牌份額在降低，面臨不上不下的尷尬局面。以前這些品牌雖然都擁有自己的市場地位，在不同的市場層級各取所需。但是疫情之后，整個市場形勢完全變了，頭部品牌通過市場的降維打擊，搶奪了更多的資源，二三四線品牌很難抵擋頭部品牌的市場攻勢。

所以，2020年底以來，大量的中小品牌已經(jīng)不得不退出廚衛(wèi)市場的競爭。

櫻花衛(wèi)廚（中國）股份有限公司副總經(jīng)理陳燕勇預估，廚電行業(yè)的洗牌很可能推動頭部品牌2023年之前形成相對壟斷的格局，整個行業(yè)相對穩(wěn)定。因此，最近的一兩年時間，將是廚電市場競爭最殘酷的時期。

非頭部的專業(yè)廚電品牌集團，一方面要面臨頭部品牌的殘酷收割，同時還要與同類型品牌做內(nèi)卷化競爭，通過差異化的戰(zhàn)略，力爭生存下來。

專業(yè)化品牌的生存之道

其實，廚電行業(yè)存在一大批非頭部的專業(yè)型品牌，有產(chǎn)能，有研發(fā)和技術實力，內(nèi)部體系完善，管理嚴謹，也有一定的品牌知名度。但這些品牌近幾年在新零售的大潮中，普遍存在理念偏于保守，市場反應速度慢，推廣方式不接地氣，品牌力老化，消費認知度斷層等等問題，導致其市場份額日漸衰退。

因此，在新的市場環(huán)境中，非頭部的專業(yè)廚電品牌首先要認清自己，知道品牌本身被消費者接受和認知的，通過大量的時間積累才在消費者心目中形成的固有認知的東西是什么。這樣，精準定位，才能讓自己的目標定位與市場合拍，才能實現(xiàn)涅槃重生。

櫻花衛(wèi)廚（中國）股份有限公司副總經(jīng)理陳燕勇認為，SAKURA櫻花要做的就是精準細分，揚長避短。要把自己在消費者當中被認知接受的元素和概念，持續(xù)的傳播和擴大，去做真正喜歡這個品牌的那部分消費者的生意。例如，這么多年來，SAKURA櫻花一直在為消費者免費送油網(wǎng)。20多年來的市場積累，很多消費者認同了SAKURA櫻花的品質(zhì)服務和產(chǎn)品理念。這是櫻花品牌體貼服務和尊重用戶的理念。因此，SAKURA櫻花要把這個理念持續(xù)打造，然后與用戶做有粘性的持續(xù)溝通互動，通過口碑傳播，希望能夠傳輸和引導到下一代。同時，在產(chǎn)品的設計上持續(xù)做提升，在外觀、顏值和材質(zhì)方面，更接近90后、00后消費者的審美。

打造私域流量，才是廚電品牌持續(xù)發(fā)展的必要因素。

中國的消費品零售市場一直處于不斷的變革中，從供銷社到百貨商場到家電賣場，從傳統(tǒng)電商到社交電商，所有的渠道變革的核心就是流量不斷被稀釋，購物方式被碎片化。

渠道的變革不是品牌能夠左右的，這些變革的結(jié)果，要求每個個體，每個企業(yè)和品牌，都要打造屬于自己的號召力，影響力，也就是私域流量。

SAKURA櫻花在打造私域流量池，是有先天優(yōu)勢的。因為SAKURA櫻花一直以來重視客戶體驗，把所有的客戶全部導入大數(shù)據(jù)池，然后通過每年的免費安檢，郵寄油網(wǎng)，了解產(chǎn)品的使用情況，探知用戶的喜好和反饋，從而與客戶保持一定的粘性。

第二，SAKURA櫻花還通過各種線上線下平臺，如抖音，火山，快手，官微等，做品牌的傳播，與用戶形成聯(lián)動。最終形成一個以櫻花總部主導，品牌專賣店、專營店、渠道客戶和導購員為載體核心做輻射的SAKURA櫻花的私域流量。品牌私域流量打造的過程會非常艱辛，但必須堅持做，否則品牌就沒有未來。

為了與用戶的距離更近，保持與用戶的互動頻次，SAKURA櫻花首先是通過各大城市的終端賣場實現(xiàn)銷售。其次，櫻花的粉絲群會定期投放各類新品，組織各項活動；同時，櫻花的客服人員每個季度對數(shù)據(jù)系統(tǒng)中8年以上的用戶做回訪，是否需要更換，是否需要上門免費檢測和維護等。每年的七八九月份是櫻花安檢的旺季。櫻花的老用戶也已經(jīng)習慣了這種溝通和互動的模式，在搬家的時候會主動來聯(lián)系櫻花客服，告知新的油網(wǎng)郵寄地址。這就是粘性客戶。因此，櫻花是復制率最高的廚電品牌之一。

為了吸引年輕消費者，SAKURA櫻花的產(chǎn)品從外觀、顏值、個性，包括智能化等方面，去貼近年輕消費者，來支撐SAKURA櫻花長遠地走下去。同時，在品牌的推廣方面，櫻花還參與了年輕人喜歡的綜藝節(jié)目，例如奔跑吧兄弟，快樂樂隊，上班了媽媽等。數(shù)據(jù)顯示，近3年以來，櫻花用戶的平均年齡下降了4歲。這些正是SAKURA櫻花品牌年輕化的成果。

線上線下渠道的均衡發(fā)展是品牌戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)，一個品牌，既然不能改變大勢，就要去適應大勢，要尋找在大勢之下，如何讓自己做得更好，能夠穩(wěn)健的發(fā)展。

SAKURA櫻花從2018年開始做內(nèi)外部的整合，到2019年，線上電商的規(guī)模始終控制在一個較為合理的水平。因為廚衛(wèi)電器是強服務的產(chǎn)品，品牌如果有前瞻性，一定要把資源投入到線下，包括建材家居市場，專賣店等線下板塊中去。

當然，電商是消費者的選擇。從市場的角度看，電商平臺不但提高了渠道的效率，其對整個零售的最大貢獻，就是徹底解決了近二三十年以來，很多企業(yè)都想解決，卻一直無法實現(xiàn)的渠道下沉問題。尤其是智能手機的普及，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費者可以用同樣的價格購買到商品。

但線上發(fā)展的再快，也不能完全替代線下體系，尤其是廚衛(wèi)電器等需要安裝服務的品類。品牌就要具備合理布局渠道的戰(zhàn)略思路，應該為線上的消費者提供哪些產(chǎn)品，用什么方式與線上的消費者實現(xiàn)互動，又如何支持線下渠道的發(fā)展，保持線下商戶的合理利潤等。

在線下渠道，賣場直營曾經(jīng)是廚電行業(yè)普遍采用的渠道模式之一。直營雖然是距離最短的，效率高。但品牌在直營的過程中，也遇到了一些阻礙，成本過高等問題。其中最大的困擾就是管理和把控問題。

無論哪種營銷模式，關鍵看其與公司當下的發(fā)展階段是否匹配。渠道模式只有合適不合適，沒有對與錯。

因為家電連鎖賣場占有重要的占比，SAKURA櫻花曾經(jīng)以直營模式為主。2020年開始，櫻花嘗試在河南、湖北、湖南、江西等區(qū)域市場改為代理商制。經(jīng)過一年左右時間的監(jiān)測，2021上半年SAKURA櫻花整體的利潤指標大幅度提升。因為改為代理制之后，產(chǎn)品的產(chǎn)品整體毛利提升了，擺脫了長期用價格換取規(guī)模的惡性循環(huán)。

與此同時，為了減輕渠道商的資金和庫存壓力，櫻花總部還建立了一件代發(fā)的體系。即消費者下單了，經(jīng)銷商再通知公司的總部提貨；有的消費者因為裝修，付款后兩三個月才發(fā)貨。一件代發(fā)讓經(jīng)銷商的庫存保持在最優(yōu)的水平，盡量少地占用資金。只有經(jīng)銷商保持了良性的庫存結(jié)構(gòu)和較好的毛利空間，才能對品牌忠誠，品牌才能持續(xù)發(fā)展。

廚電從營銷到渠道都要融入到家庭裝修中

當今的市場中，不但渠道產(chǎn)生了變革，消費者的消費習慣也在發(fā)生變化，他們不再最關注價格和品牌，轉(zhuǎn)而更加關注外觀，便捷等要素。因此，品牌為消費者提供的將不再是一件產(chǎn)品，而是消費者需要的服務。2020年末，SAKURA櫻花開始從產(chǎn)品銷售商轉(zhuǎn)向廚房電器的服務商。

現(xiàn)在的消費者家里裝修中的煙機，灶具等廚電產(chǎn)品，將成為廚房配套方案中的一部分。一個品牌和商家為消費者提供的將不是某一個產(chǎn)品，而是一個方案，一個美觀的廚房，一個使用便捷的洗手間。所有產(chǎn)品都是嵌入到這個解決方案當中的。建材裝修、全屋定制行業(yè)，將成為廚電產(chǎn)品重要的流量入口。

接下來，SAKURA櫻花要打造精準定位客戶群體所喜愛的生活配套方案，再去尋找到這個方案的載體，然后與這個載體做聯(lián)合。這就需要配套一些區(qū)域性的人脈資源，才能實現(xiàn)。

櫻花自身有強大的櫥柜整裝技術和產(chǎn)品優(yōu)勢。早在1986年，SAKURA櫻花敏銳察覺到行業(yè)整體變化，全面進入定制廚房時代，彼時的定制行業(yè)尚處初級階段，櫻花先人一步洞見消費需求，產(chǎn)品布局前瞻性可見一斑。

2008 年在江蘇昆山建成的亞洲第一大單體車間廠房，標志著SAKURA櫻花整體廚房·衣柜的騰飛。

據(jù)悉，SAKURA櫻花整體廚房·衣柜為順應市場需求，不斷充實和豐富產(chǎn)品系列，同步配套開發(fā)衣柜、書柜、榻榻米、陽臺柜、入戶柜等九大空間定制品，目的就是打造家裝多品類商業(yè)模式。為此，SAKURA櫻花整體廚房·衣柜在邀請優(yōu)質(zhì)客戶的加盟，通過引入優(yōu)質(zhì)合伙人的加盟，從根本上助力加盟商快速在市場站穩(wěn)腳跟，共享定制行業(yè)萬億市場。

櫻花衛(wèi)廚（中國）股份有限公司副總經(jīng)理陳燕勇認為，所有的市場地位，都是天時地利人和的結(jié)果。疫情之后的廚電市場，是一個犯不起錯的市場。SAKURA櫻花要做的就是通過自己固有的積淀，做自己固有的精準細分市場，讓品牌獲得繼續(xù)發(fā)展的機會。

未來的市場仍舊是充滿風險。不要以增加風險為代價，換取市場中可能會有的收益。包括SAKURA櫻花廚衛(wèi)在內(nèi)的非頭部廚電品牌，都要做好最壞的打算，朝著最好的方向去努力。