文 | 李志軍

別把“大企業(yè)病”不當(dāng)病

2020年9月1日，網(wǎng)易全體員工收到了一封意想不到的內(nèi)部郵件，倡導(dǎo)員工在內(nèi)部溝通時(shí)使用昵稱，還要趕緊取，因?yàn)橄忍峤幌鹊谩?/p>

網(wǎng)易的做法普遍被解讀為步阿里巴巴的后塵。眾所周知，阿里巴巴的一大企業(yè)文化特色就是互相之間以花名相稱，比如馬云的“花名”是“風(fēng)清揚(yáng)”，張勇是“逍遙子”等。不僅在“花名”上獨(dú)樹(shù)一幟，阿里巴巴近期還取消了內(nèi)部系統(tǒng)的“P”序列職級(jí)顯示，員工在郵件、釘釘、內(nèi)網(wǎng)等系統(tǒng)中已無(wú)法再看到彼此的具體職級(jí)，只能看到所屬部門。

其實(shí)早在1999年，聯(lián)想就已經(jīng)在內(nèi)部發(fā)起過(guò)“無(wú)總稱謂”的活動(dòng)。聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官楊元慶也要求聯(lián)想取消“總”的稱呼，用人名代稱，要求員工稱自己為“元慶”。再比如在騰訊則以英文名彼此稱呼，所以馬化騰叫“Pony”，張小龍叫“Allen Zhang”。京東更是言必稱“兄弟”，百度則互為“同學(xué)”等。

在稱呼體系上講究平等溝通，目的是規(guī)避一些可能會(huì)存在的“大企業(yè)病”。新東方年會(huì)上，一曲吐槽式的《釋放自我》火遍網(wǎng)絡(luò)，以非常犀利又接地氣的方式，披露出新東方存在的一些典型的“大企業(yè)病”。

華為領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常為自身面臨“大企業(yè)病”而著急上火，甚至快手這樣發(fā)展才幾年的公司高管已經(jīng)開(kāi)始自曝公司存在“大企業(yè)病”。

所以既要做大做強(qiáng)，又唯恐“大企業(yè)病”上身，是很多知名企業(yè)的心病。那么所謂的“大企業(yè)病”有解藥嗎？能治好嗎？

無(wú)處不在

“大企業(yè)病”是什么？可以說(shuō)“大企業(yè)病”是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機(jī)制和管理職能等諸多方面，不知不覺(jué)地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合癥?！按笃髽I(yè)病”曾經(jīng)病倒了許多企業(yè)，如勝家、王安、銥星、大宇等。它具有幾個(gè)顯著特征：

首先，機(jī)構(gòu)臃腫。公司發(fā)展必然會(huì)引入更新技術(shù)、更多人才，這似乎不可避免。看似企業(yè)越來(lái)越規(guī)范，但由此導(dǎo)致的管理人員、管理層級(jí)的不斷增加而帶來(lái)對(duì)企業(yè)的困惱卻不是企業(yè)希望看到的。不僅管理層與執(zhí)行層的溝通成本不斷增加，更為致命的是導(dǎo)致不賺錢的人員越來(lái)越多。

其次，溝通困難。企業(yè)發(fā)展后階段，分工明確，已經(jīng)不像初創(chuàng)期那樣需要全能選手，往往一件事需要更多人、更多部門參與才能完成。由于不同人對(duì)于一件事的理解不盡相同，行動(dòng)前要達(dá)成共識(shí)就會(huì)產(chǎn)生大量的時(shí)間成本。而且這種共識(shí)的達(dá)成要召開(kāi)很多會(huì)議，經(jīng)過(guò)很多流程才能實(shí)現(xiàn)，由此項(xiàng)目推進(jìn)的速度可想而知。

第三，文化迷失。企業(yè)不斷發(fā)展，外部人員的引入導(dǎo)致原有的初創(chuàng)公司文化不斷受到挑戰(zhàn)。不僅文化掛在了墻上，基本淪為了口號(hào)，更可怕的是企業(yè)失去了應(yīng)有的向心力、凝聚力，絕大多數(shù)員工已經(jīng)不為公司的未來(lái)考慮，而是把自己局限于小組織利益、個(gè)人利益。

第四，利益主導(dǎo)。利益主導(dǎo)不可怕，但如果這個(gè)利益主導(dǎo)不再是公司利益，而是部門和私人利益，那一定不是公司愿意看到的。由于大公司的部門架構(gòu)清晰，崗位職責(zé)明確，所有工作都有對(duì)口的處理部門。公司確認(rèn)統(tǒng)一目標(biāo)后，大家各自開(kāi)始配合行動(dòng)，可總是會(huì)有一些交叉性工作，于是推諉就出現(xiàn)了。自己負(fù)責(zé)的事情無(wú)論如何都不放手，但對(duì)其他部門卻充滿警戒心理，只要無(wú)關(guān)自己利益的事情，能不參與就不參與，能拖就拖。

第五，管理獨(dú)斷。隨著進(jìn)入企業(yè)后階段，管理層逐步成為公司的主要部分，遠(yuǎn)離市場(chǎng)，聽(tīng)不到“戰(zhàn)場(chǎng)”的“炮火”。領(lǐng)導(dǎo)反而會(huì)變得更加“獨(dú)裁”，沉醉于“權(quán)力的游戲”，對(duì)自己的判斷盲目自信，很難聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，固執(zhí)己見(jiàn)。要么朝令夕改，然后把所有的問(wèn)題都推給下屬，把功勞攬于自身。

最后，人才流失。正常的人才流動(dòng)是正常的，但對(duì)于硬件條件非常優(yōu)秀的大公司而言，是非常遺憾的。而人才流失讓人難以接受的還不僅僅是離職，而是很多優(yōu)秀人才特別是全能型人才進(jìn)入企業(yè)之后基本只能負(fù)責(zé)到一個(gè)板塊，甚至于淪落到最簡(jiǎn)單的工作，久而久之，為了工作而工作，技能開(kāi)始退化，激情消減，人才淪為平庸。

形成原因

究其原因，核心因素還是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新精神的衰退。企業(yè)擴(kuò)大到一定規(guī)模之后，“以攻為主”的經(jīng)營(yíng)方針不知不覺(jué)會(huì)被“以守為主”替代，骨子里有了“小富即安”的念頭。很多領(lǐng)導(dǎo)身居高位自然被下屬認(rèn)同，所以自我感覺(jué)良好，內(nèi)心開(kāi)始膨脹。為了滿足領(lǐng)導(dǎo)者的控制欲而不斷擴(kuò)大管理團(tuán)隊(duì)，反過(guò)頭來(lái)發(fā)現(xiàn)自己是控制了團(tuán)隊(duì)，最終脫離了市場(chǎng)。

其次是管理層淪于平庸無(wú)能。好的管理者會(huì)打造完善的企業(yè)管理體系，能夠助力企業(yè)健康成長(zhǎng)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策出現(xiàn)偏差，企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以及時(shí)預(yù)警，并給出解決方法。但若是只為了博上司開(kāi)心，或?yàn)橐患褐?，未?duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，只會(huì)越管越亂，最終貽害無(wú)窮。

還有就是治理結(jié)構(gòu)不能隨著企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越完善。企業(yè)發(fā)展越來(lái)越快，規(guī)模越來(lái)越大，如果沒(méi)有完善健全的治理結(jié)構(gòu)支撐，就會(huì)導(dǎo)致衰敗。如果機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，需要決定的事項(xiàng)就會(huì)增多，決策過(guò)程也就愈發(fā)復(fù)雜起來(lái)。所以要么就會(huì)出現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷專行，要么就是什么都由集體決定，長(zhǎng)此以往企業(yè)決策機(jī)制就會(huì)失靈，企業(yè)更加難以適應(yīng)市場(chǎng)變化。

而“大企業(yè)病”的本質(zhì)是企業(yè)缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向，總是向內(nèi)看，不向市場(chǎng)看。一堆的管理制度、決策會(huì)議、審批流程等等，都是為了解決公司內(nèi)部問(wèn)題，而沒(méi)有以為客戶中心解決問(wèn)題，久而久之問(wèn)題越變?cè)蕉?，而且還拖累了離“炮火”越近的人。

可以說(shuō)“大企業(yè)病”是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機(jī)制和管理職能等諸方面，不知不覺(jué)地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合癥。

防治策略

首先，既然關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)人，所以必要的輪換是需要的。華為就制定了輪值董事長(zhǎng)制度，既避免了“一朝天子一朝臣”，也避免一任領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期在上的僵化。1999年上海財(cái)富論壇會(huì)議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的四大素養(yǎng)：充沛的精力、較強(qiáng)的鼓動(dòng)性、能夠獨(dú)立作出決定和通過(guò)一切方式使決定付諸實(shí)施。此外，領(lǐng)導(dǎo)人構(gòu)建企業(yè)文化的作用不可小覷，一旦形成獨(dú)特的企業(yè)文化和公司風(fēng)氣，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)“大企業(yè)病”就有可能被遏制。

其次，永遠(yuǎn)追求創(chuàng)新，永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀，永遠(yuǎn)折騰。創(chuàng)新是企業(yè)成長(zhǎng)的根本途徑，墨守成規(guī)的企業(yè)必然難以生存。世界上眾多的成功企業(yè)，由小到大、由弱到強(qiáng)，發(fā)展成為具有長(zhǎng)久生命力的大公司、大集團(tuán)，無(wú)一不是以不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

第三，精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。變倒金字塔型人才結(jié)構(gòu)為正金字塔型人才結(jié)構(gòu)，各層級(jí)人員的配比比例應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的情況而有所不同，但總的原則是壓縮管理層和不賺錢部分的比例。而管理部門應(yīng)加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，務(wù)求企業(yè)的管理精準(zhǔn)有效。而且要重用創(chuàng)效人員，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和解決思路。對(duì)創(chuàng)效部門來(lái)說(shuō)，無(wú)法解決的問(wèn)題大多是因?yàn)楣九涮壮隽藛?wèn)題，想要解決，更多的要考慮如何創(chuàng)造條件。要記得，一定要讓能夠創(chuàng)效的人參與公司決策，才能保證決策的準(zhǔn)確性。

最后，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在需要強(qiáng)調(diào)集權(quán)的時(shí)候和領(lǐng)域，民主的、科學(xué)的決策程序一定要保證能夠得到完好無(wú)損地貫徹；在需要強(qiáng)調(diào)分權(quán)的時(shí)候和領(lǐng)域，企業(yè)內(nèi)部相互之間的有機(jī)聯(lián)系一定要保證得到維系和發(fā)展。這就要求企業(yè)要時(shí)刻更新傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)新管理機(jī)制。

需要指出的是，當(dāng)企業(yè)組織變得龐大時(shí)，“大企業(yè)病”都會(huì)出現(xiàn)，既不可避免又難以根治。作為管理者和員工只能盡自己最大努力控制，平衡組織的規(guī)模和靈活性。換句話說(shuō)，如果員工要享受大企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和強(qiáng)大的庇護(hù)作用，就要忍受它的官僚和低效率?！按笃髽I(yè)病”的癥狀，只能通過(guò)努力緩解它，但不要指望得以根除。