李倩 北京中航空港建設(shè)工程有限公司

引言

一直以來，機場建設(shè)的財務(wù)成本管理工作都備受人們關(guān)注，這也是機場建設(shè)過程中的重點問題?；谝酝膶嵺`經(jīng)驗，我們能夠了解到，要想做好這項工作，加強成本把控，就要全方位的分析當前的工作情況，找出問題，并結(jié)合一些成功的經(jīng)驗，提出具體的優(yōu)化措施。

一、機場建設(shè)投資的特點分析

（一）投資規(guī)模大

對于任何一個地區(qū)來說，機場都是大型的基礎(chǔ)設(shè)施，能夠有效地帶動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。但這種大型基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投資成本也比較高、投資規(guī)模較大。根據(jù)機場的擴建規(guī)模、地區(qū)的建設(shè)需求，投資規(guī)模少則幾億多則上千億不等。如成都在建設(shè)第二機場時，投資規(guī)模達到了600億。而北京在建設(shè)新機場時，投資規(guī)模達到了800億[1]。

（二）建設(shè)回收周期長

機場前期的投資及后期的營運，都需要大量資金的支持。且很多投資的資金是應(yīng)用在機場設(shè)施的建設(shè)上的，如跑道、滑行道等。這些項目的資產(chǎn)收益率非常低，再加上營運過程中也需要資金，所以后期就需要花費更長的時間才能夠回收投資資金，這種周期一般都會超過十年。

（三）資金密集、穩(wěn)定

機場建設(shè)不同于其他建設(shè)項目，帶有公共服務(wù)設(shè)施的屬性。所以建設(shè)資金一般會占總投資資金的40%～60%左右。以成都為例，在建設(shè)第二機場時，投入的建設(shè)資金就占到了總資金的60%。此外，地區(qū)政府往往會比較關(guān)注機場的建設(shè)，也能夠主動為機場建設(shè)提供良好的政策環(huán)境，這些都能夠為機場融資創(chuàng)造較好的條件。

二、機場建設(shè)財務(wù)成本控制的問題

對于機場建設(shè)管理工作來說，財務(wù)管理是重要的組成部分，因為這項工作直接決定著整體的成本控制效果，但基于筆者的工作經(jīng)驗來看，當前機場建設(shè)的財務(wù)成本控制工作還存在一些問題。

（一）成本控制意識不足

要想做好機場建設(shè)的財務(wù)成本控制工作，就要了解建設(shè)施工過程中的各個環(huán)節(jié)。但一些建設(shè)管理者只重視工程管理、項目計劃管理等多項工作，卻不重視財務(wù)管理。認為這項工作的主要內(nèi)容就是爭取建設(shè)資金，財務(wù)人員只需要核對票據(jù)、金額的真實性、準確性，做好相關(guān)的審核工作，也就是簡單的記賬、算賬等工作，沒必要參與機場的建設(shè)管理工作。實際上，財務(wù)部門只能夠在機場建設(shè)工作即將竣工、結(jié)束的時候才能夠得到各種工程資料，不能實時動態(tài)化的掌握施工的情況和進展。所以得到的工程資料存在滯后性，財務(wù)管理人員也就只能針對工程結(jié)算開展會計核算，這個過程無法充分的發(fā)揮自身的財務(wù)管理職能。但由于財務(wù)人員并不是實時掌握機場建設(shè)情況等，所以無法全方位的分析工程項目的概預(yù)算執(zhí)行情況，也就無法準確地確認工程成本。在整個管理過程中，處在被動的地位[2]。

（二）財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理脫節(jié)

機場建設(shè)過程中的財務(wù)工作不是簡單的算數(shù)、記賬，需要財務(wù)人員深入分析、統(tǒng)籌把握建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)。但就現(xiàn)實情況來看，很多財務(wù)人員只懂財務(wù)知識，但對建設(shè)過程中的施工、造價等多項業(yè)務(wù)不夠了解。而工程管理人員往往只了解工程施工，不了解財務(wù)管理，也不知道該如何進行財務(wù)成本控制。在這種情況下，財務(wù)人員也就不能從機場建設(shè)施工這方面考慮問題。所以很多工作出現(xiàn)了脫節(jié)的情況，在事前，財務(wù)人員與建設(shè)管理人員溝通比較少，在事后很容易出現(xiàn)矛盾。例如資金計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)了較大的偏差、投資成本大幅度增加等。

（三）財務(wù)管控工作不到位

財務(wù)人員要根據(jù)機場建設(shè)的預(yù)算，對機場建設(shè)的全過程開展資金、投資監(jiān)管、財務(wù)管理、審計的多項工作。這些工作能夠有效地控制建設(shè)過程中的成本費用，減少建設(shè)資金。就現(xiàn)實情況來看，財務(wù)工作存在著不到位、不全面的情況。例如財務(wù)管控工作一般會在決策階段介入，但在實踐的過程中，往往是機場項目立項、批復(fù)之后財務(wù)部門才介入。在機場建設(shè)的前期階段，是財務(wù)成本控制的關(guān)鍵階段。因為在這個階段，會確定機場建設(shè)過程中所需的設(shè)備材料、施工方案及投資概算等。無論是對比施工方案還是對比施工材料，都能夠控制投資成本。但財務(wù)部門在這一階段很少介入，這就會錯過最佳的成本控制時機；在機場建設(shè)施工這一階段，財務(wù)管理也只做了一些基本的財務(wù)核算。但在民航體制飛速改革、競爭日益加劇的現(xiàn)在，這種財務(wù)管理模式已經(jīng)落后也不能有效地控制成本。如果財務(wù)管理不能參與到工程建設(shè)的全過程，只能核算事后的建設(shè)成本，也就失去了成本管控的意義；在竣工結(jié)算也就是事后環(huán)節(jié)，依然存在著控制工作不到位的情況。機場建設(shè)項目不同于普通的建設(shè)項目，周期比較長，包含的子工程比較多，整體的決算流程非常繁雜，涉及的資料多且復(fù)雜。部分財務(wù)部門的決算制度不完善，所以在收集資料時可能會出現(xiàn)遺漏，在這種情況下所得到的財務(wù)決算報表就是錯誤的，即使審查工作再嚴謹，也無濟于事。這個過程還存在著因財務(wù)人員個人能力的原因，出現(xiàn)結(jié)余資金不規(guī)范管理、沒有及時清理債權(quán)債務(wù)的行為。所以，在財務(wù)成本管控的過程，財務(wù)管理部門要積極地探索新的工作模式，堅持無死角的財務(wù)管控[3]。

（四）預(yù)算編制不科學(xué)

當前財務(wù)部門在預(yù)算編制的過程中還存在著編制依據(jù)不完備的情況。為了編制全面預(yù)算，確定各項財務(wù)目標制成完整的預(yù)算報告，財務(wù)部門需要收集整理很多信息。包括：材料設(shè)備的市場價格、機場建設(shè)區(qū)的自然條件等。但各種材料的市場價格是不穩(wěn)定的，存在著地區(qū)間的、時間跨度上的不穩(wěn)定。而自然環(huán)境又是難以評估的。即使財務(wù)部門在之前收集整理了鋼纖維、水泥之類的材料價格，但這些價格依然會發(fā)生變動，季節(jié)的變化天氣的變化這些都是不可抗力的因素，所以自然環(huán)境也會發(fā)生變化。在缺少完備編制依據(jù)的情況下，預(yù)算編制工作也受到了很大的影響。同時，不合理的編制方法也會影響到預(yù)算編制的合理性。當前使用較多的有：概算指標、概算定額法等，不同的方式有不同的適用環(huán)境。部分機場財務(wù)部門在選定預(yù)算編制方式時沒有考慮到機場的建設(shè)情況，所以就有可能會選擇一些不合理的預(yù)算方式[4]。

（五）財務(wù)人員缺乏工程專業(yè)經(jīng)驗

機場建設(shè)的專業(yè)性較強，建設(shè)過程中又涉及了多個專業(yè)。但很多財務(wù)人員，不了解工程建設(shè)的相關(guān)知識、缺少工程實踐經(jīng)驗，所以不能全面的把握工程項目。導(dǎo)致計量支付、攤銷待攤費用、會計科目設(shè)置等一些環(huán)節(jié)開展的不夠合理，項目概預(yù)算和工程財務(wù)竣工決算出現(xiàn)了分離的情況，財務(wù)管理人員也不能充分地發(fā)揮自身的管理作用來把控機場的建設(shè)成本。

三、機場建設(shè)財務(wù)成本控制措施

（一）強化財務(wù)部門的管理職能

財務(wù)管理工作不能只停留在事后，或者是某一個階段，而是要全方位的滲透到機場建設(shè)的全過程中。

例如在投標階段或是簽訂合同階段，就應(yīng)當組建一支專業(yè)的財務(wù)團隊，讓他們與評標專家一起，參與多項工作。評標人員應(yīng)當嚴格根據(jù)招標文件開展各項評標工作，并把發(fā)現(xiàn)的問題上報給相關(guān)的責任人。財務(wù)團隊要發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，從財務(wù)的角度審查招標文件、合同。認真核對合同條款，檢查是否和招標文件一致、內(nèi)容是否有可行性。如果發(fā)現(xiàn)其中有一些約定不清的條款。要在第一時間指出或是給出一定的建議，避免因為合同模糊不清，出現(xiàn)歧義，從而出現(xiàn)增加投資的風(fēng)險。這樣才能夠減少工程風(fēng)險從而有效地控制項目投資。

考慮到機場建設(shè)項目比較復(fù)雜，對于財務(wù)管理工作來說是一大難題，項目涉及的點面比較多、對專業(yè)性的要求也比較高。還需要要求財務(wù)人員認真分析建設(shè)項目的實際情況，堅持量體裁衣，采取最合適的財務(wù)管控方法。要從綜合性的角度，考慮建設(shè)過程中的經(jīng)濟效益以及建設(shè)的目的，確定最合適的設(shè)備材料、施工方法等。針對施工過程中的每一筆投資都要采取全過程的跟蹤控制，還要定時定期地進行工程概算和實際投資的對比，這樣才能及早發(fā)現(xiàn)其中是否出現(xiàn)偏差，并分析偏差原因，采取針對性的修正措施。例如機場建設(shè)項目往往會出現(xiàn)跨年度建設(shè)的情況，其中的成本費用也是在不斷變化的。所以，在每一個季末、年末，財務(wù)人員都要完成成本決算工作，對比實際投資和工程概算之間的偏差，這樣才能及時的控制項目的成本費用。這個過程，才是真正地把項目管理和財務(wù)管理結(jié)合在了一起，才能夠減少工程成本[5]。

（二）堅持責任成本管理

為了讓建設(shè)管理者、財務(wù)人員有更強的成本控制意識，高效地開展各項成本管理工作，在成本管控的過程中還應(yīng)當深化責任成本管理，這個過程“責任”是重點。要讓財務(wù)管理相關(guān)的各部門、各崗位，都認識到成本控制的重要性，并把這種成本控制的責任劃分給每一個人，這樣才能夠在全員協(xié)調(diào)的模式下實現(xiàn)全過程控制。例如基于合同，劃分具體的責、權(quán)、利，為每一個工作人員圈定具體的職責范圍。工作人員就是責任主體，要負責做好自己的本職工作，提高工作的規(guī)范化以及標準化。在這種模式下成本管理能夠高效率地與項目管理對接，成本管理也直接和每一個工作人員利益對接，工作人員也會更加重視成本控制工作。例如：某財務(wù)管理人員需要負責審核已編制的會計憑證。那么，這名管理人員需要根據(jù)會計制度、會計基礎(chǔ)工作規(guī)范和內(nèi)部財務(wù)管理的要求，做好總賬會計的核算工作。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生情況及會計制度的要求，對已編制的會計憑證進行審核。做到核算科目、核算部門及金額的準確性，進而與各部門的預(yù)算進行比對。把好會計憑證審核關(guān)，是提高會計信息質(zhì)量的重要保證。要在每月底，根據(jù)結(jié)賬后的金額與各調(diào)整項目進行報表的編制，對報表中的各項數(shù)據(jù)的形成進行分析對比，準確無誤后導(dǎo)出會計報表并做出詳細的財務(wù)分析，最后將編制好的報表、分析進行歸檔，以便可以及時提供準確的數(shù)據(jù)。這樣就能夠在做好本職工作的基礎(chǔ)上，及時、準確地為其他各方面提供所需的財務(wù)數(shù)據(jù)。這些財務(wù)數(shù)據(jù)是一種現(xiàn)象的反饋，是寶貴的分析素材。財務(wù)工作并不僅僅是簡單的記賬，也并不會因為處在業(yè)務(wù)的末端，而無法改變前期的工作。因為根據(jù)這些財務(wù)數(shù)據(jù)也能夠及時地發(fā)現(xiàn)問題，從而反推上前，甚至可以推動內(nèi)控工作高效執(zhí)行，這樣也能夠產(chǎn)生理想的成本控制效果[6]。

（三）應(yīng)用現(xiàn)代化的技術(shù)進行成本控制

成本管控的過程較為復(fù)雜，每一個環(huán)節(jié)都很重要。所以，可以通過引入BIM技術(shù)的方式，收集整理各項財務(wù)數(shù)據(jù)建立財務(wù)數(shù)據(jù)模型，這樣也能夠有效地進行成本控制。邀請專業(yè)的設(shè)計人員、造價人員，建立項目的投資模型。財務(wù)人員則基于投資模型中的數(shù)據(jù)、實際合同單價等，建立項目預(yù)算模型。BIM技術(shù)能夠整理各項數(shù)據(jù)，分類別、分專業(yè)的匯總。此時，就可以直接對比投資和預(yù)算模型，了解投招標階段項目的投資成本變化情況，為下一步的成本管控提供依據(jù)。這種方式能夠直接為財務(wù)人員呈現(xiàn)工程項目構(gòu)造，讓財務(wù)人員看到價格組成，在高效利用這些信息數(shù)據(jù)的同時還能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)化的控制。

（四）加強事后控制，提升財務(wù)人員的工程建設(shè)管理能力

要讓財務(wù)人員學(xué)習(xí)了解更多的工程建設(shè)相關(guān)的知識。如建設(shè)程序、概預(yù)算等。讓他們?nèi)轿坏貐⑴c到工程管理中去，這樣才能夠加強工程管理和財務(wù)管理之間的聯(lián)系。財務(wù)人員在深入施工現(xiàn)場后，要多咨詢工程技術(shù)人員與工程相關(guān)的知識，了解施工建設(shè)情況、建設(shè)問題等，收集更多的一手資料，為全過程管控奠定基礎(chǔ)。在控制工程成本、建設(shè)資金時，要做好“四算”。也就是概算、預(yù)算、結(jié)算以及決算，發(fā)揮前者對后者的控制作用，并根據(jù)后者的偏差分析前者是否出現(xiàn)了問題，這樣才能夠根據(jù)偏差采取動態(tài)化的管理。同時考慮到工程決算也就是事后這一環(huán)節(jié)還存在著管控不到位的情況，所以在這一環(huán)節(jié)要收集整理所有的審查決算資料，編制科學(xué)的竣工財務(wù)報表，及早地清理債權(quán)債務(wù)。這個過程還要不斷地總結(jié)資金控制經(jīng)驗，并根據(jù)已有的經(jīng)驗總結(jié)，分析概算和決算出現(xiàn)差異的原因，這樣才能夠為財務(wù)成本把控提供更多改善的信息。必要的情況下，需設(shè)立專門的內(nèi)審機構(gòu)，聘請專業(yè)的事務(wù)所，為審計工作提供服務(wù)。這樣才能加大審計力度、擴大審計范圍，充分發(fā)揮政府的審計職能[7]。

結(jié)語

近些年，機場建設(shè)項目在不斷地增加，對于功能、質(zhì)量等多個方面也提出了更高的要求，這就需要投入更多的資金。機場建設(shè)項目要想獲得理想的經(jīng)濟效益，就要做好財務(wù)成本控制，把財務(wù)管理工作落實到從項目立項到竣工結(jié)算的每一個環(huán)節(jié)之中，通過創(chuàng)新財務(wù)管理方法、更新管理理念、強化責任制等不同的方式，提升財務(wù)人員的成本管控意識，讓他們有更多的積極性，主動地參與并解決當前成本管控的問題，高效率的控制成本。