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引言

財務(wù)管控工作的有效性直接影響著企業(yè)的項目管理質(zhì)量，但從目前來看，部分企業(yè)仍未掌握財務(wù)管控的方法和要點(diǎn)內(nèi)容，基于此，有必要對其展開更加深層次的探討。

一、項目管理與財務(wù)管控之間的關(guān)聯(lián)性

在企業(yè)的日常運(yùn)營管理過程中項目管理和財務(wù)管控是至關(guān)重要的組成部分，二者各自都有著獨(dú)特性，但又存在密不可分的關(guān)系。從根本上來看，項目管理同財務(wù)管控的目的有著一致性，即最大限度實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體資金利用效率的提升，降低企業(yè)生產(chǎn)成本的投入，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)的持續(xù)平穩(wěn)運(yùn)行提供良好的環(huán)境。而二者在特點(diǎn)上的不同之處在于，財務(wù)管控將財務(wù)作為主體內(nèi)容，需要對企業(yè)整體的資金流向展開更加系統(tǒng)科學(xué)的分析與管理工作，以免企業(yè)資金流向同項目無關(guān)的方向，財務(wù)管控工作的開展需要對項目預(yù)算所需的資金進(jìn)行合理控制，確保資金都能夠得到高效應(yīng)用，最大限度降低企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用資金的過程中所出現(xiàn)的鋪張浪費(fèi)問題，以達(dá)到減少企業(yè)項目成本投入的效果，提升資金的利用效率。項目管理同財務(wù)管控之間呈現(xiàn)出相輔相成的關(guān)系，有著較強(qiáng)的統(tǒng)一性特點(diǎn)，一方面，一旦企業(yè)存在財務(wù)管控混亂的問題便會對企業(yè)整體資金流轉(zhuǎn)的順暢性造成影響，進(jìn)而滋生資金調(diào)配不合理的現(xiàn)象，這對于項目的持續(xù)平穩(wěn)開展有著嚴(yán)重的阻礙作用。另一方面，若是項目管理工作產(chǎn)生問題，則會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)的正常運(yùn)行受到不利影響，進(jìn)而增加企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所面臨的風(fēng)險[1]。

二、企業(yè)項目管理中財務(wù)管控工作存在的問題

（一）財務(wù)管控全過程性較差

現(xiàn)如今企業(yè)在實(shí)際開展的項目管理工作中存在著財務(wù)管控全過程較差的問題，實(shí)質(zhì)上，早在企業(yè)項目立項之初便應(yīng)當(dāng)在項目管理中融入財務(wù)管控的相關(guān)內(nèi)容，以充分體現(xiàn)出財務(wù)管控的實(shí)質(zhì)性作用。但從目前來看，部分系統(tǒng)集成企業(yè)本身受到市場不成熟、領(lǐng)導(dǎo)層專業(yè)化水平欠缺以及成立時間短的因素制約，導(dǎo)致其所開展的財務(wù)管控工作難以得到全面地落實(shí)，這使得財務(wù)管控工作與項目管理工作出現(xiàn)本末倒置的問題。除此以外，還有部分企業(yè)在承接項目之后過分側(cè)重于市場需求，使得項目的開展并未全面落實(shí)財務(wù)管控，也沒有對項目管理過程中潛在的各種風(fēng)險問題進(jìn)行提前預(yù)測，對于企業(yè)項目管理工作實(shí)效性的提升存在嚴(yán)重的制約作用。

（二）財務(wù)數(shù)據(jù)整合欠缺規(guī)范

財務(wù)數(shù)據(jù)的時效性以及精確性直接影響著企業(yè)財務(wù)管控工作開展的質(zhì)量，現(xiàn)如今我國部分系統(tǒng)集成企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)對于財務(wù)數(shù)據(jù)信息的高效處理，還有部分企業(yè)的相關(guān)工作人員未形成良好的崗位責(zé)任意識，沒有嚴(yán)格結(jié)合相關(guān)規(guī)章制度中的要求審核相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)信息。與此同時，當(dāng)前絕大部分的企業(yè)會按照一月一次的規(guī)律對財務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行處理，各部門統(tǒng)一將所涉及的各類財務(wù)數(shù)據(jù)上報，而財務(wù)部門則會針對性地處理這些數(shù)據(jù)信息。但部分項目在實(shí)施的過程中存在相對復(fù)雜的特點(diǎn)，涉及大量的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，若是仍然沿用每月一次的處理方式，便會導(dǎo)致工作人員面臨較重的工作壓力，進(jìn)而增加財務(wù)數(shù)據(jù)處理結(jié)果準(zhǔn)確性差、效率不高的可能性，嚴(yán)重影響財務(wù)管控工作的開展質(zhì)量。

（三）成本控制工作力度不足

財務(wù)管控工作的開展最主要的便是控制企業(yè)項目管理的成本，成本控制要求工作人員需要全面詳細(xì)地核實(shí)項目成本，針對項目開展過程中所潛在的成本變化以及財務(wù)風(fēng)險展開實(shí)時動態(tài)監(jiān)測工作，并在此基礎(chǔ)上對預(yù)算采取相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整措施。但現(xiàn)如今我國部分系統(tǒng)集成企業(yè)在內(nèi)部控制制度建設(shè)方面存在不足，不利于成本核算工作的全面落實(shí)，并在一定程度上增加了成本核算工作的隨機(jī)性，難以支撐企業(yè)項目成本控制的持續(xù)平穩(wěn)進(jìn)行[2]。

三、企業(yè)項目管理中財務(wù)管控相關(guān)問題的應(yīng)對策略

（一）轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化財務(wù)全過程管控

對于系統(tǒng)集成企業(yè)的項目管理來說，財務(wù)管控是至關(guān)重要的組成部分，為了能夠提升財務(wù)管理的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在項目立項的時候便形成良好的風(fēng)險意識，并在項目開展全過程中強(qiáng)化開展財務(wù)管控，有效規(guī)避由于財務(wù)管控而造成項目終止運(yùn)行現(xiàn)象的出現(xiàn)。基于此，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)從自身做起轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，帶動項目實(shí)施的負(fù)責(zé)人共同加強(qiáng)對于風(fēng)險的重視，在正式實(shí)施項目之前便針對潛在的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，并制定科學(xué)的應(yīng)對措施，與此同時還應(yīng)當(dāng)將對于風(fēng)險的全過程判斷落實(shí)在項目實(shí)施的全過程當(dāng)中，切實(shí)降低項目開展過程中財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的可能性。

首先，財務(wù)部門應(yīng)在項目立項之前詳細(xì)核實(shí)項目的預(yù)算，并判斷項目的投資和實(shí)際回報是否能夠成正比，進(jìn)而提供準(zhǔn)確的投資風(fēng)險信息，輔助決策者作出更加科學(xué)合理的決策，有效規(guī)避財務(wù)的風(fēng)險隱患。其次，財務(wù)部門還應(yīng)當(dāng)全過程監(jiān)督項目的實(shí)施情況，采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧瑢椖窟M(jìn)行中期復(fù)盤，并全面明確項目實(shí)施過程中的成本以及費(fèi)用使用情況，進(jìn)行科學(xué)管理，保障項目管理部門成本管理的實(shí)效性。最后，當(dāng)完成項目之后，企業(yè)的管理者則要第一時間對項目的落實(shí)狀況展開詳細(xì)總結(jié)，而財務(wù)部則需要針對項目的成本控制情況以及資金收支狀況展開核算工作，并向有關(guān)部門進(jìn)行提交，通過全面的評估與審核形成更加精確的數(shù)據(jù)信息，方便企業(yè)決策部門作出更加科學(xué)的決策。

（二）優(yōu)化手段，提升財務(wù)管控規(guī)范性

近些年來我國現(xiàn)代化信息技術(shù)水平逐漸提升，在這一時代背景下采用科學(xué)合理的技術(shù)能夠有效保障財務(wù)管控工作的規(guī)范化開展?；诖耍嚓P(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目本身的特點(diǎn)采用系統(tǒng)的財務(wù)管理平臺，此舉能夠有效強(qiáng)化財務(wù)對于項目的管理控制能力。在該類財務(wù)管理平臺的基礎(chǔ)上，工作人員可以針對所需要的資金展開整體的核算工作，并對大致的數(shù)值進(jìn)行確定，并充分展現(xiàn)出各個不同階段以及環(huán)節(jié)中的實(shí)際資金耗費(fèi)情況，具體包括在人力資源成本以及物力資源成本等方面的投入和應(yīng)用，此外還可以賦予系統(tǒng)結(jié)合情況的變化進(jìn)行變更的能力，不斷對數(shù)據(jù)內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。

此種管理模式的優(yōu)化應(yīng)用能夠在極大程度上實(shí)現(xiàn)信息真實(shí)性的提升，對于不同環(huán)節(jié)中的信息來源來說，通常會由不同的工作人員展開具體的收集整理工作，以免出現(xiàn)對于信息控制機(jī)制的肆意篡改現(xiàn)象?，F(xiàn)如今所開展的項目往往會涉及對大量資金的應(yīng)用，在應(yīng)用的過程中難免會存在由于內(nèi)部因素所造成的資金管理問題。應(yīng)強(qiáng)化對于系統(tǒng)化手段的應(yīng)用，盡可能減少由于資金管理權(quán)力過分集中而滋生的管理問題，不同職能的管理人員能夠利用系統(tǒng)性的財務(wù)管理平臺提供不同類型的信息，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)項目綜合管理程度的提升。從目前各企業(yè)所進(jìn)行的項目實(shí)施以及項目管理來看，盡管不同項目的負(fù)責(zé)單位都存在不同情況，但都可以通過對于財務(wù)管理平臺的統(tǒng)一應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對于各工作人員經(jīng)濟(jì)權(quán)限的有效轉(zhuǎn)化，進(jìn)而對項目中所涉及的資金展開更加統(tǒng)一規(guī)范的管理，可以切實(shí)保障項目的管理凝聚力。

（三）強(qiáng)化監(jiān)管，保障成本控制實(shí)效性

1.全面成本管控

企業(yè)應(yīng)當(dāng)落實(shí)全面成本管控的目標(biāo)，該方面內(nèi)容主要是指“三全”管理過程，其中三全分別代表著全企業(yè)、全體員工以及全過程。對于計算機(jī)系統(tǒng)集成企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)在原有的基礎(chǔ)上加大對于全面成本的管控力度，引領(lǐng)企業(yè)的各職能部門進(jìn)一步明確自身所具有的職責(zé)，切實(shí)提升項目經(jīng)濟(jì)核算的精確性和有效性。對項目成本所開展的全面管控工作應(yīng)當(dāng)立足于單個且獨(dú)立的項目，而企業(yè)中的各職能部門以及項目部則需要密切圍繞著項目具體落實(shí)的全過程進(jìn)行相互配合，促進(jìn)各自職能的妥善落實(shí)。與此同時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目本身所具有的特點(diǎn)，采取與之相適應(yīng)的管控措施，最大限度降低其出現(xiàn)漏洞的可能性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理成效的優(yōu)化提升[3]。

2.最低化管理

除了全面成本管控以外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)落實(shí)最低化管理目標(biāo)，積極采用能夠同企業(yè)各方面實(shí)際情況相適應(yīng)的成本管理方式，盡可能降低項目成本。企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)樹立起最低化管理的意識，強(qiáng)化開展成本管控工作，提升項目中各項資源的實(shí)際利用效率，并結(jié)合實(shí)踐過程中的各方面情況，強(qiáng)化對項目成本的控制效果。

3.目標(biāo)管控

目標(biāo)管控主要涉及以下幾方面內(nèi)容，包括制定目標(biāo)管理方案，接下來則需要對目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)定，進(jìn)而對目標(biāo)進(jìn)行分解和執(zhí)行。項目在實(shí)際實(shí)施階段，項目管理部的相關(guān)工作人員自身需要積極完成相應(yīng)的直接成本管控的任務(wù)，與此同時，企業(yè)需要促進(jìn)成本管控工作內(nèi)容以及各崗位職能的具體落實(shí)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)各部門的業(yè)績情況，充分將利益和責(zé)任結(jié)合起來，以調(diào)動起工作人員的主觀能動性，最終達(dá)到相應(yīng)的成本管控目標(biāo)。

結(jié)語

綜上所述，優(yōu)化開展財務(wù)管控工作，能夠保障企業(yè)項目管理工作的質(zhì)量與效率，對項目持續(xù)平穩(wěn)進(jìn)行有著積極的促進(jìn)作用。因此，相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)充分樹立起良好的財務(wù)管控意識，并優(yōu)化采取科學(xué)合理的財務(wù)管控措施，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升。