馬超林

（南寧軌道交通集團(tuán)有限責(zé)任公司 廣西壯族自治區(qū)南寧市 530029）

1 地鐵行業(yè)信息化軟件項目的主要特點

國內(nèi)地鐵行業(yè)信息化軟件項目一般分生產(chǎn)運營類系統(tǒng)項目和業(yè)務(wù)管理類系統(tǒng)項目。生產(chǎn)運營類系統(tǒng)項目主要包括信號ATS 系統(tǒng)、自動售檢票系統(tǒng)、綜合監(jiān)控系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)等，建設(shè)實施一般會與地鐵工程建設(shè)（機(jī)電）一起招標(biāo)建設(shè)；業(yè)務(wù)管理類系統(tǒng)項目主要包括協(xié)同辦公系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、施工管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、地鐵官方APP 等系統(tǒng)，建設(shè)實施一般會單獨立項招標(biāo)建設(shè)，本文主要就該類項目建設(shè)管控進(jìn)行探討。地鐵行業(yè)信息化軟件項目通常為多系統(tǒng)開發(fā)和集成的大型信息化項目，具有其行業(yè)的顯著特點。

1.1 覆蓋業(yè)務(wù)面廣

業(yè)務(wù)管控往往涉及上下游業(yè)務(wù)銜接，牽涉地鐵公司多個部門、施工單位、勘查單位、設(shè)計單位、咨詢單位、監(jiān)理單位等地鐵工程參建單位，是一個涉及多方業(yè)務(wù)的集大成者。

1.2 行業(yè)性強

市面上成熟同類軟件在地鐵行業(yè)不太適用。比如工程項目管理系統(tǒng)，普通的工程項目管理主要服務(wù)于乙方（施工單位）。它側(cè)重于工程進(jìn)度管理、施工人員管理、材料使用管理等內(nèi)容；地鐵工程項目管理系統(tǒng)主要服務(wù)于甲方（業(yè)主單位）。它側(cè)重將工程項目管理的上下游業(yè)務(wù)納入其中，范圍包括立項管理、設(shè)計管理、施工進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理，結(jié)算管理等內(nèi)容，具有顯著的行業(yè)特性。

1.3 集成復(fù)雜度高

地鐵行業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)很少獨立運行一般均須與上下游業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行深度集成。例如地鐵合同管理系統(tǒng)充當(dāng)著地鐵資產(chǎn)價值鏈的核心角色，除合同立項、計量、結(jié)算等常規(guī)功能外，還需要與財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、物資管理、資產(chǎn)移交等系統(tǒng)進(jìn)行集成，向上要延伸至概算輸入，對概算回歸進(jìn)行跟蹤控制，向下要延伸至企業(yè)資產(chǎn)價值形成，為資產(chǎn)移交做好輔助數(shù)據(jù)支撐。在業(yè)務(wù)和技術(shù)上的集成度要求很高。

1.4 建設(shè)實施難度大

地鐵行業(yè)信息化項目通常以一體化項目立項招標(biāo)建設(shè)，會涉及軟硬件配套、私有云平臺、多系統(tǒng)集成開發(fā)等眾多內(nèi)容。這要求承擔(dān)單位不僅具備強大的信息化專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)還要具備豐富的地鐵行業(yè)實施經(jīng)驗。再加上地鐵建設(shè)工期一般異常緊張，項目整體建設(shè)實施難度很大。

2 地鐵行業(yè)信息化軟件項目建設(shè)管控存在的主要問題

地鐵行業(yè)信息化軟件項目因其顯著的行業(yè)特點，給日常的項目建設(shè)管控帶來極大挑戰(zhàn)，這其中有乙方原因也有甲方原因。從乙方管控層面分析，普遍存在系統(tǒng)上線滯后、功能未達(dá)預(yù)期、團(tuán)隊人員不穩(wěn)定、項目范圍蔓延、項目文檔缺失等突出問題；從甲方管控層面分析，存在著協(xié)調(diào)力度不足、監(jiān)管意識不強、風(fēng)險管控不力等主要問題。究其根源是復(fù)雜的，既有具體項目組管控上的問題，也受內(nèi)外部環(huán)境的影響。但不管如何，筆者相信只要甲乙雙方本著互利共贏、攜手共進(jìn)的合作誠意，所有的問題都會迎刃而解，項目最終也一定會取得成功。

3 甲方在地鐵行業(yè)軟件項目建設(shè)管控上的定位和職責(zé)

地鐵行業(yè)信息化軟件項目建設(shè)管控存在諸多問題，很大原因來自于我們很多時候根本沒有理清楚甲乙雙方在項目建設(shè)過程中的準(zhǔn)確的角色定位和職責(zé)劃分。作為項目業(yè)主單位首先應(yīng)該找準(zhǔn)自己在整個項目建設(shè)進(jìn)程中的角色定位。既不能事無巨細(xì)、深入細(xì)節(jié)管理，阻礙乙方項目經(jīng)理日常項目管理工作，也不能放任自流、無所作為，任由乙方按自己的節(jié)奏來管控項目。作為項目甲方，我們不是具體事務(wù)執(zhí)行者也不是具體事務(wù)管理者，而是全局的統(tǒng)籌者、監(jiān)管者。筆者認(rèn)為業(yè)主方在軟件項目建設(shè)管控上應(yīng)該是項目總體協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌推進(jìn)的全局監(jiān)管角色。明確了這一點角色定位，那我們在項目建設(shè)上的職責(zé)分工也就清晰了。一是統(tǒng)籌推進(jìn)項目總體建設(shè)進(jìn)程。二是牽頭組織階段性里程碑成果評審。三是督促項目監(jiān)理做好關(guān)鍵過程管控。四是凝聚項目參建各單位攜手推進(jìn)工程建設(shè)。五是協(xié)調(diào)解決項目存在的重難點問題。做好上述甲方角色定位和職責(zé)工作，在整體推進(jìn)地鐵行業(yè)信息化軟件項目建設(shè)上勢必可以更加得心應(yīng)手。

4 甲方在地鐵行業(yè)軟件項目建設(shè)管控上的核心要點

通常項目管理包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾等五大過程，涉及范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理等九個領(lǐng)域。軟件項目建設(shè)管理隸屬項目管理范疇，同樣適用上述過程管理和內(nèi)容管控。作為甲方，除了找準(zhǔn)全局統(tǒng)籌者、監(jiān)管者的甲方角色定位以及理清主要職責(zé)工作外。筆者認(rèn)為甲方應(yīng)該做好范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、溝通管理等核心領(lǐng)域把控。

4.1 成立甲乙雙方聯(lián)合項目組，協(xié)作推進(jìn)項目建設(shè)進(jìn)程

在項目啟動時，成立由甲乙雙方人員共同組成的聯(lián)合項目組協(xié)同推進(jìn)項目建設(shè)。聯(lián)合項目組建議由領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組構(gòu)成，領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)定期聽取項目情況匯報，協(xié)調(diào)解決項目執(zhí)行過程中存在的重難點問題以及階段性、里程碑式成果確認(rèn)。執(zhí)行小組負(fù)責(zé)項目日常事務(wù)執(zhí)行和管理，定期向領(lǐng)導(dǎo)小組做項目情況匯報。在甲方人員中建議同時抽派技術(shù)口和業(yè)務(wù)口人員參與，目前行業(yè)內(nèi)技術(shù)口人員能夠同時熟悉業(yè)務(wù)的人才較少，需要技術(shù)和業(yè)務(wù)雙方跨部門協(xié)作才能更好推進(jìn)項目建設(shè)。需求調(diào)研、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)推廣在甲方層面建議以業(yè)務(wù)口為主，方案設(shè)計、系統(tǒng)部署以及項目日常監(jiān)管建議以技術(shù)口為主。成立甲乙雙方聯(lián)合項目組旨在營造一個共同協(xié)作、便于溝通交流的平臺以最大限度減少矛盾沖突、及時發(fā)現(xiàn)解決問題。

4.2 建立健全良好的溝通體系，營造互利共贏的項目合作伙伴關(guān)系

項目之初應(yīng)該共同建立好良好的溝通機(jī)制，并貫穿軟件項目建設(shè)全過程，有效的溝通在某種程度上往往可以決定項目的成敗。甲方作為項目的業(yè)主單位，在項目上的地位可能無比優(yōu)越，往往被乙方奉為領(lǐng)導(dǎo)。然而，甲方不應(yīng)以此而認(rèn)為自己理所當(dāng)然高高在上，在項目決策上說一不二，否則將會引發(fā)諸多沖突、矛盾重重，最終導(dǎo)致項目走向失敗。地鐵行業(yè)信息化項目因其投資大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、涉及面廣，多部門、多企業(yè)共同參建項目是常態(tài)化現(xiàn)象。如何凝聚這些部門、企業(yè)，團(tuán)結(jié)一致共同完成項目是甲方項目管理者應(yīng)該也必須重視的核心問題。甲乙雙方因為項目走到了一起，目標(biāo)可以說是一致的，就是按時完成項目。但同時因雙方利益、價值定位不同又是一個沖突體。甲方項目管理者應(yīng)該首先認(rèn)清這個事實，其次通過建立有效溝通機(jī)制在雙方利益、價值認(rèn)同方面尋求一個雙方都可以接受的平衡點。同時，結(jié)合換位思考設(shè)身處地的站在對方角度來分析利弊、開誠布公營造互利共贏的合作伙伴關(guān)系，而不是敵對勢力。舉個例子在乙方企業(yè)同時進(jìn)行多項目實施時，項目之間必然會進(jìn)行有限資源的爭奪，可能投入到你的項目的資源就會較少或不夠優(yōu)質(zhì)。在此矛盾中，我們是否可以適當(dāng)放緩工期，理解性的幫助乙方渡過這個時間節(jié)點，而后商乙方后期給予我們項目投入優(yōu)質(zhì)資源以彌補滯后工期。這其中孕育了彼此的信任，也營造著互利共贏的合作伙伴關(guān)系。

4.3 多舉并措深挖潛在需求，防止項目范圍無限蔓延

軟件項目需求范圍蔓延可以稱得上是業(yè)內(nèi)普遍共識，這也是乙方項目管理遭遇的最大挑戰(zhàn)。業(yè)主方始終認(rèn)為需求變化是合情合理的，因為我的業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，隨著項目需求調(diào)研的不斷深入，業(yè)主方對業(yè)務(wù)信息化需求逐漸明晰，原本沒有想好的東西或者原本沒有想好的東西，突然有了更好的想法，于是需求開始變化，不斷延伸，一發(fā)不可收拾。究其原因筆者認(rèn)為主要有兩點，一是乙方調(diào)研人員業(yè)務(wù)經(jīng)驗不足，在調(diào)研階段沒有深挖、引導(dǎo)業(yè)主方表達(dá)出內(nèi)心潛在需求或者沒有在第一時間給業(yè)主方更好的行業(yè)經(jīng)驗參考，以致需求不成熟，給后續(xù)變更埋下隱患；二是業(yè)主方一般均為非信息化人員，在他們潛在意識里面軟件的修改和優(yōu)化變更沒有“成本”，不想工程實體可以看到實物會產(chǎn)生成本代價。

如果做好項目范圍管控？筆者認(rèn)為不論甲乙雙方站在何種立場。首先應(yīng)該達(dá)成一個前提共識，就是確定項目范圍不做什么“有所不為方有所為”。確定項目不做什么比確定項目做什么更為重要。其次做好需求調(diào)研和評審工作。甲方層面應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)決策層限定好需求提出時限即設(shè)置關(guān)門時間，同時派出業(yè)務(wù)骨干全程參與需求調(diào)研；乙方層面指派經(jīng)驗豐富的調(diào)研人員和成功成熟的行業(yè)經(jīng)驗案例和業(yè)主方需求部門開展深入調(diào)研。調(diào)研過程中詢問業(yè)主方“為什么想這么管理業(yè)務(wù)，這樣管理業(yè)務(wù)初衷是什么？”比問“想怎么通過信息化管理業(yè)務(wù)”要好的多。再次，方案設(shè)計時間前移，至少前移至需求評審前。因為在甲方眼里單純的紙面溝通交流需求，沒有看到系統(tǒng)界面實物，往往雙方的理解和實際偏差會很大。經(jīng)驗告訴我們魔鬼始終藏在細(xì)節(jié)中，如果不能將藏在細(xì)節(jié)中的含糊的、不確定的、不合理的需求展示出來，我們永遠(yuǎn)無法遏制需求范圍蔓延。

4.4 擒賊先擒王，識好、用好乙方項目經(jīng)理

軟件項目建設(shè)實施的成敗很大程度上取決于乙方項目經(jīng)理。他作為項目管理具體執(zhí)行負(fù)責(zé)人對項目起著舉足輕重的作用。作為業(yè)主方我們應(yīng)該對乙方項目經(jīng)理進(jìn)行重點關(guān)注。一個好的乙方項目經(jīng)理可以讓甲方監(jiān)管工作更為順暢。反之，則是接連不斷的問題、讓人噩夢縈繞。那問題來了，我們?nèi)绾巫R別乙方指派的項目經(jīng)理是合適的、好的呢？筆者認(rèn)為好的乙方項目經(jīng)理應(yīng)該具備一些優(yōu)秀的特征。一是良好的交際溝通能力；二是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力強，能夠根據(jù)工作任務(wù)，對資源進(jìn)行合理分配，并同時能夠控制、激勵和協(xié)調(diào)團(tuán)隊活動過程，使之相互融合，發(fā)揮最大團(tuán)隊能動性。三是具備豐富項目建設(shè)實施經(jīng)驗。能夠冷靜應(yīng)對各類突發(fā)事件和困難。作為項目業(yè)主我們可以通過合約條款、面試、日常交流等探清乙方項目經(jīng)理是否滿足我們的要求。如果發(fā)現(xiàn)確實不合適，應(yīng)該及時啟動更換程序。沒有一個好的領(lǐng)頭人，項目的工期、質(zhì)量等極大概率是得不到保障的。以合作伙伴關(guān)系用好乙方項目經(jīng)理，劃清工作界面和職責(zé)分工，提要求立標(biāo)準(zhǔn)，其余放手讓乙方項目經(jīng)理施展。記住我們的定位和職責(zé)，切不可無端干預(yù)具體過程執(zhí)行，我們更應(yīng)關(guān)注的是結(jié)果和風(fēng)險把控。

4.5 實行項目監(jiān)理制，協(xié)助做好全過程精細(xì)化管控

地鐵行業(yè)信息化項目一般投資額都較大，普遍在千萬級別，實行項目監(jiān)理制合情合理合法。之所以建議甲方對軟件項目實行項目監(jiān)理制主要考慮有三。一是業(yè)主方項目多、人手少，單個項目投入的項目管理人員極為有限，引入監(jiān)理可以一定程度彌補。二是業(yè)主方除進(jìn)行日常項目監(jiān)管外，還有很多行政審批辦理工作，比如合同計量、財務(wù)支付、會議組織等等，很難做到過程精細(xì)化管理，項目監(jiān)理正好可以派上用場。三是在甲乙雙方之間引入科學(xué)化和專業(yè)化的第三方監(jiān)理管理，可以確保項目按時保質(zhì)完成，通過這種監(jiān)督機(jī)制，能夠更有效地保障信息化項目建設(shè)效果，提高信息化項目建設(shè)實施的成功率。

4.6 劃清職責(zé)工作界面，凝聚企業(yè)內(nèi)部各參建部門

項目的成敗是外因和內(nèi)因共同作用的結(jié)果，外因更多取決于乙方，內(nèi)因則來自甲方。甲方在信息化軟件項目建設(shè)管控上通常會涉及技術(shù)和業(yè)務(wù)兩類部門，一般多以技術(shù)牽頭、業(yè)務(wù)配合的模式開展。因為最終系統(tǒng)要交付到業(yè)務(wù)部門手上，所以業(yè)務(wù)部門應(yīng)該要全程參與。為團(tuán)結(jié)兩類部門力量，協(xié)作推進(jìn)項目進(jìn)程，避免管控過程中發(fā)生沖突，應(yīng)提前劃清雙方工作界面和職責(zé)分工，一般建議技術(shù)負(fù)責(zé)項目日常管控，方案設(shè)計、系統(tǒng)部署、軟硬件安裝等方面審查；業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)需求對接、使用優(yōu)化、系統(tǒng)推廣等工作。此外，在軟件項目規(guī)劃階段，具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)由業(yè)務(wù)口根據(jù)業(yè)務(wù)管控實際提出，切不可根據(jù)行業(yè)慣例配置規(guī)劃。我們相信只要業(yè)主方技術(shù)口和業(yè)務(wù)口精誠合作，項目建設(shè)實施成功指日可待。

4.7 做好上級呈報工作，爭取領(lǐng)導(dǎo)層大力支持

信息化項目歷來就有“一把手工程”之說，地鐵行業(yè)信息化項目也不例外。找準(zhǔn)時機(jī)、做好呈報工作，爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，促進(jìn)重難點問題的解決，這樣項目成功的機(jī)會就會更大。首先，呈報的時機(jī)要把握好，既不能無病呻吟、按部就班，又不能不可捉摸、沒有規(guī)律。建議以項目里程碑、階段重大成果、重難點問題為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置呈報的節(jié)奏。其次，呈報內(nèi)容應(yīng)簡潔明了，既要反映項目取得的成果，也要反映存在的待領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決的問題和可供參考的解決方案。內(nèi)容最好由兩部分構(gòu)成，一部分為高度濃縮的呈閱件，另一部分為包含細(xì)節(jié)的詳報。

5 甲方在推進(jìn)地鐵行業(yè)軟件項目建設(shè)上的一些感悟

近年來隨著人工智能地加速發(fā)展，智慧城市、智慧交通、智慧服務(wù)等概念不斷提出。在城市軌道交通行業(yè)，2020年中國城市軌道交通協(xié)會發(fā)布智慧城軌發(fā)展綱要，進(jìn)一步指明了未來地鐵行業(yè)信息化發(fā)展的方向即“推進(jìn)城軌信息化，發(fā)展智能系統(tǒng)，建設(shè)智慧城軌”。由此可見地鐵行業(yè)信息化作為智慧化的基石顯得尤為重要。如何規(guī)劃好、建設(shè)好、管控好地鐵行業(yè)信息化項目建設(shè)值得我們每個地鐵信息化建設(shè)者值得深思的問題。本文基于筆者的一些經(jīng)歷感受發(fā)表了些淺薄的項目管控思路，希望可以和廣大同行展開探討研究。