宋海江

摘要：辦公室工作性質(zhì)較為特殊，工作頭緒繁多而且責(zé)任重大，如果處理不好，很有可能會影響到單位的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有的甚至還會影響到機(jī)關(guān)的形象.精細(xì)化管理能夠提高辦公室工作的效率，對促進(jìn)單位行政工作的高效運(yùn)轉(zhuǎn)具有十分積極的作用，但是當(dāng)前辦公室精細(xì)化管理在實(shí)踐中存在一定的問題，精細(xì)化管理的特征和效果不明顯?；诖?，筆者首先分析了精細(xì)化管理在辦公室工作中的難點(diǎn)，然后探討了相應(yīng)的解決對策和措施，以期待能為辦公室精細(xì)化管理提供一定的參考.

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理;辦公室;管理制度

一、責(zé)任與執(zhí)行

責(zé)任，在單位層面，就是崗位責(zé)任制，是指根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確規(guī)定其職責(zé)、權(quán)限，并按照規(guī)定的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核及獎懲而建立起來的制度。相信這點(diǎn)大家都容易理解，每個(gè)部門有部門職責(zé)，每個(gè)崗位有崗位責(zé)任。但有了責(zé)任，并不代表就能各司其職，通力合作，直奔目標(biāo)。在履責(zé)過程中，常常還存在交叉錯(cuò)位、扯皮推諉、責(zé)任真空、管理低效率等情況存在。那么，如何才能做到責(zé)任明晰，執(zhí)行到位呢，我認(rèn)為應(yīng)基于以下三方面的考慮。

（一）責(zé)任意識

如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，是管理實(shí)踐一大難題。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，組織內(nèi)只有兩個(gè)層級是有完整的責(zé)任意識的：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)，他承擔(dān)著生死存亡的壓力;一個(gè)是一線員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。管理者在心態(tài)上和行為上要承擔(dān)起獨(dú)特的責(zé)任：心態(tài)上，承擔(dān)起“合伙人”的責(zé)任，一切從單位戰(zhàn)略和執(zhí)行效率出發(fā);行為上，承擔(dān)起“服務(wù)員”的責(zé)任，服務(wù)好上級、服務(wù)好員工。

（二）執(zhí)行效果

曾有管理業(yè)界研究過，企業(yè)執(zhí)行力差的原因不外乎五個(gè)：員工不知道干什么、不知道怎么干、干起來不順暢、不知道干好了有什么好處、知道干不好沒什么壞處。

1、不知道干什么

責(zé)任不清晰或責(zé)任偏離戰(zhàn)略，就是沒有解決好員工不知道干什么的問題上。員工不知道干什么，就會根據(jù)自己的意圖去揣測，但這樣缺乏溝通的揣測，對于工作效果往往大打折扣。

2、不知道怎么干

原因較多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法問題，如有的企業(yè)對員工做勵志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;其中需要注意的是，對于管理者來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

二、協(xié)同與流程

相對于責(zé)任不清晰，協(xié)同問題更加難以解決，也就是上面提到的干起來不暢順的問題。并不是每個(gè)部門的目標(biāo)，累加起來就等于單位層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)情況經(jīng)常發(fā)生偏離甚至沖突的現(xiàn)象，需要執(zhí)行者協(xié)同起來共同發(fā)揮最大價(jià)值。層級之間、部門之間的協(xié)同，大部分企業(yè)主要是靠人的自覺性與責(zé)任心來推動，自由發(fā)揮，未能形成系統(tǒng)，效果喜憂參半。

（一）協(xié)同為什么難

1、各掃門前雪，只為部門績效負(fù)責(zé)

單位大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驅(qū)動力就會變得越來越弱，再加上績效考核的邊界所限與利益趨避，驅(qū)使大家“各掃門前雪”，凡是有考核的，大家積極去做，想方設(shè)法拿高分，即使一件事情對單位長遠(yuǎn)利益有傷害也在所不惜，形成“三不管”地帶，在很多組織都容易產(chǎn)生協(xié)同不順暢的現(xiàn)象。

2、部門墻，只考慮專業(yè)，不考慮組織目標(biāo)

部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在單位中造成難以逾越的部門墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。

（二）如何協(xié)同效率更高

那么如何協(xié)同，才能將不同責(zé)任體系內(nèi)的員工共同創(chuàng)造最大效益呢，主要是通過系統(tǒng)化、流程化。單位如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就無法發(fā)揮組織化的力量。系統(tǒng)化、流程化是異常艱難的過程，很多單位都試圖這樣做，但大多半途而廢，或者還在艱難探索。

三、激勵與考評

員工不知道干好了有什么好處，或者知道干不好沒什么壞處，都會使組織缺乏動力，運(yùn)轉(zhuǎn)不起來。要解決這問題，必須引入激勵與考評。

（一）激勵做得好，能夠讓單位擁有持續(xù)的生命力

當(dāng)單位建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵員工。薪酬激勵的根本是評價(jià)事，不是評價(jià)人，管理者主要責(zé)任不是找人的毛病或缺點(diǎn)，是評價(jià)人在崗位責(zé)任上發(fā)揮的價(jià)值，人是否達(dá)到了工作要求，在結(jié)果和目標(biāo)之間做考核。一個(gè)單位的工作靠分工與一體化運(yùn)作，哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉鏈子，一定要把每個(gè)短板都及時(shí)補(bǔ)上，調(diào)動資源來解決問題。考評的目的是糾偏，是看員工的工作結(jié)果跟要求有沒有差距，是主觀原因還是客觀原因。

（二）科學(xué)公平的考評是激勵能夠起作用的前提

要想使激勵能夠在組織中起到正面的引導(dǎo)作用，公正的考評是激勵能夠起作用的前提。干好干壞一個(gè)樣，才是最大的不公平。主觀的不公平就會導(dǎo)致人心不穩(wěn)，進(jìn)而導(dǎo)致組織懈怠。那么如何考評才能做到科學(xué)公平呢，我認(rèn)為應(yīng)至少考慮以下三點(diǎn)：

1、明晰的管理者考核職責(zé)

績效考評絕不僅僅是人事或薪酬部門的事，而是所有管理者的事。每一個(gè)層級的管理者對直接下屬的績效考評承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對下屬進(jìn)行主觀評價(jià)，不應(yīng)一級推一級，最后責(zé)任都推到老板身上。

2、科學(xué)的績效考評程序

作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接下屬做出一份詳細(xì)完整的績效考評報(bào)告，報(bào)告主要包括四個(gè)部分：

（1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評判，最好有具體的案例做支撐。

（2）定性分析，針對各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、團(tuán)隊(duì)合作、決策能力與溝通能力等十多項(xiàng)，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補(bǔ)充。

（3）下年度個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)與員工溝通時(shí)得到的信息，指導(dǎo)下屬制訂下一年度的重點(diǎn)改進(jìn)計(jì)劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等。

（4）員工個(gè)人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點(diǎn)和背后的邏輯之后，對上司的評價(jià)給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)壓給部下，而是努力做到以理服人，讓下屬口服心服。

總之，辦公室人需要不斷學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步。一定要讓努力工作的人充滿希望。人的問題解決好了，一切問題就迎刃而解了。

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