文：宋菲 圖：劉凱

對(duì)于總經(jīng)理潘占福領(lǐng)軍的一汽-大眾來說，新的征程既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，而在守正創(chuàng)新之路上，把握好數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一關(guān)鍵核心則顯得至關(guān)重要。根植中國汽車行業(yè)30 年，一汽-大眾持續(xù)精進(jìn)構(gòu)筑體系能力，在取得斐然成績的同時(shí)，也收獲了卓而不凡的遠(yuǎn)見、決心和行動(dòng)力。馭勢(shì)而行、以變應(yīng)變，一汽-大眾勇敢行進(jìn)在這條荊棘密布、崎嶇坎坷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上。其中，下轄組織資源管理、IT 業(yè)務(wù)管理兩塊主要業(yè)務(wù)的管理服務(wù)部，其職能也從原先單純的支持性部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程的發(fā)起者和組織者。

不破不立，梳理打通“部門墻”

傳統(tǒng)的大型企業(yè)組織架構(gòu)經(jīng)過長時(shí)間的運(yùn)行和發(fā)展，會(huì)容易形成部門間“各自為戰(zhàn)”的狀態(tài)，而這種狀態(tài)很難適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)變革和市場(chǎng)競爭對(duì)企業(yè)高效運(yùn)行的要求。對(duì)于一汽-大眾的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，邁出第一步就頗具挑戰(zhàn)，必須要考慮一汽-大眾的實(shí)際情況，以及各部門之間的協(xié)同，還有對(duì)整體體系能力的進(jìn)一步提升和賦能。

一汽-大眾管理服務(wù)部總監(jiān)竇恒言直言，在對(duì)比分析后，他們最終決定把打通“部門墻”、重新構(gòu)建公司流程框架作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步?！皩?duì)于一汽-大眾這種體系龐大的企業(yè)而言，開展數(shù)字化變革無異于‘大象跳舞’。各職能部門往往已經(jīng)形成了自己的模式和流程，在這種前提下要實(shí)現(xiàn)全公司的數(shù)字化很難步調(diào)一致。只有跨越了部門和體系的流程，才能使部門之間形成合力，共同推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型?！?/p>

一汽-大眾管理服務(wù)部總監(jiān)竇恒言

學(xué)員座談會(huì)

培訓(xùn)班學(xué)員

以此為目標(biāo)，一汽-大眾正致力于讓流程把組織里的不同部門連接起來，讓業(yè)務(wù)流程沿著組織機(jī)構(gòu)既能縱向運(yùn)行、又能跨部門橫向協(xié)同，讓組織由傳統(tǒng)的職能化管理模式向流程化管理模式轉(zhuǎn)變，從而解決流程重復(fù)設(shè)計(jì)、流程空白等問題。

只有業(yè)務(wù)的根本性問題解決了，才能沿著數(shù)據(jù)思路建設(shè)數(shù)字化系統(tǒng)、構(gòu)建數(shù)據(jù)底座，用數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的高價(jià)值、高質(zhì)量交付。

時(shí)不我待，從“點(diǎn)、線、面”并行展開

一汽-大眾在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初期，并沒有盲目跟風(fēng)，他們選擇結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)因地制宜，基于現(xiàn)實(shí)，錨定業(yè)務(wù)，形成適合企業(yè)自身的數(shù)字化場(chǎng)景模型，找出合適的方法來解決業(yè)務(wù)問題，謀定而后動(dòng)。

但“后動(dòng)”并不代表行動(dòng)的遲緩，相反，一汽-大眾的做法凸顯其深思熟慮后的果斷——采取“點(diǎn)、線、面”并行的路徑開展工作，以加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型進(jìn)程?！包c(diǎn)”即痛點(diǎn)，找到業(yè)務(wù)難點(diǎn)、痛點(diǎn)和其中蘊(yùn)含的商業(yè)潛力，進(jìn)行數(shù)字化變革；“線”即把業(yè)務(wù)流程做全面的數(shù)字化啟動(dòng)；“面”即把整個(gè)業(yè)務(wù)做數(shù)字化平臺(tái)管理。

“數(shù)字化平臺(tái)的建立才意味著真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。”在竇恒言總監(jiān)看來，此前做的應(yīng)該叫信息化，得到信息要經(jīng)過人為加工后才能對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行干預(yù)。而數(shù)字化平臺(tái)建立之后，數(shù)字化可以直接發(fā)力，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的躍升。為推進(jìn)數(shù)字化管理，一汽-大眾還成立了直屬總經(jīng)理管理的數(shù)字化變革辦公室，幫助各個(gè)業(yè)務(wù)部門找到并解決痛點(diǎn)，助力數(shù)字化變革順利實(shí)施。

顯然，一系列精益數(shù)字化管理舉措已經(jīng)讓企業(yè)轉(zhuǎn)型取得了突破性進(jìn)展。企業(yè)運(yùn)營方面，一汽-大眾已實(shí)現(xiàn)雙品牌訂單交付周期縮短，規(guī)范零件數(shù)據(jù)和流程，零件清單一致性由80%提升到100%；營銷方面，已實(shí)現(xiàn)1 400 萬用戶注冊(cè)，200 萬月活，20 萬到店客流，2 萬成交量，觸點(diǎn)覆蓋度從80%提高至100%；經(jīng)銷商生態(tài)方面，搭建EP/MEP 廠店一體化生態(tài)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)在線化和智能化處理、經(jīng)銷商獲客能力與銷售管理效率等方面不同程度的提升。

擁抱變化，以“轉(zhuǎn)型新勢(shì)力”的遠(yuǎn)見面對(duì)挑戰(zhàn)

盡管如此，對(duì)一汽-大眾而言，轉(zhuǎn)型之路依然道阻且長。要推進(jìn)數(shù)字化變革，支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地，建設(shè)一支有激情、有信念、有能力的人才隊(duì)伍勢(shì)在必行。一汽-大眾數(shù)字化人才培訓(xùn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的落地，彰顯了一汽-大眾主動(dòng)擁抱變化的態(tài)度。

2020 年，一汽-大眾以培養(yǎng)一批優(yōu)質(zhì)的開發(fā)類和產(chǎn)品類后備人才為目標(biāo)，聯(lián)合行業(yè)內(nèi)頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)資源，利用高效的脫產(chǎn)培訓(xùn)模式，打造了一所具有一汽-大眾基因的創(chuàng)變型數(shù)字化人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！?。第一期60 名學(xué)員是一汽-大眾從內(nèi)部報(bào)名的1 300 多名年輕員工中層層選拔出來的，從2020 年8 月開始經(jīng)過11 個(gè)月的全脫產(chǎn)培訓(xùn)，畢業(yè)后再回到一汽-大眾，在新的崗位上發(fā)揮“轉(zhuǎn)型新勢(shì)力”的優(yōu)秀才能。這個(gè)項(xiàng)目在國內(nèi)車企當(dāng)中尚屬首次，而這所數(shù)字化人才“黃埔軍?！钡某闪⒑瓦\(yùn)行，不僅是一汽-大眾有史以來周期最長的精細(xì)化運(yùn)營全脫產(chǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目，更是其數(shù)字化人才戰(zhàn)略實(shí)施的重要標(biāo)志之一。

這些被譽(yù)為“轉(zhuǎn)型新勢(shì)力”的學(xué)員，承載著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的使命，遠(yuǎn)赴寧波、上海、杭州去完成新的學(xué)業(yè)。截至目前，第二期的60 名一汽-大眾數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)班學(xué)員已遠(yuǎn)赴他鄉(xiāng)，為一汽-大眾未來的數(shù)字化征程積蓄前行的力量。

三十而立、再啟新局、深耕基礎(chǔ)、守正創(chuàng)新。一汽-大眾以“啟新”之勢(shì)，全面擁抱新時(shí)代發(fā)展機(jī)遇，以創(chuàng)新數(shù)字化管理手段推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，將數(shù)字化打造成企業(yè)面向未來真正的核心競爭力，從而不斷為未來的新生代用戶打造超越期待的高品質(zhì)出行體驗(yàn)。