張學(xué)素

摘要：為發(fā)揮各自資源優(yōu)勢，國有企業(yè)通過組建小型合資公司，實現(xiàn)彼此資源共享、企業(yè)共建、優(yōu)勢互補(bǔ)、業(yè)務(wù)雙贏、風(fēng)險共擔(dān)。由于國有企業(yè)股東對小型合資企業(yè)管理體制機(jī)制、內(nèi)控決策程序等方面存在諸多制約因素，導(dǎo)致小型國有合資企業(yè)經(jīng)理層在涉及業(yè)務(wù)拓展、內(nèi)部管理創(chuàng)新、重要事項決策等方面程序復(fù)雜繁瑣，缺乏大膽管理、大膽創(chuàng)新動能。本文作者以自身多年國有合資公司管理工作中遇到的問題，通過分析小型國有合資企業(yè)的特點、存在的問題、原因分析，提出解決問題的建議方案，以期能對小型國有合資企業(yè)管理有所幫助。

關(guān)鍵詞：新建小型國企 管理 問題 分析 解決方案

現(xiàn)代企業(yè)制度具有產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)等方面的特征，如何實現(xiàn)國有合資企業(yè)科學(xué)管理，保障國有合資公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和治理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)成為長期以來困擾國有合資企業(yè)經(jīng)理層的一項棘手問題，也是小型國有合資企業(yè)經(jīng)理層面臨的現(xiàn)實問題和迫切需要解決的問題。

一、小型國有合資企業(yè)的特點

（一）資產(chǎn)規(guī)模小，以輕資產(chǎn)或平臺型為主，投資風(fēng)險可控

小型國有合資企業(yè)一般注冊資本金少，以輕資產(chǎn)型企業(yè)或為平臺型企業(yè)為主，股東方以追求投資少、回報快、風(fēng)險低為其主要目的?！岸?、平、快”是其鮮明的特征，尤其是輕資產(chǎn)企業(yè)或平臺型企業(yè)，由于沒有重資產(chǎn)投入，投資風(fēng)險可控，一旦出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險或經(jīng)營風(fēng)險不可控或股東利益受損等情形，股東方可以快速減資、撤資或解散公司，股東決策程序簡便快速，可以減輕因大額固定資產(chǎn)損益、拍賣、評估等環(huán)節(jié)因素的復(fù)雜程序，實現(xiàn)投資風(fēng)險可控。

（二）業(yè)務(wù)功能定位明確

小型國有合資企業(yè)業(yè)務(wù)功能往往定位于“平臺”、“項目”、“平臺+項目”等業(yè)務(wù)類別。在股東方合資時，股東投資協(xié)議書或章程中基本明確規(guī)定合資公司的業(yè)務(wù)功能定位、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，合資企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營上一般要求與各合資股東方及其子、分公司的業(yè)務(wù)上要錯位經(jīng)營、和諧發(fā)展，避免競爭。

（三）管理制度參照股東方制度制定或執(zhí)行

小型國有合資企業(yè)內(nèi)部重要管理制度基本上以控股股東的內(nèi)部管理制度為版本，參考其他股東方的管理制度，結(jié)合合資公司內(nèi)部實際制定。企業(yè)內(nèi)部管理制度規(guī)范，有章可循、有據(jù)可依，基本實現(xiàn)制度流程化、流程制度化。涉及“三重一大”、“人、財、物”等事項都有明確的議事規(guī)則，內(nèi)部管理風(fēng)險可控。

（四）管理團(tuán)隊股東方委派

大多數(shù)小型國有合資企業(yè)在成立時，合資公司章程中都明確規(guī)定了股東方委派高管的職務(wù)、職數(shù)等條款，其最直接的依據(jù)是投資股比大小。由股東方委派高管組成合資公司的管理團(tuán)隊，最鮮明的特征是委派高管的組織關(guān)系在各自股東方，合資公司董事長（總經(jīng)理）有對高管的考核權(quán)、人事調(diào)整建議權(quán)等，但最終的考核權(quán)、人事決定權(quán)在各自股東方。

（五）績效分配基本均衡

大多數(shù)小型國有合資企業(yè)的工資總額是額定的，列入年度控股股東方工資總額預(yù)算體系內(nèi)，增長幅度及比例大小一般根據(jù)年度最終考核確定，董事會獎勵經(jīng)理層的獎金，經(jīng)理層無權(quán)私自截留，需上交各自股東方，由股東方?jīng)Q定獎金的去留、分配等。合資企業(yè)內(nèi)部大部分部門員工之間的崗位薪酬差距不大，績效激勵考核形式大于實質(zhì)，精神鼓勵大于物質(zhì)鼓勵。

二、存在的問題

（一）體制機(jī)制創(chuàng)新活力不足

國有合資企業(yè)一般都擁有某一領(lǐng)域的要素資源優(yōu)勢，為延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，做大業(yè)務(wù)量，實現(xiàn)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)節(jié)點的互聯(lián)互通，搶占更多的市場空間，增強(qiáng)資源互補(bǔ)型企業(yè)間的粘合，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，通過組建國有合資公司實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是其途徑之一。小型國有合資企業(yè)雖小，但股東方都是國有企業(yè)，從管理受控的角度出發(fā)，合資企業(yè)內(nèi)部管理涉及的薪酬待遇、績效激勵、福利待遇、人事層級、物資采購以及“人、財、物”等的制度很難突破股東方規(guī)定的底線。合資企業(yè)經(jīng)理層對合資公司內(nèi)部管理制度基本上執(zhí)行的是控股股東方規(guī)定范圍內(nèi)的管理制度，體制機(jī)制靈活度不足，難以在內(nèi)部管理上大膽創(chuàng)新突破。

（二）組織效能低下

小型國有合資企業(yè)通常由股東方委派管理層人員組成管理團(tuán)隊，受團(tuán)隊文化融合、股東利益等因素制約影響，管理層在處理公司內(nèi)外部事務(wù)時意見不一，決策難以貫徹落實等問題。組織內(nèi)部潛能激發(fā)動能不足，執(zhí)行力不強(qiáng)，對外難以形成組合拳。組織決策缺乏科學(xué)性，缺乏凝聚管理層團(tuán)隊精氣神的有效抓手。員工觀望心里強(qiáng)，歸屬感欠缺，流動性大，隊伍穩(wěn)定性差。企業(yè)文化難以形成，組合優(yōu)勢疲軟，組織效能低下。

（三）創(chuàng)新?lián)?dāng)責(zé)任不強(qiáng)

國有企業(yè)控股股東方、董事會對合資企業(yè)以“目標(biāo)績效”考核作為第一導(dǎo)向的管理體制決定了小型國有合資企業(yè)的經(jīng)理層在日常管理中，重點考慮的是資產(chǎn)保值增值、投資收益率、風(fēng)險控制、績效考核、安全管理等關(guān)鍵性指標(biāo)，企業(yè)經(jīng)理層以完成年度股東方、董事會下達(dá)的各項考核指標(biāo)為己任。年度中心工作也始終圍繞著考核指標(biāo)開展，主動作為少、被動管理多，創(chuàng)新?lián)?dāng)?shù)呢?zé)任意識不強(qiáng)，怕承擔(dān)責(zé)任，顧慮因素多，經(jīng)常被“不求有功，但求無過”的潛意識邏輯思維主導(dǎo)。

三、原因分析

（一）業(yè)務(wù)至上思想主導(dǎo)，忽視其他因素的反制約作用

業(yè)務(wù)資源組合或優(yōu)勢互補(bǔ)是大部分小型國有合資公司組建考慮的前提。合資前，合資各方在組建合資公司的項目調(diào)研、本底調(diào)查、洽談等環(huán)節(jié)中更多考慮的是業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)快速增量、擴(kuò)張、延伸，在提供決策層決策的組建國有合資公司的可行性研究報告上更多重視業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、投資收益等可量化表現(xiàn)的因素，輕視決策機(jī)制、內(nèi)控管理機(jī)制、績效激勵機(jī)制、財務(wù)風(fēng)控機(jī)制等非量化潛在的系統(tǒng)性因素的反制約作用。

（二）股東利益至上引導(dǎo)，忽視同心同向的正激勵作用

股東利益至上是大部分小型國有合資企業(yè)股比結(jié)構(gòu)組成的基礎(chǔ)。一方面，股東方雖都是國有企業(yè)，由于代表各自股東方利益，為謀求在股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層有更多的決策權(quán)或話語權(quán)，合資各方通常會根據(jù)項目的戰(zhàn)略目的、投資性質(zhì)、規(guī)模大小、投資收益等，謀求不同的股比，股比的多少決定了股東方對合資企業(yè)的控制程度以及在“三會”和經(jīng)理層中人員的職務(wù)、數(shù)量等。另一方面，合資各方的資源不平衡，合資方都想更多利用其他方的資源，為自己提供便利，胳膊向內(nèi)的傳統(tǒng)習(xí)慣思維使相互之間缺乏信任，同心同向的正激勵作用無法有效發(fā)揮。

（三）現(xiàn)代企業(yè)治理體系未能真正得以貫徹落實

現(xiàn)代企業(yè)治理體系的基本原則要求完善“三會”治理體系，充分發(fā)揮市場經(jīng)濟(jì)條件下“三會”在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用。國有合資企業(yè)按股東會、董事會、監(jiān)事會設(shè)立“三會”，履行“三會”制度，但往往很多小型國有合資企業(yè)“三會”形同虛設(shè)，“三會”召開時間隨意性強(qiáng)，董事不“懂事”，監(jiān)事不“監(jiān)視”，股東會領(lǐng)導(dǎo)下的董事會、高層管理人員基本上屬于股東方委派，屁股指揮腦袋，高層管理人員的“帽子”、“票子”都掌控在各自股東方的手里，股東干預(yù)日常經(jīng)營、內(nèi)部管理、經(jīng)理層的決策機(jī)制等現(xiàn)象屢見不鮮，導(dǎo)致經(jīng)理層處理公司內(nèi)部事務(wù)猶豫不決、畏手畏腳。

（四）職責(zé)履行不當(dāng)，以監(jiān)督代替信任

股東方委派的管理人員由于長期以來受各自的管理體制、企業(yè)文化等因素的影響，往往站在各自的立場看問題，極力維護(hù)各自出資人的利益，在涉及利益問題或重大業(yè)務(wù)決策時不能正確履行職責(zé)，站位不當(dāng)，主觀性強(qiáng)，喪失商機(jī)。股比小的一方在委派高管時，有時基于配合和自身利益角度考慮，委派的高管不具有與其崗位相適應(yīng)的專業(yè)能力，或是以委派財務(wù)總監(jiān)（負(fù)責(zé)人）身份進(jìn)入經(jīng)理層，以監(jiān)督公司日常運(yùn)行，以此來取代信任。

（五）企業(yè)文化不同，融合發(fā)展難度大

國有企業(yè)的文化是國有企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的文化觀、價值觀等，是企業(yè)個性文化的根本體現(xiàn)，公司越悠久的國有企業(yè)，文化越根深蒂固，在其員工身上體現(xiàn)得越明顯，影響越深刻，文化還往往還具有很強(qiáng)的區(qū)域性特征。在小型國有合資企業(yè)內(nèi)部管理上更是呈現(xiàn)文化迥異、價值觀相左等管理理念不一，融合難度大，即所謂的管理上出現(xiàn)“合而不融”、“兩張皮”現(xiàn)象。

四、解決方案建議

（一）源頭把關(guān)，明確股東對合資企業(yè)管理清單

1、談透。合資談判前，股東方應(yīng)對合資項目在各自可行性決策的基礎(chǔ)上，合資方就核心利益內(nèi)容再整理、再洽談、再統(tǒng)一，務(wù)必達(dá)成一致意見，努力尋求最大公約數(shù)，畫出最大同心圓。洽談應(yīng)先小人后君子，把問題談細(xì)、談清、談透，以菜單式談清細(xì)節(jié)，掃清障礙，避免把問題留給經(jīng)理層。

2、明確。合資公司組建前股東方涉及核心內(nèi)容的一致意見必須以書面協(xié)議的形成予以明確，切忌口頭達(dá)成一致的內(nèi)容或承諾，避免因洽談人員變動導(dǎo)致的扯皮推諉現(xiàn)象。明確經(jīng)理層的組成、身份的轉(zhuǎn)變、考核機(jī)制，以便行動步調(diào)一致，在投資協(xié)議書和章程中予以明確，做到權(quán)責(zé)清晰、職責(zé)明確，使合資各方真正捆綁成命運(yùn)共同體。

（二）切實貫徹現(xiàn)代企業(yè)治理體系，創(chuàng)新小型國有合資公司內(nèi)部管理體制機(jī)制

1、從章程上明晰“三會”事權(quán)負(fù)面清單。股東方關(guān)注資產(chǎn)的保值增值，關(guān)注投資回報率，關(guān)注投資分險控制;董事會負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略層面決策，經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)層面具體執(zhí)行落實，監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督合規(guī)性審查，各施其職。

信任是基礎(chǔ)，“三會”各層級首先要明確各自的職責(zé)、管理權(quán)限，“不越位”、“不越權(quán)”、“少干涉”是底線。要充分信任經(jīng)理層的崗位適任能力，調(diào)動經(jīng)理層的積極性，讓經(jīng)理層放開手腳，創(chuàng)新合資企業(yè)內(nèi)部管理，探索創(chuàng)新性管理思維，建立容錯糾錯機(jī)制，在負(fù)面清單的基礎(chǔ)上，給予更多的探索性管理創(chuàng)新。

2、創(chuàng)新經(jīng)理層組成結(jié)構(gòu)模式，嘗試突破國企行政級別制約。首先，建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的職業(yè)經(jīng)理制度。經(jīng)理班子中的總經(jīng)理由股東方根據(jù)公司功能定位市場化選聘或從股東方內(nèi)部選聘，打破傳統(tǒng)國企行政級別局限，實行完全職業(yè)經(jīng)理人模式，其他經(jīng)理層成員可由職業(yè)經(jīng)理人或股東方委派組成，由股東方授權(quán)董事會與職業(yè)經(jīng)理人約定相應(yīng)正負(fù)激勵考核條款。其次，將經(jīng)理層委派制改為合資公司聘任制。在合資公司存續(xù)期間，經(jīng)理層人員的勞動關(guān)系、薪酬待遇、考核體系等全部轉(zhuǎn)至合資公司，由董事會與經(jīng)理層簽訂契約化協(xié)議，實行任期考核制。各股東方保留經(jīng)理層人員原有身份，經(jīng)理層人員因股東方工作需要或其他原因調(diào)離，恢復(fù)其原有身份待遇。原則上不干預(yù)經(jīng)理層的日常經(jīng)營活動，給予經(jīng)理層高度的決策決定權(quán)。在思想上徹底轉(zhuǎn)變國企固有行政級別（帽子）思維，施行市場化管理體系，實行市場化薪酬，從長度和寬度解決國企業(yè)行政級別問題。

3、給與合資公司經(jīng)理層在內(nèi)部管理上高度“自治權(quán)”。首先，國有合資企業(yè)姓“國”不姓“私”，遵章守紀(jì)、合規(guī)合法經(jīng)營是先決條件。在不違反“國”字號治理原則下，以激發(fā)經(jīng)理層和各層級員工潛在動力為導(dǎo)向，在人力資源、內(nèi)部績效考核、薪酬福利待遇等涉及員工切身利益和動力因素等方面，應(yīng)突破股東方的規(guī)定要求，真正做到與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，與業(yè)務(wù)開拓成效掛鉤，與項目攻關(guān)成果掛鉤，拉開差距，體現(xiàn)問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。其次，在經(jīng)理層成員配置組成上，給與合資公司總經(jīng)理有充分的自主權(quán)。國有合資的經(jīng)理層多為股東方委派，差異化的性格、作風(fēng)、處事方式雖有互補(bǔ)性的優(yōu)點，也存在溝通障礙、團(tuán)隊凝聚力差、執(zhí)行力低下等缺點，應(yīng)充分聽取合資公司總經(jīng)理的意見，及時調(diào)整經(jīng)理層人員，給與總經(jīng)理更多的建議權(quán)和決定權(quán)。第三，合資企業(yè)股東應(yīng)設(shè)定一定的輔佐期，給予一定的業(yè)務(wù)資源傾斜。輔助期滿后，在完成投資回報率的前提下，給予額外可觀的績效獎勵或股權(quán)激勵。同時，設(shè)立一定的風(fēng)險抵押金，激發(fā)干事?lián)?dāng)?shù)呢?zé)任，做到獎罰分明，建立“容錯糾錯”制度，鼓勵大膽創(chuàng)新。

（三）建立國有小型合資企業(yè)投資風(fēng)險數(shù)字化信息動態(tài)預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)

為防止國有資產(chǎn)流失，導(dǎo)致股東方投資受損，資產(chǎn)減值。股東方應(yīng)利用信息化手段建立投資企業(yè)投資風(fēng)險數(shù)字化信息動態(tài)預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括投資企業(yè)基本情況、重點財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、勞資數(shù)據(jù)、財務(wù)往來數(shù)據(jù)等關(guān)鍵性信息，由負(fù)責(zé)企業(yè)管理或投資的部門在后臺不定時進(jìn)行動態(tài)預(yù)警監(jiān)控，起到監(jiān)管作用。一旦發(fā)現(xiàn)異常，股東方應(yīng)及時會商，第一時間約談經(jīng)理層，及時糾偏，防止國有資產(chǎn)流失，控制投資風(fēng)險。

五、結(jié)束語

小型國有合資企業(yè)，股東方應(yīng)認(rèn)真貫徹落實現(xiàn)代企業(yè)管理治理體系和治理能力現(xiàn)代化，適應(yīng)新發(fā)展階段和新時代社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，以“管得住、放得開”為原則，從戰(zhàn)略性、經(jīng)濟(jì)性、高效性的角度考慮企業(yè)的管理體系，真正發(fā)揮各自要素資源組合優(yōu)勢互補(bǔ)的1+1>2的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，推動企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新、激發(fā)系統(tǒng)動力，實現(xiàn)融合發(fā)展。

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